Ce projet visait à changer les habitudes et les comportements pour soutenir les améliorations. L’objectif était d’instaurer une culture d’amélioration continue quotidienne grâce à des routines de suivi, d’analyse des écarts et d’identification des causes racines et des opportunités d’amélioration. L’implication de chacun, chaque jour et dans tous les domaines, était essentielle pour garantir une croissance pérenne. Le processus a commencé avec la mise en œuvre de la méthodologie Kaizen Quotidien, centrée sur le développement des leaders et des équipes. Le projet a impliqué onze équipes d’une grande entreprise du secteur alimentaire au Portugal, dont les résultats ont été très positifs en termes de culture et d’indicateurs opérationnels clés.

Leadership dans l’industrie alimentaire et besoin d’évolution

Le groupe en question détient une part de 90 % du marché portugais des pâtes alimentaires et possède trois unités de production dédiées à cette gamme de produits, ainsi qu’aux céréales et aux biscuits.

Au démarrage du projet, l’entreprise avait achevé un vaste plan d’investissement dans les infrastructures, les équipements industriels, les systèmes de qualité et le développement de ses marques. Pour assurer une croissance pérenne, il était nécessaire de mettre en place un projet visant à instaurer une nouvelle culture, fondée sur l’amélioration continue des processus et des opérations.

Les défis de la transformation culturelle

Ce projet de transformation culturelle reposait sur trois piliers essentiels pour garantir un changement pérenne :

• Des initiatives disruptives d’amélioration, avec un objectif clair et un horizon temporel défini.
• Le développement des leaders via le programme Kaizen Quotidien, visant à éliminer en continu le gaspillage, la variabilité et la complexité des processus, tout en optimisant les opérations quotidiennes.
• L’amélioration des activités et des processus pour soutenir un changement culturel efficace.

Ainsi, cette étude de cas illustre la mise en œuvre du modèle Kaizen Quotidien, axé sur le développement des leaders et des équipes.

Lors de la première phase du projet, il a été identifié que les routines d’amélioration étaient faibles ou inexistantes dans la plupart des équipes. Ces dernières n’étaient pas tenues responsables des résultats ou ne connaissaient pas leur propre performance, il n’existait aucune mesure incitative pour l’amélioration du travail et l’implication des employés dans les projets stratégiques était limitée.

L’objectif défini était donc de développer et de mettre en œuvre un modèle de gestion permettant de transformer les équipes opérationnelles en praticiennes assidues de l’amélioration continue.

Stratégie et mise en œuvre du changement

Une transformation globale implique la participation de l’ensemble de l’organisation. Ainsi, toutes les équipes ont été intégrées au projet à travers différentes vagues de déploiement. La première vague de mise en œuvre a concerné les équipes des opérations (17 équipes et 360 employés).

Figure 1 – Équipes avec Kaizen Quotidien en cours de mise en œuvre

Afin de garantir une transformation efficace et pérenne, la mise en œuvre du Kaizen Quotidien a suivi une approche progressive, en commençant par un groupe pilote – l’équipe des opérations – avant d’être étendue à d’autres équipes. Le déploiement s’est déroulé en plusieurs phases, couvrant progressivement davantage de domaines et d’employés, consolidant ainsi la culture de l’amélioration continue au sein de l’organisation.

Figure 2 – Tâches de mise en œuvre du Kaizen Quotidien

La mise en œuvre du Kaizen Quotidien a été réalisée à travers un programme de développement des équipes (PDE). La direction industrielle, le conditionnement des pâtes et la production des céréales pour petit-déjeuner ont été sélectionnés comme équipes pilotes, afin de représenter les différents niveaux hiérarchiques et les usines. En raison de l’ampleur du projet, seules certaines des solutions développées au cours des 230 sessions de chantier sont présentées ci-dessous.

Organisation des équipes

La solution conçue pour organiser les équipes de niveau 3 comprenait trois étapes fondamentales. Dans un premier temps, au début du service, les employés consultent le plan de travail ainsi que l’affectation des ressources aux différents postes de l’usine. Ensuite, trente minutes après le début du service, ils se réunissent avec les leaders pour discuter des objectifs et des éventuelles anomalies détectées sur leur poste de travail. Enfin, dans un troisième temps, ils partagent leurs résultats avec l’équipe et réexaminent les anomalies éventuellement identifiées. Il est important de noter que ces réunions de Kaizen Quotidien ont lieu dans toutes les équipes. Cette dynamique est soutenue par un tableau d’équipe, structuré en fonction des différents moments clés et de l’ordre du jour des deux réunions.

