Introduction à la planification et au déploiement Hoshin : Une approche stratégique pour une croissance à long terme

Toutes les entreprises aspirent à une croissance soutenue. Mais cela a été difficile à obtenir au cours des dernières années. La croissance des entreprises s’est considérablement contractée après la crise financière de 2008, et aujourd’hui, avec le ralentissement de l’économie mondiale, l’instabilité géopolitique et la hausse de l’inflation, la croissance est devenue un défi encore plus grand. Peu d’entreprises sont fières d’avoir connu une croissance continue au cours des dernières décennies, et encore moins d’avoir atteint une croissance supérieure à 10 %.

Pour faire face à ces tendances, les dirigeants doivent suivre un plan de croissance holistique qui leur permette de tirer parti des avantages concurrentiels, de se concentrer sur les marchés rentables et à croissance rapide, de sélectionner des initiatives disruptives, de développer leurs activités principales et adjacentes, et de rechercher des opportunités en créant de nouvelles entreprises ou en procédant à des fusions et des acquisitions.

L’approche Hoshin est celle dont les entreprises ont besoin pour donner aux dirigeants les moyens de faire les bons choix au bon moment et de stimuler la croissance à court et à long terme.

Les bases de la planification et du déploiement Hoshin

Le terme Hoshin Kanri fait référence aux mots japonais “Hoshin”, qui signifie « direction » ou « aiguille de boussole », et “Kanri”, qui signifie « gestion » ou « contrôle ».

Cette méthodologie crée un alignement, garantissant que l’ensemble de l’entreprise se concentre sur ce qui est important, les quelques avancées disruptives. Cette méthode est appliquée pour aligner les objectifs individuels et les ressources dans l’ensemble de l’organisation afin que chacun connaisse ses responsabilités en ce qui concerne les priorités d’amélioration de l’organisation. Le processus commence par la définition de la stratégie et se termine par une description claire des changements à apporter au point d’impact. Dans ce cadre, une véritable amélioration est apportée en identifiant les causes racines et en mettant en œuvre des solutions.

Les objectifs centraux de la planification et du déploiement Hoshin sont les suivants :

• Aligner et concentrer l’équipe dirigeante sur la mise en œuvre et l’obtention de résultats stratégiques.
• Définir les facteurs de valeur ayant un impact décisif et consensuel sur la valeur ajoutée économique de l’unité opérationnelle.
• Déployer les priorités stratégiques sous forme de plans d’action au point d’impact.
• Créer un suivi mensuel et une culture de résolution des problèmes.
• Effectuer un Hansei (le mot japonais pour réflexion, qui signifie reconnaître son erreur et s’engager à l’améliorer) sur l’efficacité des priorités disruptives.

  Succinctement, ce processus consiste à définir et à atteindre des objectifs de croissance durable grâce à l’excellence dans les domaines de l’innovation, du commerce et des opérations, avec une culture de l’amélioration continue et d’excellents résultats.

  Les bénéfices de la planification et du déploiement Hoshin : Résolution des problèmes de planification stratégique

  La planification et le déploiement stratégiques peuvent être complexes et présenter des défis, et les organisations peuvent être confrontées à plusieurs problèmes au cours de ce processus. Voici quelques-uns des problèmes les plus courants :

• Manque d’engagement et d’implication de l’équipe dirigeante.
• Manque d’objectivité et de perspective significative.
• Complexification du processus.
• Ne pas commencer à l’heure ni suivre un calendrier.
• Ne pas mettre suffisamment en évidence l’environnement et les capacités externes.
• Concentration excessive sur les menaces et les faiblesses.
• Utilisation dogmatique des modèles et des processus.
• Permettre que le plan stratégique soit réduit à la budgétisation et aux prévisions.
• Plans d’action et initiatives de résolution de problèmes mal conçus.
• Sous-estimation des besoins et de la disponibilité des ressources.
• Construire une planification stratégique à un rythme différent de celui de l’entreprise.
• Hypothèses erronées ou données incomplètes.
• Absence de suivi des progrès au bon rythme et à la bonne fréquence.
• Manque de communication et de responsabilité.

La planification et le déploiement Hoshin améliorent la communication des objectifs stratégiques, garantissent l’alignement et la priorisation de ce qui est le plus important à exécuter, tout en impliquant tous les niveaux, et en mettant l’accent sur l’obtention de résultats. Sa mission est d’aider les dirigeants à concrétiser leurs rêves.

