Aujourd’hui, dans le contexte entrepreneurial, la recherche de l’efficacité et de l’amélioration continue est indispensable pour maintenir la compétitivité et répondre aux attentes croissantes des clients. La gestion Lean joue un rôle fondamental dans ce parcours vers l’excellence. De plus, un concept clé dans ce contexte est le Gemba, l’endroit où le travail est effectué.

Cet article explore la signification du Gemba et explique comment la pratique d’aller au Gemba, alliée aux philosophies Kaizen et Lean Six Sigma, peut améliorer les performances de l’entreprise. Cette approche permet une compréhension plus claire et détaillée des processus opérationnels, l’identification des inefficacités et la mise en œuvre de solutions efficaces.

Signification et origines du Gemba

Le terme « Gemba » a une origine japonaise et signifie « le lieu réel » ou « suivre l’action ». Dans le contexte de la gestion Lean, le Gemba désigne le lieu de travail où la valeur est créée, que ce soit l’atelier, l’espace où les services sont fournis, ou toute zone où le travail opérationnel est effectué. L’idée centrale est que, pour vraiment comprendre et améliorer les processus, les équipes de gestion et les leaders doivent aller sur le Gemba, observer le travail et les interactions qui s’y déroulent.

Le concept du Gemba est central dans le Système de Production de Toyota (TPS), qui est à l’origine de la production Lean et a été popularisé par Taiichi Ohno, considéré comme le père du TPS. Ohno soutenait que la véritable compréhension des processus de travail ne peut être obtenue qu’en allant sur le Gemba, en observant et en parlant avec les employés, en identifiant les gaspillages et en recherchant des opportunités d’amélioration.

Dans la gestion Lean, le Gemba n’est pas seulement un lieu physique, mais un pilier de la philosophie de gestion. La pratique d’aller sur le Gemba est considérée comme essentielle pour un leadership efficace, permettant aux leaders de l’entreprise de voir par eux-mêmes comment le travail est exécuté et ce qui peut être amélioré. Ce contact direct aide à créer un pont de compréhension entre la gestion et les opérations, renforçant l’engagement envers l’amélioration continue.

Qu’est-ce qu’un Gemba Walk ?

Les Gemba Walks représentent une pratique essentielle dans le contexte des méthodologies Kaizen et Lean, où les leaders et les gestionnaires se rendent sur le lieu de travail, ou sur le Gemba, pour observer et comprendre la réalité opérationnelle. Cette approche sur le terrain permet une perception directe des processus, des problèmes et des améliorations potentielles.

Afin de garantir l’efficacité et la cohérence des Gemba Walks, ceux-ci suivent des itinéraires prédéfinis, ce qui assure que toutes les zones soient observées et que les standards de vérification soient maintenus dans le temps. Lors de ces Gemba Walks, les leaders se concentrent sur le renforcement des comportements et des habitudes qu’ils jugent importants pour la réussite de l’entreprise. Cette pratique aligne la direction avec les opérations quotidiennes, et renforce également la culture organisationnelle souhaitée.

Les Gemba Walks sont souvent soutenus par des outils comme les cartes Kamishibai ou des checklists. Ces instruments aident à s’assurer qu’aucun aspect critique ne soit oublié lors des visites au Gemba. De plus, ils vérifient si les objectifs sont compris par les employés et si les standards sont respectés.

Réalisés avec une mentalité de coaching, les Gemba Walks sont un outil de supervision, bien comme une opportunité de développer les employés. À travers ces interactions, les leaders peuvent fournir des retours d’information constructifs, encourager le dialogue et promouvoir un environnement d’apprentissage et d’amélioration continue. Tous les niveaux de gestion sont impliqués dans ces confirmations de processus des zones de travail, avec différents niveaux de fréquence.

