Global Business Services
Améliorer les services offerts, optimiser les processus, développer de nouvelles compétences et se consolider en tant que partenaire stratégique et agile de l’entreprise
La proposition de valeur des centres de services aux entreprises (GBS) était initialement axée sur les synergies de coûts et la centralisation des ressources. Ces dernières années, ces services ont gagné en pertinence pour les unités opérationnelles grâce à l’acquisition de connaissances et à la mise en place d’une approche partenariale stratégique. En regroupant des processus tels que les finances, les ressources humaines, les TI et les achats dans un modèle intégré et optimisé, les GBS doivent relever le défi d’offrir des solutions de plus en plus rapides, efficaces et alignées sur les besoins de l’entreprise.
Ainsi, pour répondre à ces défis, les GBS doivent se concentrer sur la création d’une culture d’amélioration continue, en optimisant les opérations et les services, en développant de nouvelles compétences et en s’engageant à offrir une expérience client positive. En outre, il est essentiel de renforcer leur rôle de conseil en proposant de nouveaux services, des analyses stratégiques et des solutions sur mesure, directement alignées sur les besoins des unités de l’entreprise.
Approche traditionnelle
Structure organisationnelle par fonction
Approche KAIZEN™
Équipes multifonctionnelles autonomes axées sur les processus
Approche traditionnelle
Accent mis sur la réduction des coûts et la centralisation des ressources
Approche KAIZEN™
Accent sur la création de valeur stratégique et le conseil aux unités opérationnelles
Approche traditionnelle
Gestion traditionnelle des talents
Approche KAIZEN™
Développement continu des compétences en fonction de la stratégie de l’entreprise
Impact
Augmentation moyenne du niveau de service
Réduction moyenne des coûts opérationnels
Réduction moyenne du lead time du processus
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Nos solutions pour les services aux entreprises
Comment renforcer la gestion des talents et des équipes ?
- Déploiement de la stratégie de l’entreprise jusqu’aux équipes opérationnelles, en veillant à ce que les objectifs individuels et des équipes soient directement liés aux objectifs stratégiques de l’organisation.
- Mise en œuvre de réunions périodiques de suivi des KPIs, qui permettent de suivre la performance aux différents niveaux de l’organisation, d’identifier les écarts et de définir des plans d’action correctifs, en promouvant l’amélioration continue et en garantissant la mise en œuvre efficace de la stratégie.
- Mise en œuvre de processus d’intégration efficaces, combinés à des programmes de développement continu, afin de garantir que les employés acquièrent rapidement les compétences nécessaires pour exercer leurs fonctions avec excellence et en répondant de manière continue à l’évolution des besoins de l’entreprise.
- La formation continue est essentielle pour adapter les équipes aux nouvelles exigences du marché et des entreprises, ainsi que pour promouvoir l’innovation et la compétitivité.
- Développement d’une culture d’amélioration continue dans toutes les équipes et à tous les niveaux de l’organisation, en remplaçant le modèle traditionnel de gestion réactive par une approche plus proactive et structurée de la résolution des problèmes.
- Utilisation d’indicateurs de performance visualisés sur des tableaux d’équipe et réunions régulières pour suivre les KPIs et définir des contre-mesures.
- Optimisation des espaces de travail, standardisation des processus pour réduire la variabilité et garantir la qualité, et utilisation de méthodes de résolution structurée des problèmes pour promouvoir des améliorations pérennes.
Comment définir et optimiser le portefeuille de services ?
- Cartographie des besoins des unités opérationnelles et définition des services à offrir.
- Description claire des services offerts par les GBS, avec un aperçu détaillé des capacités et des solutions mises à la disposition des unités opérationnelles, garantissant que toutes les parties prenantes ont accès à des informations complètes sur le support disponible.
- Définition d’accords de niveaux de service spécifiques (ANS) qui définissent les standards de qualité et les temps de réponse pour chaque service fourni.
- Ces accords de niveau de service établissent une base d’attentes et d’engagements, favorisant l’efficacité et la satisfaction client, et permettant de suivre la performance d’une façon transparente et objective.
- Analyse des coûts et des prix du marché par type de service.
- Définition d’un modèle de tarification tenant compte du niveau d’urgence des demandes, permettant une gestion plus efficace des ressources en fonction de la criticité des situations.
- Cette approche fournit une vision claire des coûts associés à chaque niveau de service, aidant les unités opérationnelles à gérer leurs budgets de façon plus informée.
- Clarification des responsabilités entre les services aux entreprises et les unités opérationnelles (UO ), afin d’assurer une collaboration efficace.
- La définition des responsabilités permet d’établir un partenariat efficace, où chaque partie comprend son rôle et contribue à la réalisation d’objectifs communs.
- Mise en place de mécanismes d’évaluation pour suivre la performance des services et identifier les opportunités d’amélioration continue.
- Ces mécanismes permettent de recueillir un retour d’information fréquent, de mesurer l’efficacité du portefeuille de services et de s’assurer que les services fournis sont conformes aux attentes des clients et aux objectifs stratégiques de l’organisation.
Comment améliorer la gestion de la demande et l’efficacité opérationnelle ?