Utilisée de manière efficace, la planification stratégique peut apporter de nombreux avantages à une organisation. Voici quelques-uns des principaux avantages de la planification stratégique :

• Apporter de la clarté, de la concentration et de l’alignement afin d’obtenir des résultats disruptifs.
• Définir un plan de croissance efficace pour l’entreprise.
• Permettre un déploiement avec consensus et communication.
• Promouvoir une allocation efficace des ressources.
• Augmenter les ventes, les bénéfices, et la valeur marchande.
• Rendre possible une amélioration continue année après année.

En résumé, la planification et le déploiement Hoshin est un processus visuel, participatif, rapide et efficace qui génère une croissance très rentable et durable. Cette démarche est beaucoup plus efficace et moins coûteuse que la planification stratégique traditionnelle.

Autres outils et techniques de planification stratégique

La planification et le déploiement de la stratégie constituent un défi commun et fondamental pour les plus grandes entreprises du monde. Avant d’aborder le processus de planification et de déploiement Hoshin, examinons les différents outils de planification stratégique utilisés par les entreprises dans le monde entier.

Il existe plusieurs outils de planification stratégique que les organisations peuvent utiliser pour élaborer et mettre en œuvre leurs plans stratégiques. Voici quelques outils couramment utilisés, du moins structuré au plus structuré :

• Gestion par objectifs (MBO – Management by Objectives).
• Quatre disciplines d’exécution (4DX).
• Scorecards équilibrés.
• Objectifs, buts, stratégies et mesures (OGSM).
• Objectifs et résultats clés (OKRs).

Gestion par objectifs

La gestion par objectifs (MBO) est une technique de gestion qui consiste à fixer des objectifs spécifiques et mesurables à atteindre par les employés, puis à examiner régulièrement les progrès accomplis dans la réalisation de ces objectifs. Les principales caractéristiques de la gestion par objectifs comprennent la détermination des objectifs de l’organisation, la détermination des objectifs des employés, le suivi constant des progrès et des performances, l’évaluation des performances, le retour d’information et en dernier lieu l’évaluation de la performance de la gestion par objectifs.

4DX (Quatre disciplines d’exécution)

Les quatre disciplines d’exécution (4DX) sont des cadres de gestion des performances conçu pour aider les organisations à atteindre leurs objectifs les plus importants en se concentrant sur quelques priorités essentielles et en les exécutant avec excellence. Les quatre principes sont les suivants : se concentrer sur l’objectif le plus important (WIG – Wildly Important Goal), agir en fonction des mesures de référence, tenir un tableau de bord convaincant et créer une cadence de responsabilisation.

Scorecards équilibrés

Les scorecards équilibrés sont des outils de gestion des performances stratégiques qui permet de suivre et de mesurer les progrès accomplis par une organisation dans la réalisation de ses buts et objectifs. L’approche du scorecard équilibré met l’accent sur une vision globale des performances de l’organisation, en prenant en compte des mesures financières et non financières telles que la satisfaction des clients, les processus internes de l’entreprise, ainsi que la satisfaction et le développement des employés. Le scorecard équilibré comprend généralement quatre catégories : les finances, les clients, les processus internes et l’apprentissage et la croissance. Chaque catégorie contient des indicateurs de performance clés permettant de mesurer les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs de l’organisation.

Objectifs, buts, stratégies et mesures

L’OGSM (en anglais Objectives, Goals, Strategies, Measures) est un cadre permettant de fixer des objectifs, des buts, des stratégies et des mesures pour la réussite d’une entreprise ou d’une organisation. Il s’agit d’un moyen d’aligner les activités de l’organisation sur un ensemble commun d’objectifs et de suivre les progrès accomplis dans ce sens. Voici une brève description de chaque composante de l’OGSM : Objectifs (résultats généraux à long terme qu’une organisation souhaite atteindre et qui doivent être alignés sur la mission et la vision de l’organisation), buts (plus spécifiques et à court terme que les objectifs, conçus pour soutenir la réalisation des objectifs généraux), stratégies (plans ou méthodes utilisés pour atteindre les buts et qui doivent être réalistes et réalisables compte tenu des ressources dont dispose l’organisation) et mesures (outils utilisés pour suivre les progrès accomplis dans la réalisation des buts et qui doivent être conçus pour être spécifiques, mesurables, accessibles, relevants et temporels – SMART).