Approche étape par étape pour un Gemba Walk réussi

En adoptant une approche systématique et structurée pour la réalisation des Gemba Walks, les organisations peuvent maximiser l’impact de cette pratique. Voici l’approche étape par étape pour un Gemba Walk réussi :

• Définir le périmètre : déterminer quelles zones et quels processus observer et quels niveaux de gestion sont impliqués dans le Gemba Walk ;
• Définir le temps dédié : établir la fréquence et la durée des Gemba Walks pour chaque niveau de gestion ;
• Sélectionner les outils de vérification : choisir et développer (le cas échéant) les cartes Kamishibai ou les checklists spécifiques qui seront utilisées pour vérifier l’adhésion aux standards à chaque point de l’itinéraire ;
• Définir les itinéraires du Gemba Walk : planifier les itinéraires spécifiques pour chaque niveau de gestion, en s’assurant que tous les points critiques soient inclus ;
• Créer un standard de Gemba Walk : standardiser le processus, y compris les itinéraires avec les points à visiter, la liste des processus à vérifier à chaque point en utilisant les cartes Kamishibai ou les checklists et la durée estimée pour chaque point et pour l’ensemble du parcours. Définir également les bonnes pratiques de questions à poser ;
• Former les leaders et préparer les équipes : planifier une formation adéquate pour les leaders à tous les niveaux de gestion sur les standards et les objectifs du Gemba Walk, en garantissant que tous sont prêts à diriger et à participer efficacement. Informer aussi les équipes des objectifs des Gemba Walks ;
• Amélioration continue : recueillir les retours d’information et analyser les données pour identifier les domaines d’amélioration. Ajuster les itinéraires, les outils de vérification et les formations selon les besoins pour améliorer continuellement le processus.

Composantes clés du Gemba Kaizen

Le Gemba Kaizen est une philosophie d’amélioration continue qui se concentre sur le « lieu réel » où le travail est effectué. Pour réussir la mise en œuvre du Gemba Kaizen, il faut adhérer à plusieurs pratiques et principes fondamentaux qui facilitent cette approche centrée sur le lieu de travail où la valeur est ajoutée et où les problèmes sont identifiés et résolus.

Au cœur du Gemba Kaizen, il est possible de trouver des pratiques telles que la standardisation des processus et la méthodologie 5S, des pratiques qui visent à éliminer les gaspillages et à maximiser la valeur pour le client. Ces éléments constituent le pilier de toute initiative Kaizen sur le Gemba et sont essentiels pour atteindre les objectifs de la gestion Lean.

Gemba et gestion

Dans le contexte du Gemba Kaizen, la gestion doit participer activement et en permanence aux activités liées au Gemba. Les gestionnaires sont encouragés à sortir de leur bureau pour interagir directement avec les processus et les employés dans leur lieu de travail, ce qui favorise une compréhension approfondie des activités quotidiennes et stimule une communication efficace à tous les niveaux de l’organisation. Cet engagement accélère la résolution des problèmes, améliore la prise de décision et renforce les relations avec les employés, augmentant leur engagement et permettant la reconnaissance de leurs efforts en personne.

La gestion doit écouter les personnes qui sont sur le Gemba et fournir les conditions nécessaires pour que les améliorations puissent être mises en œuvre par ceux qui y travaillent. D’un autre côté, il est de la responsabilité de la gestion d’orienter les employés du Gemba, en définissant les objectifs stratégiques de l’organisation et en les transmettant aux équipes sur le terrain. Le Gemba et la gestion  occupent une place tout aussi importante – le Gemba qui fournit le produit ou le service qui satisfait le client, et la gestion qui définit les stratégies et crée les conditions pour que les équipes du Gemba s’améliorent continuellement.

Standardisation

Une bonne gestion quotidienne des activités et des ressources nécessite des standards qui garantissent la cohérence dans le temps. Chaque fois que des problèmes surgissent, les leaders doivent rechercher, identifier la cause racine et réviser les standards existants ou en implémenter de nouveaux pour éviter que le problème ne se reproduise. Les standards deviennent une partie intégrante du Gemba Kaizen et fournissent la base pour l’amélioration quotidienne.

