Cette organisation est l’une des principales entreprises leaders mondiales dans le domaine de la santé grand public. Elle est présente sur plusieurs continents et gère un portefeuille diversifié de marques et de produits de confiance qui atteignent des millions de personnes chaque jour. Ses laboratoires jouent un rôle essentiel pour garantir la conformité, accélérer la mise sur le marché des produits et maintenir la confiance des consommateurs, en se concentrant sur la qualité, la sécurité et l’innovation.

Cependant, malgré ce rôle central et la forte culture d’amélioration continue, les laboratoires étaient confrontés à des défis récurrents : retards dans la mise sur le marché des produits, planification peu fiable et équipes surchargées de tâches administratives. Ces problèmes ralentissaient la mise sur le marché et avaient un impact négatif sur la conformité et la motivation des équipes.

Pour pallier ces écarts en matière de performance et améliorer les standards de laboratoire à l’échelle mondiale, une initiative d’Excellence Laboratoire en Contrôle Qualité (CQ) a été lancée. Cette étude de cas montre comment un site a mis en œuvre des pratiques Kaizen pour améliorer considérablement le flux de travail, la planification et l’efficacité globale.

Phase de diagnostic

La phase de diagnostic a été conçue pour fournir une vision claire des défis actuels du laboratoire, des lead times de libération et de la productivité, tout en établissant une base solide pour le plan d’amélioration.

1. Préparation et collecte de données

Cette phase a commencé par une préparation détaillée du projet, comprenant la définition de l’agenda, l’implication des ressources et les aspects logistiques. La collecte de données s’est concentrée sur les informations liées aux processus, complétée par un exercice de Voix du Client visant à recueillir les difficultés des équipes. Il a également été organisé une visite de préparation afin d’avoir une vue d’ensemble du laboratoire, de ses processus et de ses technologies, garantissant ainsi une base solide pour le travail de diagnostic.

2. Cartographie de la situation actuelle

L’équipe a procédé à une cartographie approfondie des flux de matériaux et d’échantillons, des pratiques de planification stratégique et des routines d’exécution. Les analyses ont mis l’accent sur l’efficacité, la discipline de planification et les goulots d’étranglement qui allongeaient les lead times. Plusieurs hypothèses ont été quantifiées afin de mesurer l’impact des inefficacités identifiées sur le rendement et les niveaux de service.

3. Conception de la situation future

Sur la base de l’analyse de la situation actuelle, l’équipe a suivi une formation à la méthodologie Kaizen et participé à un exercice de type « feuille blanche » afin d’imaginer ce que serait une situation future réussie. Les opportunités d’amélioration ont ensuite été conçues et quantifiées, en reliant les solutions potentielles à des gains mesurables en productivité, lead time et fiabilité.

La situation future souhaitée intégrait plusieurs dimensions d’amélioration :

• Une meilleure précision et accessibilité des données grâce aux outils numériques ;
• Une gestion optimisée des consommables avec un meilleur contrôle des stocks pour éviter les ruptures ;
• Des flux de travail simplifiés pour réduire les lead times en laboratoire ;
• Une discipline de planification renforcée pour améliorer la fiabilité des livraisons à temps ;
• Une meilleure priorisation pour équilibrer les urgences et le backlog ;
• Des pratiques de qualité et de conformité renforcées, avec des audits améliorés et une complexité documentaire réduite ;
• Une allocation optimisée de la main-d’œuvre, en tenant compte de l’absentéisme et en réduisant les tâches sans valeur ajoutée ;
• Une conformité constante aux protocoles, garantissant la précision et la fiabilité des analyses.

4. Plan de mise en œuvre et rapport

Enfin, la phase de diagnostic s’est conclue par la priorisation des solutions. Une analyse coûts-bénéfices a permis de sélectionner les priorités, et la feuille de route des améliorations a été présentée en interne à la direction du site, ainsi qu’en externe aux parties prenantes au niveau régional et mondial.