Objectifs et résultats clés

Le OKR (en anglais Objectives and Key Results) est un cadre de définition d’objectifs que les entreprises et les organisations utilisent pour établir et suivre les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs. Ce cadre est conçu pour aider les équipes et les individus à se concentrer sur la réalisation d’objectifs spécifiques, mesurables et ambitieux. L’idée de base des OKRs est d’établir un objectif clair et spécifique, puis d’identifier les résultats clés qui indiqueront les progrès accomplis dans la réalisation de cet objectif. Les résultats clés sont des résultats mesurables qui peuvent être suivis et évalués dans le temps. Les objectifs et les résultats clés doivent être fixés à intervalles réguliers, et les progrès réalisés doivent être suivis et évalués régulièrement.

Bien qu’ils soient largement utilisés, tous ces outils présentent des écarts qui peuvent rendre difficile la définition et le déploiement de la stratégie de l’organisation. L’approche de planification et de déploiement Hoshin est plus structurée et plus efficace, ce qui permet aux organisations d’obtenir des résultats plus rapidement et de manière plus cohérente.

Les dirigeants sont de plus en plus sélectifs et prudents dans le choix des outils qu’ils utilisent pour définir et déployer la stratégie. Les entreprises ont compris qu’une bonne gestion dépend de l’utilisation des bons outils au bon endroit, de la bonne manière et au bon moment.

Comment réussir la mise en œuvre de la planification et du déploiement Hoshin

La planification et le déploiement Hoshin s’appuient sur cinq macro-facteurs pour trouver les initiatives stratégiques :

• Présence sur le marché : Conquérir de l’espace de marché.
• Facteurs de changement : Réagir face aux perturbations.
• Innovation de la valeur : Être orienté vers le client.
• Excellence opérationnelle : Éliminer le gaspillage et créer des flux.
• Culture d’amélioration continue : Développer le personnel et le leadership.

Une stratégie gagnante doit explorer la croissance de la valeur pour le client, la valeur pour le fournisseur et une culture d’amélioration continue avec des processus efficaces.

Dans le cadre de la croissance de la valeur client, il est nécessaire de visualiser et de se concentrer sur les marchés et les segments, d’effectuer une analyse de la valeur client et de mettre en œuvre l’innovation de la valeur pour le client avec des Événements KAIZEN™.

Dans le cadre de la croissance de la valeur des fournisseurs, il est nécessaire de visualiser et de se concentrer sur les chaînes de valeur, d’effectuer une analyse de la chaîne de valeur et de mettre en œuvre une innovation de cette dernière.

Le développement d’une culture de l’amélioration continue passe par la mise en œuvre de processus tels que la gestion quotidienne, les Événements KAIZEN™ et la définition de priorités disruptives.

Le processus de planification Hoshin comprend généralement les étapes suivantes :

1. Revue de la stratégie
2. Déploiement Hoshin
3. Priorités disruptives
4. Revue Hoshin

Revue de la stratégie

Il est nécessaire de s’assurer de l’accord des décideurs lors de la définition de l’orientation stratégique et des priorités de l’organisation. La première étape de la planification Hoshin consiste à se mettre d’accord sur les objectifs disruptifs, qui peuvent ensuite être déployés en tant que priorités d’amélioration. Cela permet d’établir un lien direct entre la stratégie et le point d’impact, où l’action réelle sera entreprise.

Collecte et préparation des données : L’approche commence par la collecte de données sur l’entreprise et ses processus. Les données primaires à collecter sont les suivantes :

• Organisation et culture de l’entreprise.
• Données économiques et financières.
• Documents sur la stratégie actuelle.
• Étude de marché (données et cartes du marché).
• Règles du jeu de l’industrie.
• Étude sur la voix du client.
• Données sur l’efficacité opérationnelle.

Réflexion sur la performance et Hansei

La réflexion doit se fonder sur l’observation des ventes et des résultats historiques, l’analyse des tendances et la compréhension des causes racines. L’ambition pour les 3 à 5 prochaines années (objectifs et résultats disruptifs) et les priorités annuelles disruptives de la stratégie actuelle doivent être définies. Il est nécessaire de vérifier l’efficacité de la mise en œuvre du plan stratégique en cours et de convenir des améliorations à apporter l’année suivante.