La standardisation présente plusieurs avantages pour les équipes :

• Assurer la stabilité des processus ;
• Garantir la préservation des connaissances ;
• Prévenir les erreurs répétitives ;
• Fournir une base pour la formation des membres de l’équipe ;
• Proposer un guide pour déléguer les tâches ;
• Présenter une base pour les audits et le diagnostic.

Lorsque toutes les tâches d’un processus sont standardisées, le processus est cohérent et génère les résultats souhaités.

Les cinq S (5S) de la bonne organisation

La méthode 5S est une technique fondamentale du Gemba Kaizen visant à améliorer l’efficacité par l’organisation du lieu de travail. Mettre en œuvre les 5S aide à créer un environnement de travail plus organisé, sûr et efficace, promouvant une culture d’amélioration continue essentielle pour la réussite opérationnelle et la satisfaction des employés.

• Séparer (Seiri) : implique d’identifier et de retirer les éléments superflus du lieu de travail. Cela aide à réduire le désordre et à libérer de l’espace, garantissant que seuls les matériaux et équipements nécessaires restent et soient accessibles ;
• Situer (Seiton) : après avoir enlevé le superflu, l’étape suivante consiste à organiser ce qui reste. Cela implique de ranger les outils et les matériaux de façon ordonnée et logique, facilitant l’accès et minimisant les gaspillages ;
• Scintiller (Seiso) : consiste à nettoyer l’environnement de travail. Dans ce contexte, il ne s’agit pas seulement du nettoyage habituel, mais aussi de la vérification du bon fonctionnement des équipements ;
• Standardiser (Seiketsu) : l’objectif ici est de créer des standards qui aident à maintenir l’ordre et la propreté dans le temps. Cela peut inclure des routines de nettoyage, des layouts standardisés d’espaces, d’outils ou d’équipements et d’autres standards visuels ;
• Soutenir (Shitsuke) : la dernière étape renforce l’importance de suivre les pratiques définies et de faire des 5S une habitude quotidienne. La discipline est vitale pour garantir que les avantages des 5S soient maintenus dans le temps.

Élimination de Mudas

Mudas, qui signifie « gaspillage » en japonais, est l’une des préoccupations centrales du Gemba Kaizen. L’élimination des Mudas est essentielle pour améliorer l’efficacité, réduire les coûts et augmenter la satisfaction du client. Dans le contexte de la gestion Lean, les Mudas se réfèrent à toute activité qui consomme des ressources mais ne crée pas de valeur pour le client. Les gaspillages sont généralement classés en sept types :

1. Surproduction : produire plus que nécessaire ou avant que cela ne soit nécessaire est le type de gaspillage le plus grave car il génère plusieurs autres types de Mudas ;
2. Attente du personnel : lorsque les employés sont inactifs, en attente de matériel ou d’informations ;
3. Attente de matériaux : garder un nombre de matériaux, de pièces ou de produits supérieur à celui dont on a besoin cache les problèmes, immobilise le capital et prend de la place ;
4. Mouvements du personnel : les mouvements de personnes qui n’apportent pas de valeur ajoutée au produit ou au service ;
5. Transport de matériaux : le transport de matériaux qui ne sont pas nécessaires est également un autre exemple où aucune valeur ajoutée n’est apportée au produit ou au service final ;
6. Surtraitement : consiste à exécuter des opérations supplémentaires, ou plus complexes, que nécessaire pour livrer le produit ou service ;
7. Erreurs et défauts : la production d’articles défectueux ou d’informations incorrectes nécessite des retouches ou des remplacements, générant des coûts supplémentaires, ce qui peut affecter la satisfaction du client.

