Promouvoir l’excellence opérationnelle dans toute l’organisation

L’amélioration continue est au cœur de l’engagement de cette entreprise en faveur de l’innovation, de la qualité et de l’attention portée à ses clients. Dans un secteur où l’agilité, la fiabilité et la confiance des consommateurs sont essentielles, l’entreprise a franchi une étape décisive avec le programme d’excellence opérationnelle (OEP – Operational Excellence Program), une initiative globale visant à élever ses standards de production à un niveau mondial.

Construire une culture industrielle de classe mondiale

L’organisation est un leader mondial dans le secteur des biens de consommation, servant des millions de personnes dans plusieurs régions grâce à des produits de confiance utilisés au quotidien. Avec des activités couvrant le continent américain, l’Europe, le Moyen-Orient, l’Afrique et l’Asie-Pacifique, l’entreprise combine l’innovation scientifique avec un objectif clair : améliorer la qualité de la vie quotidienne grâce à des solutions fiables, accessibles et à fort impact.

Au sein de ce réseau, l’un des principaux sites industriels de l’organisation joue un rôle critique dans la production de produits de grande consommation à forts volumes pour les marchés mondiaux. En cohérence avec l’engagement de l’entreprise en faveur de l’innovation et de l’excellence, le site a lancé une initiative ambitieuse visant à renforcer ses capacités industrielles et à consolider une culture d’amélioration continue. Cela a marqué le début du programme d’excellence opérationnelle (OEP), une nouvelle méthode de travail conçue pour intégrer les principes Lean, le développement du leadership et la prise de décision axée sur les données à tous les niveaux de l’organisation.

Cette initiative soutient directement la vision de l’organisation qui consiste à promouvoir l’excellence opérationnelle afin d’accélérer la croissance dans le domaine des soins quotidiens, en traduisant cette ambition en systèmes tangibles, en comportements disciplinés et en équipes autonomes.

Transformer les opportunités en catalyseurs de l’amélioration continue

L’évaluation initiale réalisée sur le site a permis de comprendre clairement où l’excellence opérationnelle pouvait être renforcée et où les comportements Lean créeraient le plus de valeur. Cette phase de diagnostic a défini l’orientation du déploiement de l’OEP, en identifiant des opportunités pour :

1. Renforcer la visibilité de la performance et l’alignement

Les opérations quotidiennes ont démontré un engagement fort de la part de l’équipe, mais nécessitaient un rythme de gestion des performances plus régulier. La standardisation des réunions, des indicateurs clés de performance (KPIs) et des processus de remontée a permis d’améliorer la visibilité, de garantir la responsabilité et d’aligner tous les niveaux de l’organisation autour d’objectifs communs.

2. Accroître l’efficacité et la fiabilité

Bien que le site démontre une solide capacité de production, un potentiel existait pour optimiser davantage l’efficacité des lignes et la fiabilité des équipements. La simplification des changements de série, la réduction des micro-arrêts et le renforcement des pratiques de maintenance permettraient de libérer des capacités supplémentaires et de soutenir une agilité de classe mondiale.

3. Standardiser les façons de travailler

Sur l’ensemble des lignes, les équipes appliquaient déjà de bonnes pratiques locales, mais la variation des procédures rendait difficile la reproduction systématique des succès. L’établissement de standards clairs et d’outils de gestion visuelle a permis une mise en œuvre harmonisée, un apprentissage accéléré et des performances soutenues dans le temps.

4. Développer les compétences et les comportements de leadership Lean

La plus grande force du site, à savoir ses employés, offrait une opportunité unique de croissance. En approfondissant leurs compétences en matière de gestion Lean et en renforçant le coaching en leadership, les équipes pouvaient accroître leur confiance à résoudre les problèmes, favoriser l’amélioration continue et encourager une mentalité de responsabilité partagée dans toute l’organisation.