Opportunités stratégiques

L’analyse des opportunités stratégiques de l’organisation se fait à ce stade. La recherche consiste à observer les données collectées pendant la phase de préparation et à discuter des opportunités. Les principales analyses effectuées au cours de cette phase sont les suivantes :

• Présence sur le marché (analyse de la présence sur le marché / de la part de marché avec graphiques mekko).
• Facteurs de changement (facteurs externes, implications stratégiques éventuelles et changements significatifs au cours des 12 derniers mois).
• Clients (étude sur la voix du client).
• Excellence opérationnelle (audit rapide KAIZEN™ OPEX).
• Culture d’amélioration continue et gouvernance  (gestion du changement KAIZEN™ et audits de gouvernance).

What a Winner Looks Like

Le profil des meilleurs concurrents (WWLL), est un exercice qui permet de définir des initiatives, des options et des objectifs stratégiques pour une période de 3 à 5 ans. L’exercice devra comprendre les étapes suivantes :

• Identifier les principales opportunités et les thèmes stratégiques.
• Définir ce qu’est un profil de meilleur concurrent (énumérer 5 à 8 qualités d’un bon concurrent).
• Identifier les écarts.
• Déterminer les initiatives stratégiques (nommer l’initiative et énumérer les compétences à développer).
• Indiquer l’objectif quantitatif (monétisé).
• Créer des options pour les initiatives, définir le portefeuille d’initiatives et valider l’ambition.

Déploiement Hoshin

Analyse stratégique de la chaîne de valeur (VSA)

Analyse approfondie de la chaîne de valeur . La VSA (Value Stream Analysis) est un Événement KAIZEN™ qui est une méthodologie d’analyse d’entreprise qui consiste à examiner le flux d’informations, de matériaux et d’activités nécessaires à la production d’un produit ou d’un service afin d’identifier les domaines d’amélioration. La cartographie de la chaîne de valeur vise à identifier et à éliminer les gaspillages et les inefficacités dans les chaînes de valeur d’une entreprise, améliorant ainsi la productivité et la rentabilité globales.

Construire une matrice X de haut niveau

La matrice X est l’outil qui permet de mettre la stratégie d’une organisation sur une seule page. Elle permettra de traduire la stratégie de l’entreprise en objectifs stratégiques sous une forme visuelle et, dans un deuxième temps, elle servira également à déployer la stratégie aux niveaux hiérarchiques suivants de l’organisation. La matrice Hoshin de haut niveau décrit les objectifs de premier ordre de l’organisation.

La construction de la matrice implique de répondre à 5 questions clés :

1. Quels sont vos objectifs d’ici 3 à 5 ans ? (Décider des objectifs des initiatives stratégiques à 3-5 ans)

2. Jusqu’où voulez-vous aller la première année ? (Déterminer les objectifs disruptifs annuels)

3. Comment allez-vous procéder ? (Identifier les priorités disruptives)

4. Comment allez-vous mesurer le succès ? (Déterminer les objectifs à améliorer)

5. Qui est le responsable ? (Identifier les ressources )

Définir la structure de déploiement et utiliser la méthode « catchball » avec les feuilles de route de la VSA, les matrices intermédiaires et les plans d’action

Le déploiement de la stratégie exige un équilibre entre les attentes, les ressources et les délais aux différents niveaux pertinents de l’organisation. Le processus catchball est un processus de collaboration utilisé dans le déploiement de la stratégie, qui implique l’échange d’informations entre différents niveaux d’une organisation pour atteindre un objectif commun. Les priorités disruptives d’un niveau supérieur sont transférées vers la matrice du niveau suivant ou vers un plan d’action. Le point d’impact est l’endroit où le plan d’action s’attaque aux causes racines. Il peut s’avérer nécessaire de créer des matrices de 2e et 3e niveau. Il faut créer un plan d’action pour chaque priorité disruptive et chaque responsable.

La matrice est inutile si elle ne déclenche aucune action. Par conséquent, chaque priorité d’amélioration doit générer un plan d’action, matérialisé par des Événements KAIZEN™, agissant directement au point d’impact. C’est à partir de la cartographie de la situation future que les Événements KAIZEN™ sont définis, chacun d’entre eux étant destiné à mettre en œuvre une partie de la vision pour l’avenir. Voici les étapes à suivre pour élaborer le plan d’action :

