MCP: atteindre une efficacité disruptive grâce au kaizen

L’industrie chimique constitue un pilier essentiel de l’industrie manufacturière mondiale, jouant un rôle clé dans des secteurs tels que la construction, l’automobile, les biens de consommation et la santé. Dans un environnement aujourd’hui fortement concurrentiel et réglementé, les entreprises doivent continuellement améliorer leur efficacité opérationnelle, la qualité de leurs produits et leurs standards de sécurité, car le secteur est soumis à une pression constante pour réduire les coûts, accroître la productivité et innover, afin de répondre à la demande croissante de solutions pérennes, rentables et hautement performantes.

Poser les bases de l’amélioration continue

Mallard Creek Polymers LLC est un fabricant de référence de polymères en émulsion, proposant des solutions haute performance pour des secteurs tels que la construction, les revêtements, les adhésifs, l’emballage, le textile et les matériaux non tissés. Forte de plus de 60 ans d’expertise, l’entreprise s’est bâti une solide réputation en proposant des solutions polymères sur mesure, conçues pour répondre aux besoins variés de ses clients à travers le monde. Basée à Charlotte, en Caroline du Nord, Mallard Creek Polymers s’engage à maintenir les plus hauts standards de qualité du produit, de sécurité et d’efficacité opérationnelle.

La réussite de l’entreprise repose sur son engagement en faveur d’une culture d’amélioration continue, axée sur la réduction des gaspillages, l’accroissement de la productivité et la pérennité opérationnelle. En adoptant les principes kaizen et lean, Mallard Creek Polymers a ancré une culture d’amélioration continue à l’ensemble de ses opérations, donnant aux équipes les moyens de participer activement à l’optimisation des processus et à la résolution des problèmes.

En reconnaissance de ses résultats dans la promotion de l’excellence opérationnelle, Mallard Creek Polymers LLC a été nominée et récompensée par le prestigieux prix Operational Breakthrough lors des KAIZEN™ Awards North America, dans la catégorie Amélioration Continue. Cette distinction souligne le succès exceptionnel de l’entreprise dans l’optimisation de ses processus de production et l’impact significatif de ses efforts d’amélioration continue sur la performance opérationnelle et la culture d’entreprise.

Contexte du projet défis et objectifs

Mallard Creek Polymers LLC faisait face à une série de défis opérationnels qui affectaient la productivité et l’efficacité, en particulier dans son processus de changement de lot. L’entreprise devait améliorer son efficacité opérationnelle afin de rester compétitive, réduire les temps d’arrêt et répondre aux exigences des clients en matière de délais de livraison plus rapides. L’objectif principal du projet était de réduire de 40 % le temps de changement de lot, afin de fluidifier le processus, d’augmenter le débit et d’optimiser l’utilisation des équipements.

Pour atteindre cet objectif, l’entreprise a identifié plusieurs défis clés à traiter :

Temps de changement de lot incohérents

L’un des principaux défis résidait dans la variabilité des temps de changement de lot entre les différents réacteurs. En l’absence de cohérence, l’entreprise faisait face à des temps d’arrêt imprévisibles, limitant sa capacité de production. Ce manque de standardisation des changements de lot entraînait des inefficacités et des retards, impactant directement la productivité globale.

Processus manuels et chronophages

Le processus de changement de lot reposait fortement sur des tâches manuelles, telles que le rinçage des réacteurs, à la fois chronophages et sujettes aux erreurs humaines. Ces processus manuels ont ajouté une complexité superflue et prolongé la durée totale du temps de changement, ce qui a entraîné des inefficacités importantes et une baisse du débit de production.

Absence de procédures standardisées

Un autre défi concernait l’absence de procédures standardisées pour les changements de lot. Chaque équipe appliquait des approches différentes, ce qui rendait le processus incohérent et augmentait encore les inefficacités. Ce manque d’uniformité entre les équipes rendait difficile le suivi de la performance et la garantie d’un traitement optimal de chaque lot, entraînant des retards supplémentaires.

