Comment Siam City Cement a construit une chaîne d’approvisionnement Lean à haute performance

Le secteur du ciment évolue dans un environnement à forte intensité capitalistique, caractérisé par des marges serrées et des exigences opérationnelles élevées. L’efficacité de la production, la solidité de la logistique et un contrôle rigoureux des coûts sont des facteurs essentiels pour garantir une compétitivité à long terme.

Dans un secteur où les moindres variations d’efficacité ont un impact direct sur la rentabilité globale, l’excellence opérationnelle joue un rôle stratégique, tout particulièrement dans les opérations industrielles de grande envergure et de forte complexité.

Transformer un héritage industriel solide en un système Lean structuré

Présente sur le marché depuis plus de 50 ans, la société Siam City Cement Public Company Limited (SCCC) s’est forgé une solide réputation fondée sur l’excellence opérationnelle, une expertise approfondie du secteur et des décennies de savoir-faire accumulé. Comptant parmi les principaux producteurs de ciment de Thaïlande, SCCC évolue au sein d’une chaîne de valeur industrielle extrêmement complexe.

Dans ce contexte exigeant et concurrentiel, marqué par des objectifs clairs en matière de développement durable et d’efficacité énergétique, il est apparu nécessaire que l’organisation évolue vers un modèle de pilotage plus structuré, plus rigoureux et résolument tourné vers l’amélioration continue.

C’est dans cet esprit qu’un parcours Lean a été lancé, en 2019, à l’échelle de la chaîne d’approvisionnement, afin d’établir un système pérenne de création de valeur et d’élimination systématique des gaspillages.

Repousser les limites de la performance opérationnelle

Malgré son héritage opérationnel fort et son positionnement sur le marché, la chaîne d’approvisionnement était confrontée à des défis structurels qui limitaient sa performance et sa flexibilité.

Une phase de diagnostic approfondi a mis en évidence des contraintes opérationnelles, logistiques et financières qui nuisaient à l’efficacité, à l’utilisation des capitaux et à la réactivité globale. Pour relever ces défis, il ne suffisait pas d’apporter des améliorations ponctuelles : il fallait opérer une transformation systémique.

Performances limitées et variabilité dans la production de sacs

La production de sacs affichait un TRS de 63 %, ce qui traduisait d’importantes pertes en termes de disponibilité, de performance et de qualité. La production moyenne s’élevait à 90 000 sacs par équipe, un chiffre inférieur à la capacité installée, tandis que les temps de changement de marque atteignaient 35 minutes par équipe, ce qui entraînait une variabilité et réduisait la flexibilité opérationnelle.

Cette combinaison de facteurs contraignait la capacité de production réelle et limitait l’aptitude de l’usine à répondre rapidement aux exigences du marché, dans un secteur où l’efficacité opérationnelle conditionne directement la compétitivité.

Stocks excédentaires et immobilisation de capital

Les stocks de produits finis représentaient 35 jours de demande, ce qui révélait une opportunité d’améliorer l’alignement des flux et la maîtrise des stocks à l’échelle de la chaîne d’approvisionnement.

Au-delà de l’impact financier, ce niveau de stocks signalait un défaut d’alignement entre la planification, la production et la demande réelle, renforçant ainsi la nécessité d’une plus grande stabilité et d’une meilleure synchronisation à l’échelle de la chaîne.

Inefficacités opérationnelles à l’ensachage et au chargement

L’opération de chargement ne présentait qu’un taux d’utilisation de 50 % du chargeur automatique, avec un recours élevé à l’intervention manuelle. De plus, environ 13 minutes d’activités sans valeur ajoutée par camion ont été identifiées, ce qui a eu un impact sur la durée totale du cycle logistique.

La fiabilité des équipements s’établissait à 85 %, traduisant des pertes de disponibilité qui affectaient la stabilité opérationnelle. Dans un environnement à fort volume, les inefficacités s’accumulent et engendrent des impacts significatifs sur les coûts et la productivité.

Faible automatisation et forte intervention manuelle dans l’allocation des commandes

Seuls 24 % des commandes étaient automatiquement affectées aux camions, ce qui nécessitait de fréquentes interventions manuelles dans la planification logistique.

Cette dépendance augmentait le risque de retouches, entraînait des heures supplémentaires et réduisait la prévisibilité opérationnelle. Dans un système extrêmement complexe, le niveau limité d’automatisation freinait l’efficacité globale de la chaîne d’approvisionnement.

