ESG dans le secteur du pétrole et du gaz : tendances, défis et opportunités

Ces dernières années, les principes de développement durable et ESG (critères environnementaux, sociaux et de gouvernance) sont passés d’une préoccupation externe à un facteur fondamental dans la définition des stratégies du secteur du pétrole et du gaz. Dans un contexte de réglementation de plus en plus stricte, les entreprises doivent répondre aux attentes des investisseurs et de la société civile. C’est pourquoi elles sont contraintes de changer leur mode de fonctionnement pour se concentrer sur des critères de développement durable, de transparence et de responsabilité sociale. Ce changement représente bien plus qu’un impératif éthique, car c’est une condition stratégique pour garantir l’accès au financement, aux assurances, aux partenariats et, surtout, pour maintenir ce qui est appelé le « permis social d’exploitation » ou Social Licence to Operate (SLO). Dans ce contexte, la réussite des entreprises résidera dans leur capacité à trouver un équilibre entre l’obtention de gains immédiats et la génération d’une valeur pérenne dans l’avenir.

Pressions externes : régulation, investisseurs et société

La transformation dans le secteur du pétrole et du gaz est accélérée par plusieurs facteurs. Tout d’abord, les entreprises sont confrontées à des réglementations climatiques telles que les objectifs de l’Accord de Paris, les mécanismes de tarification du carbone et les normes de rapport telles que le CSRD dans l’Union européenne ou les propositions de la Securities and Exchange Commission (SEC) des États-Unis. Tous ces éléments incitent les entreprises à prendre des engagements précis en faveur de la réduction des émissions et à divulguer structurellement les risques environnementaux.

Parallèlement, les investisseurs institutionnels et les établissements financiers intègrent des critères ESG dans leurs analyses de risque et leurs décisions de financement, exerçant une pression croissante sur les entreprises pour plus de transparence et de responsabilité. Un exemple récent est celui de BP : lors de son assemblée générale de 2025, environ 24 % des actionnaires ont voté contre la réélection du président Helge Lund, exprimant ainsi leur mécontentement face au recul de la stratégie climatique de l’entreprise et au manque de consultation des actionnaires concernant ce changement¹. De grands investisseurs institutionnels ont publiquement exprimé leur opposition, soulignant leurs préoccupations concernant la gouvernance et le développement durable à long terme de BP. Cet épisode illustre l’exigence croissante des investisseurs en matière d’engagements climatiques solides et de gouvernance d’entreprise reflétant une responsabilité environnementale et sociale.

En parallèle, la société civile – incluant des ONG environnementales, des mouvements sociaux et des communautés impactées – réclame davantage de responsabilité. Le concept de « permis social d’exploitation » (Social License to Operate – SLO) s’impose progressivement comme un nouveau critère de légitimité : celui-ci oblige les entreprises à aller au-delà de la simple conformité légale, à engager un dialogue actif avec les populations concernées, à garantir la transparence sur les impacts socio-environnementaux et à adopter des pratiques exemplaires en matière de sécurité, d’environnement et de responsabilité sociale.

Stratégies et bonnes pratiques adoptées par les entreprises

Face à la pression croissante des régulateurs, des investisseurs et de la société civile, les grandes entreprises du secteur du pétrole et du gaz ont intégré les principes ESG dans leurs stratégies, afin de répondre aux exigences externes, et de garantir leur pertinence et leur compétitivité à moyen et à long terme. La réponse apportée est multiforme, incluant des objectifs environnementaux ambitieux, des investissements dans les énergies propres, un renforcement de la transparence ainsi que des initiatives sociales visant à renforcer l’acceptabilité publique.

1. Objectifs de réduction des émissions et reporting

Une grande partie des principaux acteurs du secteur s’est déjà engagée à atteindre la neutralité carbone d’ici 2050, en définissant des objectifs intermédiaires pour les prochaines décennies et en renforçant leurs mécanismes de rapport environnemental. Equinor s’est engagée à réduire de 50 % ses émissions opérationnelles (périmètre 1 et 2) d’ici 2030², par rapport aux niveaux de 2015. À la fin de l’année 2024, l’entreprise avait déjà atteint une réduction de 34 %, malgré une hausse de la production. De son côté, BP a fixé un objectif de réduction de 45 à 50 % de ses émissions opérationnelles d’ici 2030³, en prenant 2019 comme année de référence. En 2024, BP rapportait déjà une réduction de 38 %.

Ces objectifs sont accompagnés de rapports annuels alignés sur des standards internationaux tels que le TCFD, le GRI et le SASB, renforçant la transparence vis-à-vis des investisseurs et des régulateurs.