Les règles d’or de la gestion du Gemba

Au cœur du Gemba Kaizen, il existe une série de pratiques fondamentales connues sous le nom de règles d’or de la gestion du Gemba. Ces règles visent à guider les leaders dans l’approche des problèmes et la mise en œuvre des améliorations sur le lieu de travail. Lorsqu’un problème survient, les leaders doivent :

1. Aller au Gemba : la première action d’un leader doit être d’aller directement au Gemba. Cela signifie être sur le lieu où le travail se déroule, permettant une meilleure compréhension de la situation. En outre, cela permet d’observer le problème dans son contexte réel, facilitant une évaluation précise et immédiate ;
2. Vérifier le Gembutsu : Gembutsu signifie « les objets pertinents » et se réfère à la vérification des équipements, outils, pièces ou matériaux impliqués dans le problème. Cela aide à obtenir une compréhension détaillée de la nature du problème, garantissant que les décisions soient basées sur des preuves et des données concrètes ;
3. Mettre en œuvre des contremesures temporaires sur place : prendre des mesures temporaires pour atténuer le problème. Ces mesures immédiates ne sont pas des solutions définitives, mais elles sont importantes pour contrôler la situation et prévenir l’aggravation du problème, donnant le temps pour une analyse plus approfondie et le développement de solutions à long terme ;
4. Trouver la cause racine : rechercher et identifier la cause racine du problème et la résoudre. Cela implique une analyse détaillée pour comprendre pourquoi un certain problème est survenu. L’identification de la cause racine est essentiel pour développer des solutions efficaces et durables ;
5. Standardiser pour prévenir la récurrence : standardiser les nouveaux standards ou améliorations pour éviter que le même problème ne se reproduise. Cela peut impliquer la mise à jour des standards, la formation des employés aux nouvelles pratiques et le suivi pour garantir la conformité aux nouveaux standards.

Ces règles forment la base d’une gestion efficace du Gemba et renforcent une culture d’amélioration continue et de responsabilité à tous les niveaux de l’organisation. En suivant ces étapes les leaders peuvent garantir que les problèmes soient abordés de façon structurée et que les améliorations soient durables à long terme.

L’impact du Gemba sur la performance de l’entreprise

Le concept de Gemba est au cœur de la gestion Lean, et c’est là que se trouvent les opportunités d’amélioration. Mettre en œuvre la maxime « aller au Gemba » dans le quotidien a un impact significatif sur la performance de l’entreprise. En se concentrant sur le Gemba, les organisations peuvent obtenir des informations utiles sur leurs processus, identifier des opportunités et mettre en œuvre des améliorations. Cependant, ce processus présente également des défis, allant de la résistance culturelle à la nécessité d’une formation adéquate.

La valeur du Gemba dans la gestion Lean

Développer une culture organisationnelle basée sur le Gemba a un impact profond sur la performance de l’entreprise, car cela promeut une approche basée sur l’observation directe et la participation active de la gestion et des leaders aux processus opérationnels. En rapprochant les différents niveaux de la gestion du Gemba comme une pratique régulière, les entreprises peuvent atteindre plusieurs avantages significatifs :

• Amélioration continue : le Gemba offre une plateforme pour l’identification continue des opportunités d’amélioration et la résolution immédiate des problèmes. Cela permet d’augmenter l’efficacité, la qualité et de réduire les coûts et le lead time ;
• Motivation et engagement : lorsque les leaders vont au Gemba, ils montrent un engagement envers l’équipe et ses défis quotidiens. Cela peut améliorer significativement la motivation de l’équipe, menant à une plus grande productivité et satisfaction au travail ;
• Décisions axées sur les données : la pratique d’aller au Gemba permet que les décisions soient prises sur la base de données réelles, garantissant qu’elles soient pratiques et informées ;
• Réponse rapide : la capacité d’observer directement et de répondre aux problèmes en temps réel aide à réduire les temps d’arrêt et augmente l’agilité de l’entreprise à répondre aux changements des conditions du marché ou des problèmes internes.