Structure financière inadaptée à la réalité opérationnelle

L’organisation fonctionnait avec 25 centres de coûts dont la configuration rendait difficile l’obtention d’une vision claire et intégrée de la performance économique de la chaîne d’approvisionnement.

L’absence d’une structure simplifiée, alignée sur les flux opérationnels, limitait la transparence financière et la prise de décision axée sur les données.

Aligner la stratégie sur l’exécution quotidienne

Face aux défis identifiés, SCCC n’a pas opté pour des actions correctives isolées. À la place, l’entreprise a conçu et mis en œuvre un programme de transformation structuré, visant à bâtir un système de gestion pérenne.

L’objectif n’était pas seulement d’améliorer certains indicateurs de performance, mais aussi de mettre en place la discipline, les routines et les capacités nécessaires pour garantir une excellence opérationnelle à long terme.

Construire un système de gestion fondé sur les objectifs, l’apprentissage et la discipline quotidienne

La transformation a débuté par une redéfinition du mode de pilotage de la chaîne d’approvisionnement. Plutôt que de multiplier les initiatives isolées, un modèle intégré a été conçu pour relier la stratégie, la gestion quotidienne et le développement des compétences au sein d’un système cohérent.

L’alignement stratégique a été assuré grâce à un processus de mise en œuvre structuré et objectif, qui a permis de traduire les priorités stratégiques en objectifs opérationnels clairs. La mise en œuvre a été soutenue par un système de gestion quotidienne structuré, qui a permis de rendre visibles les indicateurs opérationnels clés et d’établir un rythme régulier pour les évaluations de performance.

Les réunions se tenaient dans un espace dédié à la gestion visuelle, la salle de contrôle de mission, où les indicateurs étaient passés en revue, les écarts analysés, et les actions définies et suivies de façon structurée. Ce modèle a renforcé la transparence, la responsabilisation et la rapidité de prise de décision.

« Il a fallu du temps avant que chacun se sente à l’aise pour soulever des problèmes. Il est essentiel que notre responsable apporte rapidement son soutien et instaure la confiance au sein de l’équipe. » – Responsable de la logistique aval

Le kata d’amélioration a été introduit comme une méthode structurée pour atteindre des objectifs grâce à des cycles itératifs d’expérimentation et d’apprentissage. Le kata de coaching a favorisé le développement du leadership, en renforçant la pensée scientifique, la discipline et l’autonomie dans la résolution de problèmes.

Plus de 40 projets A3 ont été menés dans ce cadre, intégrant l’amélioration structurée aux opérations quotidiennes. L’application systématique du PDCA a garanti la progression continue, tandis que le SDCA a assuré la stabilisation et la pérennisation des nouveaux standards.

Figure 1 – Réunion dans la salle de contrôle de mission

La chasse aux mudas comme discipline structurée sur le gemba

L’un des piliers fondamentaux de cette transformation a été la mise en œuvre systématique de la chasse aux mudas, en tant que pratique régulière sur le gemba.

Par observation directe et analyse détaillée des flux, des activités sans valeur ajoutée ont été identifiées dans les opérations de production, d’ensachage et de chargement. Cette approche a permis de quantifier les gaspillages liés aux attentes, aux déplacements superflus, aux retouches, à la variabilité des procédés et aux équipements sous-utilisés.

La chasse aux mudas a été intégrée aux routines du KAIZEN™ Quotidien, encourageant les équipes à identifier et traiter en continu les opportunités d’amélioration.

Renforcer la discipline opérationnelle grâce au travail standard et aux 5S

Le travail standard a été développé dans les zones opérationnelles clés afin de garantir la stabilité et la répétabilité, en associant directement les équipes à sa définition et à sa mise en œuvre.

La mise en œuvre complète de la méthode 5S a permis de réorganiser les postes de travail, de clarifier les flux et de renforcer la gestion visuelle. Les audits kamishibai ont assuré un suivi systématique des standards et renforcé la présence des dirigeants sur le gemba.

Figure 2 – Les 5S et la gestion visuelle renforcent la discipline en atelier

Réduction structurée des temps de changement de marque et transition vers un flux tiré

La méthodologie SMED a été mise en œuvre afin de réduire considérablement les temps de changement de marque dans la production de sacs.

Parallèlement, le système de production est passé d’un modèle de production essentiellement basé sur le principe « juste au cas où » à une logique de flux tiré, s’appuyant sur des systèmes kanban et une production sur commande.