- Mise en œuvre d’un système numérique de gestion de la demande, avec un système de ticketing intégré, afin de suivre la performance et de répondre aux demandes de façon efficace et structurée.
- Ce système garantit un flux de travail transparent et organisé, permettant de classer les demandes par ordre de priorité et de les résoudre efficacement, en fonction des besoins de l’entreprise.
- Cartographie des processus pour la simplification, la standardisation et l’automatisation, réduisant la complexité et éliminant les redondances opérationnelles.
- Cette approche favorise l’efficacité et l’agilité, en créant des flux de travail standardisés qui optimisent les ressources et améliorent la cohérence des résultats.
- Création d’indicateurs de qualité pour mesurer et identifier l’origine et les points de détection des erreurs et des problèmes tout au long des processus afin d’avoir une vision claire des domaines critiques.
- Utilisation de méthodes de résolution structurée des problèmes, avec analyse des causes racines, afin d’éliminer efficacement les défaillances et de garantir des améliorations pérennes.
- L’adoption de cette approche permet de réduire les erreurs récurrentes, d’accroître l’efficacité des processus et d’assurer une livraison plus cohérente, ce qui améliore l’expérience client.
- Amélioration de l’expérience client interne et externe par une approche centrée sur le client et orientée vers la satisfaction.
- Accent sur la résolution des problèmes dès le premier contact et anticipation des besoins des clients, en mettant en œuvre des solutions proactives qui éliminent le besoin de support.
- Analyse continue des attentes des clients et optimisation des processus pour résoudre les problèmes à la source, en augmentant la satisfaction client tout en réduisant les coûts opérationnels.
Comment définir le modèle opérationnel ?
- Définition d’un modèle opérationnel qui optimise l’efficacité et l’agilité des services, en ajustant le niveau de centralisation, de décentralisation ou d’externalisation en fonction des objectifs stratégiques.
- Chaque approche est analysée afin de déterminer l’équilibre idéal entre le contrôle central, l’autonomie locale et la flexibilité par le biais de partenaires externes, en veillant à l’alignement sur les objectifs de l’entreprise et le contexte organisationnel.
- Mise en œuvre d’un modèle de rapport solide qui définit les responsabilités et les processus de prise de décision pour les services aux entreprises.
- Lorsque le choix se porte sur des structures matricielles, il est essentiel que les responsabilités et le processus de prise de décision soient clairs, afin de promouvoir la transparence et la responsabilité à chaque niveau d’opération.
- Création d’une approche de gestion de bout en bout pour les processus critiques, garantissant une visibilité complète et une optimisation continue des étapes du processus.
- Cette approche permet une intégration fluide entre les différentes fonctions et régions, réduisant le gaspillage et améliorant l’efficacité globale, dans le but de fournir une valeur constante à l’organisation.
Comment faire des GBS un centre d’excellence ?
- Redéfinition du rôle des services aux entreprises (GBS), qui sont désormais plus qu’un simple centre de services transactionnels, mais un centre stratégique, contribuant directement aux objectifs de l’organisation.
- Ce nouveau positionnement implique de développer des compétences qui permettent aux GBS de soutenir des initiatives telles que la transformation numérique, l’ESG et l’amélioration continue, ainsi que d’agir en tant que partenaire consultatif pour le leadership, capable d’influencer les décisions stratégiques.
- Transformation d’un transactionnel en un centre de valeur stratégique par la création d’une offre compétitive à haute valeur ajoutée pour les clients internes et externes, avec des services personnalisés.
- Adoption de modèles de monétisation diversifiés pour renforcer la position des GBS en tant qu’alternative privilégiée à l’externalisation.
- Mise en œuvre de systèmes d’analyse de données pour fournir des informations utiles à la prise de décision.
- L’utilisation d’outils d’analyse de données et d’intelligence artificielle permet aux GBS d’anticiper les besoins, d’identifier les opportunités d’amélioration et de proposer des solutions qui augmentent l’efficacité, la qualité et l’agilité dans ses domaines, ainsi que dans l’ensemble de l’entreprise.
- Développement d’une structure organisationnelle qui favorise la flexibilité, l’agilité et l’adaptabilité, en répondant efficacement aux changements du marché et aux besoins internes.
- Mise en œuvre de méthodologies agiles pour le développement de projets, garantissant une plus grande rapidité de réponse aux demandes stratégiques de l’organisation.
Nos clients témoignent
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Notre approche
L’approche KAIZEN™ commence par une analyse de bout en bout. Cette analyse débouche sur la conception d’une solution personnalisée et sur un plan de mise en œuvre. La contribution des équipes est essentielle à la réussite de tout parcours KAIZEN™. Nous organisons les équipes de nos clients pour briser les silos fonctionnels et développer des compétences d’amélioration continue.
Nous aidons nos clients à mettre en œuvre le plan de l’initiative, en veillant à ce que les objectifs fixés soient atteints.
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Gestion du changement
L’approche du Kaizen Institute est pratique, pragmatique et collaborative. Nous travaillons en collaboration avec nos clients dans leur Gemba – où l’action se déroule – et nous observons les opportunités de première main.
Nos experts combinent leur savoir-faire avec des compétences analytiques et de résolution de problèmes avancées, apportant une perspective externe et factuelle aux défis et opportunités de l’industrie.
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