Défis et solutions dans la mise en œuvre du Gemba

Bien que la mise en œuvre de cette approche centrée sur le Gemba offre de nombreux avantages, elle n’est pas exempte de défis. Voici quelques obstacles courants et des solutions pour les surmonter :

• Résistance culturelle : dans certaines organisations, il peut y avoir une résistance au changement, en particulier des équipes de gestion qui n’ont pas l’habitude de se déplacer dans les zones opérationnelles. La formation Kaizen et les chantiers d’initiation peuvent être d’une grande aide dans ce processus en démontrant la valeur du Gemba à tous les niveaux de l’organisation ;
• Manque d’engagement continu : un autre défi est de garantir que des pratiques telles que le Gemba Walk deviennent continues et ne perdent pas de force au fil du temps. Standardiser le processus des Gemba Walks et les intégrer dans la routine et dans les indicateurs de performance des gestionnaires peut faciliter le maintien de cet engagement ;
• Comportements inappropriés : les leaders doivent savoir comment agir sur le Gemba. Lorsque survient un problème, les leaders et gestionnaires ne doivent pas chercher des coupables, mais identifier l’origine du problème dans le processus. Une attitude inappropriée peut conduire à une culture de dissimulation des problèmes futurs. Donc, la sensibilisation et une formation adéquate sont essentielles pour préparer les leaders à gérer ces situations de façon constructive.

Mettre en œuvre une culture Gemba de façon efficace requiert une approche structurée et un engagement envers l’amélioration continue et surmonter ces défis renforce la capacité globale de l’organisation à atteindre l’excellence opérationnelle et à satisfaire les besoins des clients.

Avez-vous encore des questions sur le Gemba ?

Le Gemba fait-il partie du Kaizen ?

Oui, le Gemba fait partie intégrante de l’approche Kaizen. Kaizen signifie « amélioration continue » en japonais et est une philosophie qui met l’accent sur l’élimination des gaspillages et la création de valeur. Le Gemba, le lieu où la valeur est réellement créée, est le point focal pour ces activités d’amélioration.

Le Gemba est-il un outil Lean ?

Le Gemba en soi n’est pas un outil, mais c’est un concept fondamental dans le système Lean. Il est considéré comme le « lieu réel » où le travail se passe. Dans la gestion Lean, la pratique d’aller au Gemba est essentielle pour comprendre les processus opérationnels et trouver des moyens efficaces d’éliminer les gaspillages et d’améliorer les processus. Bien que le Gemba ne soit pas un outil au sens traditionnel, comme le 5S ou le Kanban, il est un aspect essentiel des stratégies Lean pour faciliter l’amélioration continue et l’efficacité opérationnelle.

Qu’est-ce que le Kamishibai ?

Le Kamishibai est un outil de gestion visuelle et d’audit utilisé dans le contexte Kaizen et Lean. Originaire du Japon, où il était initialement une méthode de narration utilisant des planches illustrées, dans le contexte Lean, il est devenu un outil de vérification consistant en des cartes listant les tâches ou standards à vérifier régulièrement. Les gestionnaires ou leaders utilisent les cartes Kamishibai pour s’assurer que les standards de travail sont respectés et pour réaliser des audits de routine de façon systématique et régulière. La carte a généralement deux côtés, un vert et un rouge. Lorsque tous les points sont respectés, la carte est affichée côté vert jusqu’à la prochaine date d’audit.

Quels sont les 5 principes du Gemba ?

Les principes du Gemba guident la gestion efficace sur le lieu où la valeur est créée :

• Aller au Gemba : la première action face à un problème est d’aller sur le lieu de travail pour une observation et une évaluation directes ;
• Vérifier le Gembutsu : analyser les équipements ou matériaux impliqués pour fonder les décisions sur des preuves concrètes ;
•  Mettre en œuvre des contremesures temporaires : appliquer des mesures immédiates pour contrôler et limiter les problèmes, permettant du temps pour des analyses plus approfondies ;
• Trouver la cause racine : rechercher en détail pour découvrir la cause fondamentale du problème, visant des solutions à long terme ;
• Standardiser pour prévenir la récurrence : mettre à jour les standards et former les employés aux nouvelles pratiques pour éviter les occurrences futures.

Ces principes promeuvent une approche systématique de résolution de problèmes et d’amélioration continue sur le Gemba.