Apprendre par la pratique : comment SCCC a transformé sa chaîne d’approvisionnement grâce au Kaizen

Convaincu de la valeur du Lean et de son efficacité sur tous les marchés et dans toutes les entreprises, Paul Hayes, responsable de la chaîne d’approvisionnement chez Siam City Cement Public Company Limited Thailand (SCCC), a lancé en 2019 une transformation Kaizen dans l’ensemble de l’organisation de la chaîne d’approvisionnement. Dans un entretien avec Ramesh Raju, directeur associé du Kaizen Institute Thailand, Paul revient sur les motivations, les défis, les réalisations et les enseignements tires de ce parcours

De la réduction des coûts à la refonte des processus

La conviction de Paul envers le Lean Thinking ne s’est pas forgée du jour au lendemain ; elle s’est développée grâce à son exposition directe et à son expérience pratique au début de sa carrière, en particulier lorsqu’il travaillait pour une entreprise japonaise.

« Je croyais fermement au potentiel de cette philosophie. Certains d’entre nous, membres de l’équipe dirigeante, ont compris que le Lean serait un levier utile pour le changement, en sensibilisant les personnes à la productivité, de manière positive et constructive. »

Plutôt que de poursuivre les réductions de coûts traditionnelles d’une année sur l’autre, SCCC souhaitait améliorer le « vrai » processus. Comme l’explique Paul, l’approche conventionnelle consistant à réduire sans cesse les budgets sans s’attaquer aux inefficacités sous-jacentes n’était pas une voie viable pour l’avenir.

« Réduire les coûts de manière aussi traditionnelle démotive les employés et n’est donc pas viable. »

Pour SCCC, l’objectif n’était pas d’économiser à court terme mais de construire un système qui renforce l’engagement, la responsabilisation et la performance à long terme.

Le défi initial : comprendre avant de croire

Au début, le plus grand obstacle n’était pas technique, mais conceptuel.

« Au début, le principal défi consistait à faire comprendre toute la théorie qui sous-tend le Kaizen. Si vous n’avez pas vécu cette expérience vous-même, il est difficile d’établir le lien. »

La gestion intermédiaire, en particulier ceux qui étaient habitués depuis longtemps à des routines bien établies, avait du mal à en voir la valeur immédiate. Ce changement les obligeait à adopter de nouveaux outils, mais aussi à repenser leur approche du travail quotidien. Naturellement, des questions ont émergé :

• Qu’est-ce que cela signifie pour moi personnellement ?
• Comment cela fonctionne-t-il dans la pratique quotidienne ?

La seule solution était la pratique : pas plus d’explications, pas plus de théorie, mais une application concrète sur le lieu de travail.

« Il était évident que nous n’apprendrions que par la pratique : plus tôt nous commencerions, mieux ce serait, car c’était le moyen le plus sûr de garantir des progrès. »

Lorsque les équipes ont commencé à collecter des données, à impliquer les opérateurs dans l’analyse et à se concentrer sur les processus plutôt que sur les reproches, les attitudes ont changé. La résistance, souvent motivée par la peur de l’inconnu, a progressivement cédé la place à la responsabilisation. Lorsque le personnel de production a constaté que l’équipe dirigeante soutenait les initiatives Kaizen et que l’accent était mis sur l’amélioration des conditions de travail de toutes les personnes impliquées dans le processus, du début à la fin, les attitudes ont radicalement changé. Les gens ont commencé à prendre conscience qu’ils avaient le pouvoir de façonner leurs propres résultats.

Aller au Gemba : l’équipe dirigeante en action

Alors que les principes Kaizen commençaient à s’ancrer dans l’ensemble de l’organisation, il est devenu évident que les outils seuls ne suffiraient pas à mener le changement : un changement fondamental devait s’opérer dans le comportement des dirigeants.

« L’une des tâches très importantes de l’équipe dirigeante consiste à se rendre régulièrement sur le lieu de travail (Gemba) et à s’impliquer activement dans les améliorations. »

Paul s’est rendu compte que la création de valeur et le gaspillage ne pouvaient être véritablement compris qu’à la source. Pour lui, les visites quotidiennes au Gemba étaient un élément fondamental de la réussite du Kaizen, car c’était là qu’il pouvait observer la création de valeur et l’apparition des Mudas.

Figure 1 – L’équipe dirigeante de SCCC s’engage avec les équipes sur le Gemba

La présence de l’équipe dirigeante n’était pas synonyme de microgestion. Comme Paul l’a souligné, l’implication de l’équipe dirigeante ne consiste pas à faire le travail des autres ; au contraire, chacun doit trouver ses propres solutions, en commettant ses propres erreurs, puis en mettant en pratique ses nouvelles connaissances. Au fil du temps, la transparence et la confiance se sont renforcées, et le partage des problèmes est devenu une force plutôt qu’une faiblesse.