2. Diversification énergétique

Les compagnies pétrolières diversifient leurs portefeuilles en investissant dans les énergies renouvelables et les technologies de transition, dans le but de réduire leur dépendance aux combustibles fossiles. Equinor vise une capacité installée de 10 à 12 GW⁴ en énergies renouvelables d’ici 2030, avec une priorité donnée à l’éolien offshore. Shell, TotalEnergies et Equinor ont annoncé, en 2025, un investissement conjoint de 714 millions de dollars pour l’extension du projet norvégien « Northern Lights »⁵, dédié à la capture et au stockage du carbone. La capacité de stockage devrait tripler pour atteindre environ 5 millions de tonnes de CO₂ par an d’ici 2028.

Ces investissements reflètent l’engagement croissant des compagnies pétrolières en faveur de la transition énergétique, les positionnant comme des intervenants dans la construction d’un avenir énergétique plus durable et moins dépendant des combustibles fossiles.

3. Gouvernance et transparence

L’intégration des critères ESG ne se limite pas au niveau opérationnel. Les entreprises renforcent leurs structures de gouvernance et leurs mécanismes de responsabilisation. Nombre d’entre elles ont mis en place des comités de développement durable au sein de leurs conseils d’administration, chargés de superviser les politiques ESG et d’en assurer l’alignement avec la stratégie globale de l’entreprise.

Une part croissante de la rémunération variable des leaders est désormais indexée à la performance sur des indicateurs ESG tels que la réduction des émissions, la sécurité au travail ou la diversité organisationnelle, renforçant ainsi l’engagement et la responsabilité.

L’établissement de rapports sur le développement durable est devenu une pratique structurée et généralisée, alignée sur des cadres de référence internationalement reconnus. Ces rapports incluent également des analyses de risques climatiques, fondées sur des contextes comme celui d’une augmentation de 2 °C prévue par l’Accord de Paris, permettant d’évaluer l’impact potentiel du changement climatique sur les opérations, les actifs et les stratégies de l’entreprise.

4. Impact social et acceptabilité locale

Afin de renforcer leur permis social pour opérer, plusieurs entreprises investissent dans des projets à fort impact pour les communautés locales, notamment dans les régions en développement. Lors de la COP29, organisée en novembre 2024, Shell, BP, Equinor et TotalEnergies ont annoncé la création d’un fonds commun de 500 millions de dollars pour fournir de l’électricité et des solutions de cuisson propre à des communautés d’Afrique subsaharienne et d’Asie du Sud-Est⁶. Ces investissements visent à soutenir les objectifs de développement durable des Nations unies (notamment l’objectif 7 : une énergie propre et abordable), ainsi qu’à créer les conditions d’une plus grande acceptation par le public des futurs projets énergétiques.

Défis et risques liés à la mise en œuvre de l’ESG dans le secteur du pétrole et du gaz

Malgré les avancées constatées, l’intégration des critères ESG dans le secteur du pétrole et du gaz continue de rencontrer des obstacles majeurs. Les défis vont des dilemmes stratégiques aux limitations opérationnelles et technologiques, en passant par des résistances internes et des risques réputationnels. La transition vers des modèles d’entreprise plus durables nécessite des changements profonds et souvent disruptifs, ce qui implique de parcourir un territoire marqué par l’incertitude réglementaire, les tensions géopolitiques et une pression constante sur les résultats financiers.

1. Conflit entre rentabilité et développement durable

L’un des principaux dilemmes auxquels sont confrontées les entreprises du secteur est l’équilibre entre la nécessité de générer des profits à court terme et les investissements requis pour transformer l’entreprise dans une optique durable. L’instabilité des prix du pétrole et du gaz, combinée aux évolutions du contexte politique mondial, peut influencer directement les orientations stratégiques. En 2024, la hausse des prix de l’énergie, conjuguée à un recul de certaines politiques climatiques – notamment le retrait temporaire des États-Unis de l’Accord de Paris – a conduit plusieurs compagnies pétrolières à réviser leurs plans. BP, par exemple, a réduit d’environ 5 milliards de dollars ses investissements dans la transition énergétique et a annoncé une augmentation de ses investissements annuels dans le pétrole et le gaz, pour atteindre 10 milliards de dollars, avec un objectif de production de 2,5 millions de barils par jour d’ici 2030⁷. Ces décisions illustrent le dilemme structurel du secteur : préserver la rentabilité à court terme peut impliquer de retarder les investissements durables, compromettant ainsi la compétitivité future.

2. Complexité de la régulation et risque d’écoblanchiment

La prolifération des normes et cadres de rapport– tels que la CSRD, les ESRS, la SEC, le TCFD, le GRI, entre autres – engendre des défis majeurs en matière de conformité, notamment en raison de l’absence d’harmonisation internationale. Les entreprises internationales qui opèrent dans plusieurs juridictions doivent gérer des exigences légales et des mesures différentes. Cette complexité augmente le risque d’erreurs, d’omissions ou de communications ambiguës, qui peuvent être interprétées comme écoblanchiment (greenwashing). La vérification par le public et les institutions quant à la véracité des déclarations environnementales est de plus en plus rigoureuse, et toute perception de mauvaise foi peut sérieusement compromettre la réputation et la valeur d’une marque.