5. Tirer parti des données pour prendre des décisions plus éclairées

Le site avait accès à des données opérationnelles utiles, mais les analyses n’étaient pas pleinement intégrées dans la prise de décision quotidienne. L’amélioration de la visualisation des données et du suivi des performances permettrait d’obtenir des informations plus rapidement, de prendre des mesures plus proactives et de renforcer le lien entre les indicateurs et les comportements.

Ces opportunités sont devenues le moteur du déploiement de l’OEP, transformant le site en un modèle de discipline opérationnelle, de collaboration et d’amélioration pérenne.

De la méthodologie à la mentalité : intégrer l’excellence opérationnelle

Le programme d’excellence opérationnelle mis en place sur le site a représenté une transformation structurée à plusieurs niveaux, alignant le leadership, les équipes et les systèmes autour d’une vision commune d’amélioration continue.

Grâce au déploiement de sept standards opérationnels clés, le site a appliqué les méthodologies Lean et Kaizen afin de standardiser le travail, de renforcer les capacités et d’instaurer une culture de prise en charge et de responsabilité.

Gestion de la performance – créer l’alignement et la discipline quotidienne

Afin d’assurer la cohérence et la visibilité dans tous les domaines de production, le site a mis en place un système de gestion de la performance à plusieurs niveaux, basé sur les principes de gestion quotidienne Lean.

Grâce à des tableaux de bord de KPIs visuels, des réunions par niveau hiérarchique et une salle de contrôle de la mission officielle, chaque niveau de l’organisation, des opérateurs à l’équipe dirigeante, a pu bénéficier d’une vision claire des performances.

Un nouveau système basé sur des actions a été mis en place pour détecter les écarts, attribuer les responsabilités et suivre les résolutions dans des délais définis. Ces pratiques ont été renforcées par des routines de confirmation des processus, où les responsables vérifiaient les standards sur le terrain.

En intégrant ces éléments, le site a instauré un rythme de responsabilisation quotidienne et de remontée des problèmes en temps réel, garantissant ainsi que chaque équipe contribue aux objectifs collectifs.

Optimisation des changements de série – application du SMED pour l’agilité

La réduction des changements de série constituait une priorité clé pour accroître la flexibilité et la capacité des lignes. L’équipe a appliqué la méthodologie SMED (Single-Minute Exchange of Die) afin d’identifier et d’éliminer les inefficacités dans les processus de setup.

• Changements de format et de saveur : l’objectif a été réduit d’une heure pour les changements de taille et de saveur grâce à l’application du SMED. Les tâches externes, telles que le nettoyage et l’échantillonnage en laboratoire, ont été déplacées vers les activités préalables au changement, tandis que les étapes internes ont été réorganisées afin de minimiser les interférences entre les opérateurs et les techniciens ;
• Changement de saveur : grâce à la méthode SMED en cinq étapes, l’objectif a été réduit de 2,7 heures, ce qui a permis d’améliorer le flux du processus et de réduire les retards superflus ;
• Changement de code de pays : l’objectif a été réduit de 30 minutes grâce à des ajustements de processus similaires, garantissant ainsi une exécution cohérente.

Excellence en matière de maintenance – intégration de la maintenance productive totale (TPM)

L’amélioration de la fiabilité des équipements et le respect du calendrier de maintenance préventive (MP) étaient des priorités sur le site. L’équipe a mis en œuvre les principes de la maintenance productive totale (TPM) afin de combler les écarts dans le respect de la maintenance préventive, de réduire les temps d’arrêt et d’autonomiser les opérateurs.

• Formation et nettoyage : formation dispensée sur le système de maintenance numérique de l’organisation pour un meilleur suivi de la maintenance préventive et corrective (MP et MC). Les doublons dans les ordres de travail ont également été éliminés dans les principaux domaines de production afin de simplifier les processus de maintenance ;
• Développement des KPIs : création de tableaux de bord Power BI pour suivre en temps réel le respect des mesures de maintenance préventive et corrective, permettant ainsi des interventions plus rapides ;
• Ajustements axés sur les données : analyse des données de pannes d’une zone de production clé afin d’ajuster la fréquence de la maintenance préventive et d’optimiser les calendriers d’entretien ;
• Fondamentaux de la maintenance autonome : axés sur les trois premières étapes de la maintenance autonome (AM) pour rétablir les machines dans leur état initial, identifier les sources de contamination (SoC) et créer des standards de nettoyage, d’inspection et de lubrification ;
• Tableaux Kamishibai : mise en place de tableaux Kamishibai comme outil de gestion visuelle pour suivre les progrès de la TPM, assurer la responsabilité et renforcer le respect des standards de maintenance.