« Les personnes reconnaissent désormais que partager les problèmes rencontrés dans leur domaine est ce que nous recherchons, plutôt que de considérer cela comme un signe de faiblesse. »

Une transformation structurée et transversale

La transformation a débuté par un vaste projet pilote interfonctionnel impliquant les services financiers, la planification et l’approvisionnement. L’objectif était clair : éliminer le travail en silo et faire preuve de transparence dans tous les processus.

La réussite du projet pilote a encouragé son déploiement à l’échelle de la chaîne d’approvisionnement, depuis la réception des matières premières jusqu’à la distribution finale.

Figure 2 – L’équipe chargée de la chaîne d’approvisionnement de SCCC

En douze mois, des progrès mesurables étaient visibles. Mais plus important encore, un changement culturel était évident.

« D’une façon générale, nos équipes sont aujourd’hui plus dynamiques et enthousiastes que jamais. Elles éprouvent un véritable sentiment d’accomplissement. »

Cette énergie renouvelée s’est également reflétée dans la façon dont les équipes ont organisé leur travail : les réunions traditionnelles ont été remplacées par des réunions de type Kaizen autour des tableaux d’équipe, des réunions quotidiennes par département et des sessions hebdomadaires de contrôle de la mission, structurées, ciblées et alignées sur les processus réels.

Apprentissage par la pratique : de la production au bureau

Un exemple concret d’« apprentissage par la pratique » a été la mise en œuvre d’un système Kanban à flux tiré pour les matériaux de conditionnement finis.

En commençant par un seul UGS, les équipes ont été autorisées à apprendre à leur propre rythme.

« Même si la mise en œuvre aurait pu être rapide, nous avons décidé de laisser les équipes trouver leur propre voie, à leur propre rythme. »

Après avoir obtenu des conseils de base, l’équipe a développé cette approche en toute autonomie, gagnant ainsi en confiance et en compétences. Il est important de noter que le Kaizen ne s’est pas limité à l’atelier : il s’applique clairement à tous les groupes fonctionnels d’une entreprise, au-delà de la production. Les fonctions de bureau telles que les comptes à payer et le coût de la chaîne d’approvisionnement ont appliqué les mêmes principes, en identifiant les gaspillages, en proposant des solutions et en mettant en œuvre elles-mêmes des améliorations.

Prendre conscience qu’« un grand changement » était en train de se produire

À mesure que l’élan grandissait, la transformation est devenue visible au-delà de la chaîne d’approvisionnement.

Un vice-président d’un autre département a observé le changement de ses propres yeux :

« Il m’a dit qu’il sentait qu’il se passait quelque chose d’important, rien qu’en voyant l’énergie, l’ouverture et l’enthousiasme des employés à tous les niveaux. »

Le changement culturel – l’énergie, la transparence et la collaboration – indiquait que le Kaizen n’était plus un projet. Il était en train de devenir une méthode de travail.

Kaizen comme engagement à long terme

Pour Paul, l’enseignement le plus important est que le Kaizen n’est ni une initiative ni un programme temporaire.

« La méthode Kaizen repose sur l’importance d’examiner un processus dans les moindres détails, en se concentrant sur les difficultés et les points faibles. Cela implique de faire participer les personnes qui effectuent réellement le travail. »

Le changement ne se produit pas du jour au lendemain. Comme l’explique Paul, il nécessite l’application régulière et structurée d’une méthodologie qui vise à apporter de petites améliorations une à la fois, en impliquant les personnes à tous les niveaux. Au fil du temps, ces petits pas ont un impact considérable sur l’efficacité, la rentabilité et la culture

Et il n’y a pas vraiment de « résultat final ». La nouvelle façon de travailler consiste à rechercher une amélioration continue : comment pouvons-nous faire mieux ? C’est quelque chose que l’organisation fait désormais, car elle n’envisagerait même pas de revenir à la façon traditionnelle de faire les choses.

Conseils aux dirigeants qui envisagent de se lancer dans ce parcours

Le message de Paul aux autres dirigeants est clair : ils doivent être prêts à accepter qu’il s’agit d’un processus engageant et relativement long, qui va bien au-delà d’une simple mode passagère. Une transformation Kaizen nécessite un engagement soutenu de la part des dirigeants et une volonté de changer le modèle opérationnel de l’entreprise dans les moindres détails.

« Si vous voulez vraiment profiter des avantages qu’il offre, aujourd’hui et demain, le parcours Kaizen doit être votre priorité. »

Au final, le kaizen n’est pas un projet à mettre en œuvre, mais plutôt une méthode de travail qui façonne la manière dont l’ensemble de l’organisation pense, travaille et s’améliore chaque jour.