Figure 3 – Exemples de réunions d’équipes et tableaux de niveau 1

Une routine de réunions de niveau deux a également été mise en place, réunissant le responsable de zone, les leaders d’équipe et un membre de l’équipe de maintenance. Cette réunion, qui se tient chaque semaine, inclut à l’ordre du jour l’évaluation des indicateurs consolidés, l’évaluation du plan de production de la semaine ainsi que l’évaluation du plan d’actions ou du cycle PDCA.

Figure 4 – Exemples de réunions d’équipes de niveau 2

Au-delà des gains obtenus grâce à une résolution plus rapide des anomalies et à un début d’équipe plus efficace, la mise en place de tableaux visuels et de réunions d’équipe aux niveaux deux et trois a conduit à une responsabilisation accrue des équipes quant à leurs résultats.

Pour la direction industrielle, trois types de réunions de périmètre et de fréquence différents ont été définis pour les deux centres de production : les réunions opérationnelles, les réunions de planification et les réunions stratégiques.

La réunion opérationnelle comprend la mise à jour du plan d’actions, l’analyse des indicateurs et, une fois par mois, la présentation d’un 3C (méthodologie structurée de résolution de problèmes) par l’un des responsables de secteur.

Quant à la réunion de planification vise principalement à analyser les plans de production ainsi que certains indicateurs de suivi des commandes et des stocks. Grâce à sa mise en place, le temps consacré par les leaders à la planification de la production a été réduit de 35 %.

La réunion stratégique consiste à assurer le suivi des projets de la zone industrielle et à revoir la stratégie.

Organisation des espaces de travail

Afin de créer des espaces de travail productifs et sécurisés, des campagnes 5S ont été déployées dans toutes les zones de la direction industrielle. Une équipe multidisciplinaire a été constituée, intégrant des leaders et des employés des secteurs opérationnel, de la maintenance et de la qualité.

Pour garantir la cohérence, un manuel de bonnes pratiques et de règles visuelles a été élaboré, définissant les symboles à utiliser, les codes couleurs, les méthodes d’identification, etc.

Figure 5 – Exemple de bonnes pratiques 5S

L’adoption de la méthodologie 5S a permis de transformer significativement les espaces de travail, en assurant une meilleure organisation et sécurité. L’évolution des zones avant et après la mise en œuvre des 5S illustre clairement l’amélioration des espaces, reflétant une culture de discipline et de standardisation qui contribue à l’efficacité opérationnelle et à la pérennité des bonnes pratiques.

Figure 6 – Rapport Avant-Après dans l’atelier de maintenance

Standardisation des processus

Le processus de standardisation a commencé par l’identification des tâches, suivie de leur priorisation dans une matrice. Ensuite, en fonction des priorités établies, les standards ont été intégrés dans un tableau de suivi visuel.

Figure 7 – Priorisation de la standardisation

Il est important de souligner que le tableau de suivi visuel des tâches à standardiser représente une version légèrement modifiée du cycle SDCA (Standardize, Do, Check, Act), avec une différence majeure : une plus grande emphase sur les processus de formation et de suivi des standards. Une formation adéquate des employés aux standards établis est essentielle pour garantir une équipe aussi polyvalente que possible. Le suivi des standards par les leaders a également été une étape absolument cruciale du processus.

Figure 8 – Exemple de standards visuels : OPL

Un autre point clé a été la définition de l’emplacement des standards, en privilégiant leur positionnement au plus près du point d’utilisation. Toutefois, comme il s’agit de l’industrie alimentaire, il a été nécessaire dans certains cas de créer des points de consultation pour centraliser les règles d’un ou de plusieurs points.

Figure 9 – Exemple de standards au point d’utilisation

La mise en œuvre de ces postes de consultation a facilité un accès rapide et efficace aux standards opérationnels, garantissant que tous les employés puissent consulter les directives en temps réel. En conséquence, les équipes ont pu exécuter leurs tâches avec plus de précision et d’autonomie, contribuant ainsi à la consolidation de l’amélioration continue dans l’environnement de production.