1. Discussion sur les Événements KAIZEN™ nécessaires et sur le périmètre de chacun d’entre eux.

2. Priorisation des événements KAIZEN™ et analyse des dépendances.

3. Identification des ressources impliquées dans chaque événement.

4. Agenda des Événements KAIZEN™ afin d’éviter le chevauchement des ressources .

Priorités disruptive

Mise en œuvre avec bowlings charts

Chaque priorité d’amélioration et ses objectifs d’amélioration (TTI) doivent être énumérés dans le graphique Bowling, et leurs objectifs Hoshin respectifs doivent être quantifiés pour chaque mois. Le graphique Bowling est un outil visuel qui permet de suivre les KPIs, en comparant les mesures réelles de l’organisation aux objectifs et aux cibles qu’elle s’est fixée. Il permet une analyse rapide des résultats et réduit le temps consacré aux e-mails, aux rapports et aux réunions. Les résultats sont soit verts, soit rouges, en fonction de la réalisation ou non des objectifs Hoshin. Cet outil est un élément essentiel des revues mensuelles .

Mettre en place le contrôle de la mission Hoshin

Développer une salle de contrôle de mission (MCR – Mission Control Room) pour organiser des réunions Hoshin. Afin d’assurer le suivi du plan d’action pour chaque priorité d’amélioration au point d’impact. Il faut suivre le graphique bowling pour chaque matrice. Dans le même espace, la salle de contrôle rassemble toutes les informations pertinentes nécessaires pour assurer un suivi régulier des progrès du Hoshin. Étant donné que la plupart des gens collectent 80 % de leurs informations à travers les yeux, cette salle applique le principe de la gestion visuelle comme moyen de collecter des données et d’afficher les résultats obtenus en fonction des objectifs à améliorer. Cette salle est utilisée pour deux fonctions essentielles : la revue mensuelle Hoshin et la revue hebdomadaire de la direction locale sur les priorités disruptives d’amélioration KAIZEN™ .

Implémentation avec des Événements KAIZEN™

Axé sur les besoins d’amélioration de l’organisation, un Événement KAIZEN™ est un chantier intensif . Il est divisé en trois phases :

Implémentation avec des Événements KAIZEN™

Axé sur les besoins d’amélioration de l’organisation, un Événement KAIZEN™ est un chantier intensif . Il est divisé en trois phases :

1. Préparation – collecte des données et fourniture du matériel nécessaire.

2. Implémentation – conception et test de la solution.

3. Suivi – contrôle des résultats et correction des défaillances.

Un Événement KAIZEN™ donne nécessairement des résultats parce qu’il met en œuvre une nouvelle et meilleure méthode de travail dans le plus court laps de temps. Ce sont les règles d’or d’un Événement KAIZEN™ :

• Travail d’équipe multidisciplinaire.
• Alignement et focalisation sur un seul thème.
• Objectifs quantifiés.
• Durée bien définie (jours intensifs).
• Activités sur le Gemba.
• Outil ou méthodologie standard KAIZEN™ Lean.
• Suivi des résultats et calcul de l’impact financier.

L’Événement KAIZEN™ amène les équipes à rester concentrées sur ce qu’elles doivent faire pour exécuter le plan d’action le plus rapidement possible. Lorsque les dirigeants participent à un Événement KAIZEN™ et réalisent qu’il est réellement possible de mettre en œuvre des changements aussi rapidement, cela devient le seul moyen d’améliorer l’organisation et d’obtenir des résultats efficaces.

Revue Hoshin

Revue mensuelle Hoshin et processus de contre-mesures

Tout au long de la mise en œuvre, des revues périodiques sont effectuées pour corriger tout écart qui évalue la performance actuelle par rapport aux objectifs partiels.

La réalité est que les entreprises n’atteindront qu’occasionnellement les objectifs fixés, et qu’elles ne les dépasseront pas. Sans contre-mesure, l’entreprise continuera à manquer sa cible et le processus s’effondrera. Le véritable pouvoir du Hoshin réside dans la capacité de l’organisation à corriger rapidement et à inverser les tendances, ainsi que dans sa capacité à appliquer des contre-mesures aux situations ou événements négatifs.

Le processus de planification Hoshin a déterminé les objectifs disruptifs, mais le but sera atteint par la capacité de l’entreprise à continuer à progresser vers les cibles.

Toutes les contre-mesures doivent être une réponse automatique structurée. La règle est la suivante : une contre-mesure doit être adoptée lorsqu’un objectif à améliorer dans le diagramme Bowler est rouge (inférieur à l’objectif mensuel) et qu’il est nécessaire de prendre des mesures correctives pour ramener les KPIs dans le vert. Aucune autorisation n’est requise pour le faire, car c’est la mission du responsable de la priorité d’amélioration de présenter la contre-mesure lors de la réunion mensuelle d’évaluation Hoshin. Le fait de déployer ce comportement au sein de l’organisation et de permettre à chacun de faire partie de la solution créera une culture de contre-mesures.