Dans la vision de maintenance de l’OEP, les opérateurs prennent en charge la maintenance de base en effectuant des inspections de routine et en corrigeant les anomalies directement sur la ligne. Cette approche leur permet de traiter les problèmes à la source tout en permettant à l’équipe de maintenance de se concentrer sur les activités préventives, prédictives et d’amélioration de la fiabilité. Il en résulte un système de maintenance plus efficace, plus collaboratif et plus pérenne.

Centrage – stabiliser les paramètres de processus

Afin de réduire la variabilité et d’assurer une qualité constante des produits, le site a mis en place un programme de centrage visant à définir et à maintenir les réglages optimaux des machines. L’équipe a procédé à une analyse complète et a standardisé les paramètres de centrage afin de garantir l’alignement avec les objectifs de performance et d’améliorer la cohérence des équipements.

• Mise à jour des valeurs de centrage pour tous les formats de produits, y compris les étiqueteuses de bouteilles et les encartonneuses ;
• Simplification des registres de modification du centrage et standardisation du processus de déclenchement des changements des paramètres de centrage ;
• Déploiement du programme de centrage à l’ensemble des lignes de production, élargissant le périmètre des améliorations ;
• Suivi des écarts de performance et identification des écarts par rapport aux valeurs standard en collaboration avec les techniciens mécaniques et les polyvalents.

Résolution structurée des problèmes avec RCPS – développer une pensée structurée

Sur le site, la résolution de problèmes par analyse des causes racines (RCPS – Root Cause Problem Solving) est devenue une approche fondamentale pour traiter les problèmes opérationnels simples et complexes, permettant à l’équipe de résoudre des défis à différents niveaux d’impact. La méthodologie RCPS a été divisée en deux méthodes distinctes pour traiter les problèmes de la manière la plus efficace et efficiente possible :

• SPS (résolution de problèmes simples) – méthode 3C pour les problèmes opérationnels quotidiens ;
• CPS (résolution de problèmes complexes) – méthode A3 pour les défis plus disruptifs et systémiques.

SPS – méthode 3C (résolution de problèmes simples)

La méthode SPS (résolution de problèmes simples) a été mise en place sur le site afin de traiter rapidement et efficacement les problèmes opérationnels quotidiens. À l’aide de la méthode 3C (problème, cause, contre-mesure), les leaders d’équipe ont été formés pour identifier les petits problèmes récurrents, définir clairement les mesures à prendre et les résoudre au niveau de l’atelier.

Un nouveau modèle SPS et un système de déclenchement ont été mis en place et pleinement intégrés dans le travail standard du leader d’équipe et dans les réunions de gestion de la performance, garantissant la visibilité et la responsabilité. Grâce au coaching dispensé à tous les niveaux, les leaders d’équipe ont renforcé leur capacité à résoudre les problèmes de manière structurée et autonome, créant ainsi un rythme constant d’amélioration continue sur la ligne.

CPS – méthode A3 (résolution de problèmes complexes)

Pour les problèmes plus complexes impliquant des pertes de performances plus importantes ou des défaillances récurrentes, la méthode CPS-A3 a été mise en œuvre. Cela a permis à l’équipe de résoudre les causes racines des problèmes disruptifs avec une plus grande rigueur analytique.

Par exemple, dans le centre de remplissage, les temps d’arrêt imprévus étaient principalement dus à la variabilité de l’approvisionnement en bouteilles, ce qui entraînait des pertes de performance. Pour remédier à ce problème, des chantiers de résolution de problèmes complexes (CPS) ont été organisés avec le fournisseur et les équipes internes afin d’améliorer l’intégration et de réduire les temps d’arrêt. L’équipe a appliqué la méthode de résolution de problèmes A3 à l’aide de diagrammes en arête de poisson pour identifier les causes racines et mettre en œuvre des mesures correctives.