Figure 10 – Postes de consultation des standards

Résolution structurée de problèmes

Après avoir atteint une stabilité de base développée aux trois premiers niveaux, les équipes ont été formées à une méthodologie de résolution structurée de problèmes appelée 3C (cas, causes et contre-mesures). Un processus d’escalade a été mis en place pour les problèmes qui ne pouvaient être résolus ni pendant le quart de travail d’équipe ni au cours de la semaine. Ceux-ci étaient alors traités via le cycle PDCA, alimentant ainsi un entonnoir de problèmes complexes.

Figure 11 – Tableau de suivi de l’escalade des problèmes

Pour illustrer l’application de la méthodologie des 3C, voici un cas particulier qui s’est produit dans le conditionnement des pâtes, plus spécifiquement un problème d’emballages rejetés en raison de leur poids non conforme aux spécifications.

Figure 12 – Exemple de résolution de problème 3C

Étant donné l’ampleur de ce projet, il a été nécessaire de mettre en place une série de mécanismes de gestion et de suivi du processus de mise en œuvre.

La première initiative a donc été la création d’une Salle Obeya et des réunions hebdomadaires pour suivre le plan de mise en œuvre. Cette dynamique visait à sensibiliser les leaders aux tâches qu’ils devaient accomplir pour réussir la mise en œuvre du Kaizen Quotidien. De plus, un forum a également été mis en place afin de lever les obstacles et d’éclaircir les doutes.

L’audit a été un autre mécanisme clé pour le suivi de la mise en œuvre du Kaizen Quotidien. Un système d’audits trimestriels a été mis en place pour évaluer la qualité d’application des outils, les bénéfices réels et le niveau d’appropriation par les équipes. À la fin de chaque audit, un rapport était rédigé avec une analyse statistique des résultats, un récapitulatif des bonnes pratiques observées et un plan d’actions spécifique à chaque équipe.

Figure 13 – Structure d’audit

L’amélioration des résultats constatée à chaque audit a été remarquable, notamment en ce qui concerne la culture des équipes et les bénéfices générés par les nouvelles routines.

Figure 14 – Évolution des résultats de l’audit

La clé du succès de la transformation et des résultats

Avec la mise en œuvre des routines d’amélioration continue dans l’ensemble de la structure de la direction industrielle, des améliorations significatives ont été observées, tant au niveau de la culture qu’au niveau des KPIs.

L’efficacité globale, mesurée par le TRS (Taux de Rendement Synthétique), a augmenté de 9 %, le gaspillage de matériaux (sous-produits) a diminué de 26 %, le taux de retours sur ventes a baissé de 20 % et la couverture des stocks de matériaux d’emballage a été réduite de 13 %.

Figure 15 – Évolution de l’efficacité globale des 3 usines

Il est possible d’observer un impact direct des initiatives axées sur l’élimination des gaspillages et sur un contrôle plus rigoureux des processus. L’application de la méthodologie 5S et l’implication des équipes dans l’identification des améliorations ont été des éléments clés pour atteindre ces résultats.

Figure 16 – Évolution du taux de gaspillage

Ces avancées reflètent l’amélioration de la qualité des produits ainsi qu’une gestion des stocks plus efficace, garantissant un meilleur contrôle des coûts et une optimisation accrue des ressources disponibles.

Figure 17 – Évolution de la couverture des stocks

Ces résultats ont représenté une économie de 49 000 euros dès la première année suivant le déploiement auprès de toutes les équipes.

La principale conclusion à retenir est que la culture et l’engagement du leadership constituent le facteur le plus déterminant dans le succès de ce type d’initiative. D’autre part, il est prouvé que les solutions développées rencontrent un plus grand succès lorsqu’elles sont conçues avec la participation de l’ensemble de la hiérarchie et fortement soutenues par les leaders.

Le processus d’audits s’est également révélé être l’un des principaux outils de stimulation, de motivation et de contrôle. En effet, la publication des résultats et une approche appropriée des actions correctives ont permis d’accentuer l’esprit de compétition et d’assurer l’alignement de toutes les solutions mises en place.

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