Rétrospective Hoshin

La rétrospective Hoshin a pour objectif principal d’améliorer le processus Hoshin et de décider comment agir pour améliorer les objectifs. Il est nécessaire de vérifier tous les buts et objectifs à améliorer. Les entreprises devraient procéder à une évaluation annuelle des processus Hoshin en posant des questions telles que :

• Avons-nous fait Hoshin de manière efficace ?
• Les ressources ont-elles été utilisées efficacement ?
• Les matrices Hoshin ont-elles été mises en œuvre au niveau indiqué ?
• Avons-nous mené la stratégie jusqu’au point d’impact ?
• Avons-nous utilisé les outils du système d’amélioration continue KAIZEN™ de manière appropriée ?
• Avons-nous mis en œuvre des processus pérennes ou avons-nous obtenu des résultats à court terme ?
• Nos revues mensuelles ont-elles été efficaces, ou devrions-nous modifier leur structure ?
• Avons-nous simplement « dépoussiéré » la matrice à la fin de l’année, ou la suivons-nous mensuellement ?

Une réflexion doit ensuite être menée sur les difficultés rencontrées lors de la mise en œuvre du Hoshin et sur les enseignements tirés de cette expérience. À ce stade, il est temps d’identifier d’autres améliorations et de définir les contre-mesures pour les surmonter.

L’importance du leadership dans le processus de planification et de déploiement Hoshin

Généralement, les organisations ne manquent pas d’idées nouvelles, mais elles manquent de concentration. En essayant de mettre en œuvre toutes les initiatives envisagées, il existe une perte de capacité dans l’exécution, le suivi et l’obtention de résultats pérennes. La méthodologie de planification et de déploiement Hoshin joue un rôle crucial dans les organisations, en concentrant les décideurs sur les processus les plus critiques, ceux qui ont un impact réel sur les résultats et la création de valeur pour le client.

L’amélioration permanente requiert une équipe motivée et pleinement alignée sur les objectifs de l’organisation. Il est essentiel d’avoir une culture du leadership par l’exemple. En « montrant l’exemple », les dirigeants jouent un rôle fondamental dans le processus de changement, en raison de leur participation active aux initiatives d’amélioration, aux côtés de leurs équipes. En s’engageant à atteindre des objectifs véritablement disruptifs, les dirigeants créent les conditions nécessaires pour briser les modèles actuels, en incitant leurs collaborateurs à se fixer des limites différentes et à respecter leurs nouveaux modèles.

L’approche de planification et de déploiement Hoshin transforme la stratégie en action, en défiant et en préparant les organisations à l’avenir par une gestion systématique et en se concentrant sur l’amélioration des processus, l’engagement des dirigeants et l’engagement de tous.

Avez-vous encore des questions sur la planification et le déploiement Hoshin ?

Qu’est-ce qu’une matrice X ?

La matrice X est un outil visuel utilisé dans la méthodologie Hoshin Kanri pour définir et communiquer les objectifs stratégiques et les moyens de les atteindre. La matrice est structurée de manière à permettre une vision globale des objectifs stratégiques de l’organisation, des tactiques pour atteindre ces objectifs, des indicateurs pour mesurer les progrès et des personnes responsables de la réalisation de ces objectifs.

Qu’est-ce qu’un bowling chart ?

Le graphique Bowling est un outil visuel qui permet de suivre les indicateurs clés de performance (KPIs), en comparant les mesures réelles de l’organisation aux objectifs et aux cibles qu’elle s’est fixés. Il s’agit donc d’un élément essentiel des revues mensuelles, qui fournit une vue d’ensemble claire et immédiate des performances de l’organisation par rapport à ses objectifs, réduisant ainsi le temps consacré aux e-mails, aux rapports et aux réunions.

Qu’est-ce que le processus catchball ?

Le processus Hoshin Kanri Catchball est un processus utilisé pour favoriser la communication et l’accord à tous les niveaux de l’organisation. Dans ce processus, les buts et objectifs stratégiques sont transmis en cascade de l’équipe dirigeante aux niveaux opérationnels, et le retour d’information est recueilli et renvoyé vers le haut de la hiérarchie, un peu comme une balle que l’on se passe dans les deux sens – d’où le terme « catchball ».