Cette approche structurée a permis de garantir que le diagnostic ne soit pas seulement un exercice d’analyse, mais aussi un processus de cocréation, alignant les équipes de laboratoire et l’équipe dirigeante autour d’une vision commune d’amélioration et préparant le terrain pour un cycle de mise en œuvre réussi.

Phase de mise en œuvre

La phase de mise en œuvre s’est articulée autour de cycles d’amélioration. Chaque cycle a combiné la mise en œuvre et un suivi structuré. Ci-dessous, nous présentons l’ensemble des Evénements Kaizen réalisés au cours du premier cycle de mise en œuvre.

Gouvernance de l’excellence en laboratoire

Le laboratoire rencontrait des difficultés en matière de gouvernance : les jalons des projets étaient rarement suivis, la communication était irrégulière, et les risques ou besoins en ressources passaient souvent inaperçus. En conséquence, les décisions étaient retardées et la responsabilisation des équipes demeurait faible.

Pour remédier à cette situation, un nouveau modèle de gouvernance a été mis en place. Des réunions hebdomadaires entre le chef de projet et le commanditaire suivaient un ordre du jour clair : avancement par rapport au plan, risques, KPIs et actions. Un outil de suivi visuel rendait les jalons visibles pour l’ensemble des équipes, tandis que les registres des actions et des décisions étaient mis à jour en temps réel. Les responsables de chantier rendaient compte de leurs initiatives de façon systématique, et les résultats étaient consolidés dans un cockpit projet et à l’aide de modèles de rapport A3.

Figure 1 – Graphiques de performance des KPIs et A3

Cette structure disciplinée mais simple a rapidement créé une dynamique positive. Les décisions ont été accélérées, les remontées hiérarchiques ont diminué et l’engagement de l’équipe s’est accru. La confiance s’est renforcée cycle après cycle, et le modèle est rapidement devenu une référence pour d’autres projets au sein de l’organisation.

Gestion de la performance et de la stratégie

À l’origine, le laboratoire ne disposait d’aucune routine cohérente de gestion de la performance. Les indicateurs étaient mal suivis, les rituels de leadership variaient et un seul responsable supervisait l’ensemble du laboratoire, ce qui étendait la supervision et affaiblissait la responsabilité.

L’introduction des routines du modèle d’Excellence Bureau Kaizen (EBK) a transformé cette dynamique. Une structure de réunions quotidiennes en cascade (DM1, DM2, DM3) a été déployée dans toutes les zones de contrôle qualité, appuyée par de nouvelles routines de confirmation et des modèles standardisés. La capacité de leadership a été renforcée par la nomination de deux responsables supplémentaires pour les réunions DM1, assurant
ainsi une supervision plus proche et mieux répartie.

Figure 2 – Tableaux de gestion quotidienne

Grâce à ces pratiques, l’information a commencé à circuler parfaitement, la réactivité s’est améliorée et les équipes se sont davantage impliquées dans la résolution des problèmes à la source, créant ainsi une culture plus forte, axée sur la performance.

Efficacité du layout du laboratoire et standard de tests

Le layout du laboratoire et les pratiques de test constituaient une autre source d’inefficacité. Les analystes parcouraient de longues distances entre chaque tâche, les consommables étaient souvent épuisés en cours de processus et les produits à forte rotation étaient testés selon le même processus que les produits à faible rotation. De plus, le travail était rarement standardisé, ce qui empêchait la documentation des connaissances et rendait le séquençage des tests incohérent.

L’équipe a repensé le layout en adoptant une approche en cellules, a appliqué la pensée créative (design thinking) pour réduire les déplacements, et a introduit un système Kanban avec une logistique Mizusumashi afin de garantir la disponibilité continue des consommables. Les tests des produits à forte rotation ont été traités en priorité selon la logique FIFO, tandis que la taille des équipes a été ajustée afin d’équilibrer la charge de travail.