De même, sur les ensembles de machines des encartonneuses et des étiqueteuses de bouteilles, les micro-arrêts récurrents dus à la contamination, tels que l’excès de colle ou les convoyeurs collants, ont été traités dans le cadre de chantiers CPS axés sur la simplification des processus. Les équipes ont élaboré et mis en œuvre de nouvelles procédures opérationnelles standard (POS) et des standards de nettoyage, éliminant ainsi efficacement les sources de contamination et rétablissant la stabilité des processus.

Travail standard pour optimiser les routines des opérateurs et des leaders d’équipe

Dans l’ensemble du site, les efforts se sont concentrés sur le renforcement du travail standard des opérateurs et des leaders d’équipe.

Pour le travail standard des opérateurs, des Kamishibais ont été installés sur les lignes afin de fournir des instructions claires et visuelles, garantissant ainsi la cohérence et l’intégration rapide des nouveaux employés. Les leaders d’équipe ont effectué des vérifications périodiques, ce qui a permis d’améliorer le niveau de conformité et les performances sur l’ensemble des équipes.

Pour le travail standard des leaders d’équipe, les tâches ont été classées par ordre de priorité, et la confirmation quotidienne des processus ainsi que les Gemba Walks ont été introduits. Le coaching hebdomadaire a aidé les leaders d’équipe à s’aligner rapidement et à améliorer leur présence sur le terrain, ce qui a permis de résoudre plus rapidement les problèmes et de rendre les opérations plus efficaces.

Maintien des connaissances et mise à l’échelle – institutionnaliser le modèle OEP

Afin d’assurer la pérennité et la mise à l’échelle des améliorations, le site a créé une série complète de manuels sur l’OEP pour chacun des sept standards fondamentaux. Ces manuels combinent des méthodologies étape par étape, des indicateurs de performance et des outils d’évaluation de la maturité, servant à la fois de matériel de formation et de référence en matière de gouvernance.

Des modules de formation complémentaires, notamment Gemba Walks, 5S et travail standard, ont été déployés afin de renforcer la discipline opérationnelle et l’organisation du lieu de travail.

Grâce à une approche de réplication tirée par la demande, les représentants du site ont également participé à des déploiements sur d’autres sites de l’organisation, accélérant l’apprentissage croisé, préparant des coachs internes pour piloter de futurs déploiements et favorisant la cohérence ainsi que le partage des bonnes pratiques à l’échelle du réseau.

Des résultats de rupture qui redéfinissent l’excellence

Grâce au programme d’excellence opérationnelle (OEP), le site a réalisé des améliorations de performance disruptives, favorisé une culture plus forte et établi des bases solides pour une croissance soutenue et réplicable à l’échelle :

• Amélioration du TRS : sur la ligne pilote, le TRS a augmenté de 15 à 20 points de pourcentage (à partir d’un niveau de référence d’environ 35 %) grâce aux gains de vitesse et à l’augmentation de la production par équipe (de 65k à 75k unités par équipe) ;
• Augmentation des volumes de production : les améliorations ont généré 4,5 millions d’unités supplémentaires par an sur cette ligne ;
• Fiabilité des machines : les pannes imprévues ont été réduites de 66 %, améliorant la disponibilité et la stabilité des équipements ;
• Respect du calendrier : la performance est passée d’un niveau de référence de 95 % à plus de 99 %, renforçant la livraison à temps et la discipline opérationnelle ;
• Économies de coûts et réduction des gaspillages : le site a éliminé les heures supplémentaires et les gaspillages, générant plus de 250 000 $ d’économies ;
• Développement des compétences : plus de 135 employés ont été formés aux sept standards clés, ancrant des compétences en leadership Lean, RCPS, coaching et travail standard ;
• Performance standardisée sur les lignes :  les six lignes de produits de soins personnels ont enregistré des gains soutenus en matière de TRS, allant de +5 à +15 points de pourcentage ;
• Extension du déploiement : les enseignements et outils issus du site sont désormais déployés sur d’autres sites industriels du réseau de l’organisation.