Pression pour améliorer l’efficacité opérationnelle

Mallard Creek Polymers faisait face à une pression croissante pour améliorer son efficacité opérationnelle afin de rester compétitive dans un secteur exigeant. La nécessité de réduire les temps d’arrêt, d’augmenter la capacité de production et de répondre plus rapidement aux demandes du marché est devenue critique. Les inefficacités du processus de changement de lot constituaient un obstacle majeur à l’atteinte de ces objectifs.

Écarts de communication et de coordination

L’absence de processus standardisés créait également des difficultés de communication et de coordination entre les équipes impliquées dans le processus de changement. En l’absence d’une approche unifiée, les différentes équipes travaillaient avec des niveaux d’efficacité variables, entraînant des retards, des erreurs et des résultats incohérents. Ces écarts compliquaient l’alignement des objectifs et des flux de travail, limitant davantage la productivité.

Surmonter les obstacles opérationnels : un parcours de résolution de problèmes

Au début de son parcours kaizen, Mallard Creek Polymers LLC a identifié plus de 20 projets d’amélioration potentiels. Le changement de lot a été retenu comme l’une des principales priorités du premier sprint kaizen de l’entreprise. Cette approche par sprint a permis à l’équipe de se concentrer sur un nombre limité de projets à fort impact, avec pour objectif d’obtenir des améliorations rapides dans un délai court. La décision de prioriser le changement de lot a été prise en raison de son potentiel d’impact immédiat sur la productivité et l’efficacité opérationnelle. En concentrant les efforts et les ressources sur ce domaine spécifique, l’équipe a obtenu des progrès mesurables pouvant ensuite être étendus à d’autres activités de l’entreprise.

Les actions suivantes détaillent les méthodologies utilisées pour traiter des défis spécifiques, en s’appuyant sur les outils kaizen pour optimiser le processus de changement de lot :

Cartographie de la chaîne de valeur (VSM) et cartographie de la situation future

La première étape du projet a consisté à réaliser une cartographie de la chaîne de valeur (VSM) de l’ensemble du processus de changement de lot. Cet outil a permis d’identifier les gaspillages, les goulots d’étranglement et les axes d’amélioration. L’équipe a ensuite créé une cartographie de la situation future représentant le processus idéal, avec des étapes simplifiées et un minimum de gaspillages, servant de guide pour les améliorations nécessaires à la réduction des temps de changement de production.

Diagramme spaghetti

Un diagramme spaghetti a été utilisé pour suivre visuellement les déplacements des matériaux et du personnel lors du changement de lot. En cartographiant les trajets des opérateurs et le flux des matériaux, l’équipe a identifié des déplacements superflus et des inefficacités à éliminer. Cette démarche a permis de réduire le temps consacré aux déplacements entre les tâches et de contribuer à un processus de changement plus efficace.

Figure 1 – Exemple de diagramme spaghetti

SMED (Single-Minute Exchange of Die)

L’équipe a utilisé la méthodologie SMED pour réduire les temps de changement de lot. L’équipe a identifié 15 types de changements différents et les a réduits à seulement 9 en standardisant les processus et en éliminant les étapes superflues. La méthode SMED a permis à l’équipe de classer les tâches en deux catégories : les tâches internes et les tâches externes, ce qui a permis de simplifier et de séparer les tâches qui pouvaient être effectuées pendant que l’équipement était encore en marche.

Analyse des causes racines

Afin d’optimiser davantage le processus, une analyse des causes racines a été menée pour identifier les véritables causes des inefficacités et des temps d’arrêt dans le processus de changement de lot. L’équipe a constaté que des problèmes tels que des tuyaux obstrués ou des sacs filtrants bouchés entravaient les changements et provoquaient des retards significatifs. Un tableau a été créé pour visualiser chaque étape du processus, en mettant en évidence les problèmes potentiels et en proposant des solutions pour y remédier rapidement et efficacement.

Automatisation des tâches manuelles

Plusieurs processus manuels, tels que le rinçage des réacteurs, ont été automatisés afin de gagner du temps et de réduire les erreurs humaines. Auparavant, les opérateurs devaient ouvrir manuellement les vannes pour chaque lot. En utilisant le système de contrôle, l’équipe a automatisé ces tâches, réduisant significativement le temps consacré aux interventions manuelles. Les nouveaux processus automatisés ont été intégrés dans les procédures de travail standard, garantissant une application cohérente sur l’ensemble des équipes.