De plus, des pratiques de travail standard ont été mises en place, améliorant la polyvalence, réduisant les erreurs et facilitant l’exécution des tests. En conséquence, les flux de travail sont devenus plus rapides, plus fiables et moins dépendants de l’expertise individuelle.

Processus de planification

La planification était une difficulté constante. Les changements de dernière minute perturbaient les calendriers, les processus manuels généraient des erreurs et l’absence de suivi des KPIs créait des angles morts dans les performances. Les temps de test standard n’étaient pas documentés, ce qui rendait la planification des capacités peu fiable et l’allocation des ressources inefficace.

L’équipe a réagi à ces défis en introduisant des KPIs relatifs au respect de la planification, en documentant les temps standards de test et en développant un outil dédié à la visibilité des progrès. De plus, une règle de planification figée a été instaurée, stabilisant le calendrier et alignant les priorités du site et du laboratoire.

En outre, un nouvel outil de planification a permis un suivi en temps réel des lead times et une meilleure utilisation des ressources. Grâce à cela, la planification est passée d’une gestion réactive en mode urgence à un processus structuré et prévisible, offrant au laboratoire un meilleur contrôle de l’exécution.

Figure 3 – Nouveaux standards du processus de planification

Activités de support laboratoire : assistant de laboratoire et Mizusumashi

Les analystes consacraient une part importante de leur temps à des tâches sans valeur ajoutée (nettoyage de la verrerie, vérification des balances, préparation des solutions et recherche de matériel), ce qui leur laissait moins de temps pour les tests proprement dits.

Pour remédier à cela, deux rôles de support ont été introduits. Un assistant de laboratoire a pris en charge les tâches de préparation et de nettoyage de routine, tandis qu’un Mizusumashi a assuré un approvisionnement fluide et fiable en matériel à travers le laboratoire. Les agendas quotidiens et les itinéraires visuels ont permis de standardiser leur travail, garantissant ainsi la cohérence et la fluidité.

Cela a permis aux analystes de se recentrer sur les activités de test, a amélioré la disponibilité du matériel et a réduit les interruptions. La motivation s’est également améliorée, car les spécialistes ont pu se consacrer à des tâches scientifiques à forte valeur ajoutée tandis que les tâches de soutien étaient gérées en arrière-plan.

Améliorations sur l’ensemble des indicateurs clés de processus

Le cycle de mise en œuvre Kaizen a généré des améliorations substantielles et mesurables sur l’ensemble des indicateurs clés de performance, dépassant les objectifs définis dans la plupart des domaines :

• La productivité des produits en vrac s’est améliorée de +116 %, plus que doublant l’efficacité par rapport à la situation de départ.
• La productivité des matières premières a augmenté de +34 %, dépassant régulièrement l’objectif fixé.
• Le lead time des solides en vrac a été réduit de 41 %, accélérant la libération des produits.
• Le lead time des liquides en vrac a diminué de 51 %, réduisant de moitié les délais de traitement.
• Le lead time des matières premières s’est amélioré de 71 %, permettant une disponibilité plus rapide des matériaux pour la production.
• La libération dans les délais des produits finis (on-time release) a progressé de +23,8 points de pourcentage, dépassant l’objectif et assurant une meilleure fiabilité des livraisons.

Ces résultats démontrent l’impact réel de l’application des pratiques Lean et Kaizen aux opérations de Contrôle Qualité (CQ) : une productivité accrue, des lead times réduits et des niveaux de service améliorés. L’approche a non seulement généré des résultats immédiats, mais elle a également renforcé une culture d’amélioration continue au service d’une performance à long terme.

Ce projet montre que Kaizen est bien plus qu’un outil opérationnel : c’est un levier stratégique pour les laboratoires, qui permet d’accélérer les lancements de produits, de garantir la conformité, de renforcer la confiance des consommateurs et de valoriser les employés.

Nous respectons les accords de confidentialité de nos clients. Bien que les noms aient été modifiés ou omis, les résultats présentés sont réels.