D’un site à 27 : déployer une culture d’excellence à grande échelle

Le site pilote n’a jamais été une fin en soi, mais bien une validation de concept, c’est-à-dire un choix délibéré visant à mettre en place, tester et valider un système avant de le déployer sur l’ensemble du réseau.

Le modèle étant établi, l’OEP (programme d’excellence opérationnelle) a été étendu à l’ensemble du réseau mondial de 27 sites, en reproduisant les mêmes sept standards fondamentaux et le programme de développement des compétences par le coaching qui avaient transformé le site de référence. Grâce à l’approche tirée (Pull Forward), des représentants du site de référence ont participé directement aux déploiements sur d’autres sites, accélérant le transfert de connaissances et garantissant la cohérence à travers les zones géographiques

À l’échelle du réseau, les résultats indiquent également une trajectoire d’amélioration claire et constante :

• Amélioration du TRS : sur le réseau de 27 sites, le taux de rendement synthétique a progressé de 11 à 19 points de pourcentage, reproduisant les gains obtenus sur le site de référence et confirmant la mise à l’échelle des standards de l’OEP.
• Efficacité des changements de série : les durées de changement de série ont été réduites de 40 à 60 %, renforçant la flexibilité et la capacité des lignes que la méthodologie SMED avait initialement démontrées sur le site de référence.
• Fiabilité des équipements : les temps d’arrêt non planifiés ont diminué de 30 à 50 % sur l’ensemble des sites, reflétant l’impact pérenne des principes de la TPM et des pratiques de maintenance autonome intégrées dans le cadre du programme.
• Qualité et agilité : les délais de libération AQ ont été réduits de 34 à 53 %, permettant une réponse plus rapide à la demande du marché sans compromettre la qualité des produits.
• Productivité : la production par site a augmenté de 15 à 30 %, grâce à l’effet combiné de la gestion de la performance, de la mise en place de méthodes de travail standard et du développement des compétences au sein des équipes.
• Près de 1 000 personnes ont été formées aux standards fondamentaux de l’OEP à travers le réseau. La première vague de six sites a généré 17 millions de dollars d’économies en six mois, pour un gain total de 66 millions de dollars, un résultat qui témoigne non seulement des gains opérationnels, mais aussi de la puissance d’un système partagé, appliqué avec rigueur et cohérence.

Là où les personnes, la raison d’être et les processus se rejoignent

Le parcours du programme d’excellence opérationnelle (OEP) sur le site de référence représente bien plus qu’une série d’améliorations de processus : c’est une histoire d’individus, de leadership et de transformation culturelle. En alignant des systèmes structurés avec des équipes autonomes et un leadership discipliné, l’organisation a transformé l’excellence opérationnelle en une façon de penser et de travailler commune. Ce qui a commencé comme une initiative visant à combler les écarts de performance s’est transformé en une culture vivante de responsabilité, d’apprentissage et d’amélioration continue.

Aujourd’hui, le site est un véritable modèle d’excellence opérationnelle au sein de l’organisation, une référence en matière de collaboration, de capacités et de cohérence. Son parcours montre ce qu’il est possible d’accomplir lorsque les objectifs et les processus sont en harmonie, lorsque chaque employé contribue à façonner une organisation meilleure, plus efficace et plus résiliente.

« Cela fait 20 mois que nous avons lancé le programme, et les outils ainsi que les systèmes sont désormais pleinement intégrés à nos méthodes de travail. » – Responsable du site

Cette réussite renforce l’impact de l’effort collectif et démontre que des progrès significatifs émergent lorsque les équipes s’engagent à s’améliorer chaque jour.

Nous respectons les accords de confidentialité de nos clients. Bien que les noms aient été modifiés ou omis, les résultats présentés sont réels.