Création du travail standard et des temps cibles

Afin de garantir une exécution cohérente des nouveaux processus, une procédure de travail standard a été élaborée pour le processus de changement de lot. Un temps cible a été attribué à chaque tâche, et les opérateurs ont été formés pour respecter ces objectifs. Cette démarche a permis de garantir que chaque changement soit réalisé efficacement, tandis que tout écart par rapport aux temps cibles était consigné sur les fiches de lot et traité lors des réunions de suivi.

Chantiers KAIZEN™ et amélioration continue

Tout au long du projet, des chantiers KAIZEN™ ont été organisés afin d’impliquer les collaborateurs à tous les niveaux dans l’identification d’opportunités d’amélioration supplémentaires. Ces chantiers ont offert un espace permettant aux équipes de contribuer avec leurs idées et de collaborer à la résolution des problèmes. De plus, l’équipe a également instauré une culture d’amélioration continue, à travers des revues régulières, un suivi de performance en temps réel et des réunions de suivi afin de garantir la pérennité des améliorations.

« L’équipe parle désormais le même langage, ce qui a remarquablement amélioré l’efficacité et l’amélioration continue. » – Paul Winkley, Directeur d’usine

Figure 2 – Réunions de suivi chez MCP

Résultats disruptifs – au-delà des attentes

La mise en œuvre des principes kaizen et des outils lean a conduit à des améliorations mesurables du processus de changement de lot chez Mallard Creek Polymers LLC. Ces résultats reflètent non seulement des gains quantitatifs significatifs, mais également une transformation qualitative au sein de l’organisation, créant un impact pérenne tant sur les opérations que sur la culture d’entreprise.

Résultats quantitatifs

• Réduction de 56 % du temps de changement de lot, dépassant l’objectif initial de 40 % ;
• Réduction du nombre de types de changement de 15 à 9, soit une réduction de 40 %, permettant une plus grande standardisation ;
• Augmentation du taux d’utilisation des équipements et amélioration du débit de production, conduisant à une efficacité globale plus élevée.

Résultats qualitatifs

• Renforcement de la cohérence entre les équipes grâce à des procédures standardisées ;
• Transformation culturelle vers l’amélioration continue, avec des collaborateurs activement engagés dans la résolution de problèmes et l’optimisation des processus ;
• Renforcement de l’engagement et de la responsabilisation des collaborateurs, favorisant un sentiment plus fort d’appropriation.

« L’achèvement de ce projet et ses résultats ont transformé la culture de MCP, car je pense que tous les employés ont pris conscience de la valeur de ce que nous faisions et de la direction que nous prenions dans notre démarche d’amélioration continue. » – Nicholas Hartsell, Ingénieur de projet

Une évolution culturelle vers la réussite pérenne

La réussite de ce projet chez Mallard Creek Polymers LLC témoigne de la force de l’amélioration continue et de l’impact transformateur du Kaizen. Bien que l’équipe fût déjà familiarisée avec les outils d’amélioration continue, la collaboration avec le Kaizen Institute a marqué un tournant décisif. Ce qui a distingué ce projet, c’est l’alignement de tous les niveaux de l’organisation. La méthodologie Kaizen n’a pas seulement fourni les outils : elle a favorisé une culture de collaboration et donné aux collaborateurs à tous les niveaux les moyens de prendre en charge les améliorations. L’engagement de l’équipe envers l’excellence et l’apprentissage continu l’a poussée non seulement à atteindre l’objectif initial d’une réduction de 40 % du temps de changement de lot, mais aussi à le dépasser, en réalisant une impressionnante réduction de 56 %.

Figure 3 – L’équipe Mallard Creek avec le prix « Operational Breakthrough »

Ce projet a représenté bien plus qu’une réussite technique : il a marqué une véritable transformation culturelle. L’équipe a appris à travailler de manière plus cohérente et plus efficace, en brisant les silos et en s’alignant sur des objectifs communs. Le succès de ce projet a renforcé l’idée que l’amélioration continue n’est pas uniquement un ensemble d’outils, mais une mentalité capable de produire des résultats remarquables lorsqu’elle est adoptée par l’ensemble de l’organisation.