Optimisation des opérations d’ensachage et de chargement

Le taux d’utilisation des chargeurs automatiques a été accru, ce qui a permis d’améliorer les performances d’expédition des sacs de ciment. L’utilisation de l’ensacheuse à 12 becs a été optimisée, et le temps sans valeur ajoutée par camion a été considérablement réduit.

Les lignes d’emballage et de chargement plus anciennes et moins efficaces ont été mises hors service, ce qui s’est traduit par des économies annualisées et une amélioration de l’efficacité opérationnelle.

Automatisation et amélioration de la prévisibilité dans l’allocation des commandes

Le processus d’attribution des commandes a été repensé et automatisé, ce qui a permis de réduire le recours au travail manuel et d’améliorer la cohérence de la planification logistique.

La standardisation des processus et l’amélioration de la visibilité opérationnelle ont permis de réduire les retouches, de limiter les heures supplémentaires et d’accroître la prévisibilité des expéditions.

Restructuration financière et renforcement de la transparence

La structure des centres de coûts a été simplifiée et alignée sur la réalité opérationnelle, améliorant la transparence et renforçant la prise de décision axée sur les données.

« Le KAIZEN™ transforme notre façon de travailler. Nous accordons davantage d’attention à la création de valeur pour le client et à la réduction des inefficacités dans nos processus. » – Responsable du département des opérations logistiques

Résultats obtenus

La mise en œuvre du système de gestion Lean a généré des améliorations de performance mesurables et renforcé les fondations organisationnelles de la chaîne d’approvisionnement.

Ces résultats reflètent non seulement des gains opérationnels et financiers, mais aussi une évolution structurelle dans la façon dont la performance est gérée, les problèmes sont traités et la valeur est créée à tous les niveaux de l’organisation.

Résultats quantitatifs

La mise en œuvre du système Lean a généré des améliorations constantes des performances opérationnelles et financières à l’échelle de la chaîne d’approvisionnement.

• Le TRS a progressé de 63 % à 80 % ;
• La production par équipe est passée de 90 000 à 110 000 sacs ;
• Réduction d’environ 25 % du nombre d’équipes tout en maintenant le volume de production ;
• Le temps de changement de marque a été réduit de 35 à 10 minutes ;
• Les stocks de produits finis sont passés de 35 à 15 jours ;
•  Le taux d’utilisation des chargeurs automatiques est passé de 50 % à 73 % ;
• La fiabilité des équipements est passée de 85 % à 90 % ;
• L’allocation automatique des commandes a progressé de 24 % à 81 % ;
• Économies annuelles d’environ 46 millions THB (soit environ 1,3 million USD).

Résultats qualitatifs

Au-delà des gains opérationnels et financiers, la transformation a eu un impact structurel sur la gestion de la chaîne d’approvisionnement.

• Mise en place d’un système intégré de gestion Lean aligné sur la stratégie ;
• Mise en place d’un rythme structuré de réunions en cascade ;
• Stabilisation des processus clés par le travail standard et la gestion visuelle ;
• Renforcement de la présence des dirigeants sur le gemba ;
• Développement des compétences internes à travers plus de 40 projets A3 ;
• Mobilisation de plus de 200 employés dans le parcours d’amélioration continue.

De l’initiative d’amélioration à une capacité organisationnelle pérenne

Cette transformation n’était pas un simple programme d’amélioration opérationnelle. Elle a représenté une redéfinition de la façon dont l’organisation pense, décide et agit.

Le Lean a exigé du temps, de la discipline et de la confiance. À mesure que la visibilité quotidienne des performances est devenue une routine et que les dirigeants ont renforcé leur présence sur le gemba, les problèmes ont cessé d’être dissimulés pour devenir de véritables opportunités d’apprentissage.

Au-delà des gains financiers et opérationnels, le véritable résultat a été le renforcement d’une base culturelle solide : des équipes plus engagées, des dirigeants plus présents et une discipline de gestion capable de transformer les défis en progrès structurés.

« En définitive, outre les bénéfices évidents sur la performance, nous avons également constaté que les membres de l’équipe s’impliquaient et s’engageaient davantage.» – Responsable de la logistique aval

Ces bases étant posées, le modèle développé au sein de la chaîne d’approvisionnement de SCCC sera désormais déployé au sein d’autres entités opérationnelles, garantissant la cohérence méthodologique et renforçant l’excellence opérationnelle à l’échelle de l’organisation.

Il ne s’agit pas ici d’un cas d’optimisation isolé. Cela montre que lorsque la méthode, la discipline et le développement des personnes vont de pair, l’excellence opérationnelle cesse d’être un simple objectif pour devenir une capacité organisationnelle pérenne.