Une étude menée par Greenpeace a révélé qu’en 2022, seule une fraction très réduite de l’énergie commercialisée par certaines grandes compagnies pétrolières provenait de sources renouvelables, tandis que l’écrasante majorité des investissements restait concentrée sur les combustibles fossiles. L’analyse a également mis en évidence des lacunes significatives dans la transparence des objectifs publiés, les engagements étant considérés comme vagues ou difficiles à vérifier.

Cela illustre le risque réputationnel élevé qui pèse sur le secteur, alimentant le scepticisme des investisseurs et de l’opinion publique face à des engagements jugés imprécis ou incohérents.

L’absence d’une norme mondiale unifiée pour mesurer la performance ESG rend difficile l’évaluation objective des impacts et laisse place à des distorsions. Notamment, les émissions du périmètre 3 (liées à l’utilisation des produits par les clients) continuent de susciter la controverse. De nombreuses entreprises évitent de fixer des objectifs absolus dans ce domaine. Cette diversité d’approches méthodologiques compromet la comparabilité entre les entreprises et soulève des doutes quant à la robustesse des indicateurs utilisés.

3. Obstacles internes et résistance culturelle

L’adoption de pratiques ESG suppose des transformations organisationnelles profondes, qui ne sont pas toujours bien accueillies en interne. La résistance au changement, le manque de compétences spécifiques en développement durable et l’absence d’alignement entre les différents niveaux de gestion freinent la mise en œuvre efficace de nouvelles stratégies. L’intégration de l’ESG dans les processus décisionnels – de la planification stratégique aux opérations – requiert de la formation, un changement de mentalité et, souvent, une redéfinition des priorités.

En 2024, ExxonMobil a eu recours aux tribunaux pour contester la présentation, par deux actionnaires, d’une résolution visant à renforcer les objectifs de réduction des émissions de carbone. Même après le retrait volontaire de la proposition, l’entreprise a maintenu l’action en justice, invoquant la nécessité de clarifier les limites juridiques de l’intervention des actionnaires dans ce type de résolutions⁸. L’affaire a suscité une large attention médiatique et met en lumière un nouveau contexte dans lequel les obligations de responsabilité financière et stratégique sont en cours de redéfinition face aux enjeux climatiques – anticipant de possibles tensions futures entre investisseurs et entreprises moins centrées sur la transition énergétique.

4. Dépendance technologique et risques opérationnels

Bon nombre des solutions proposées pour accompagner la transition énergétique – telles que l’hydrogène vert, la capture et le stockage du carbone (CCS), ou même l’électrification des opérations offshore – sont encore en phase de développement ou présentent des limitations techniques et économiques. La dépendance à des technologies émergentes expose les entreprises à des risques de viabilité, à des retards de mise en œuvre et à des coûts d’investissement élevés. De plus, l’intégration de ces nouvelles technologies dans les systèmes existants engendre des risques opérationnels qui doivent être gérés avec rigueur.

5. Transition inégale

La transition énergétique s’inscrit dans un contexte marqué par de profondes inégalités, tant en matière de politiques publiques que de ressources et d’infrastructures. Alors que certains pays mettent en place des politiques publiques fortes pour accélérer la décarbonisation, d’autres restent très dépendants des combustibles fossiles, tant d’un point de vue économique qu’énergétique. Les entreprises mondiales du secteur du pétrole et du gaz opèrent dans ces deux réalités, ce qui nécessite une approche flexible, adaptée aux différents niveaux de maturité et d’ambition ESG. Cette asymétrie représente un risque de fragmentation stratégique ainsi qu’une exposition accrue à des instabilités politiques et sociales.

Opportunités stratégiques liées à l’agenda ESG

Bien que les défis soient substantiels, l’agenda ESG représente une source croissante d’opportunités pour les entreprises du secteur du pétrole et du gaz capables d’anticiper les tendances, d’aligner leurs modèles d’entreprise sur les exigences émergentes et de se positionner comme des acteurs actifs de la transition énergétique. Loin d’être une simple obligation, le développement durable devient un véritable facteur de différenciation concurrentielle – avec un impact direct sur l’accès au financement, l’innovation technologique, l’efficacité opérationnelle et la légitimité sociale.

1. Accès préférentiel au capital et au financement durable

La consolidation de la finance durable ouvre une nouvelle voie pour le secteur. Les investisseurs institutionnels, les fonds ESG et les banques multilatérales sont de plus en plus enclins à soutenir les entreprises dotées d’engagements environnementaux et sociaux solides. L’émission d’obligations vertes (green bonds), les prêts liés à des critères ESG (sustainability-linked loans) et d’autres instruments financiers durables permettent aux entreprises de lever des capitaux à des conditions plus avantageuses et de renforcer leurs relations avec les parties prenantes financières. De plus, une bonne performance ESG contribue à réduire le coût du capital en atténuant les risques réputationnels, juridiques et opérationnels.

2. Différenciation sur le marché et réputation renforcée

Dans un contexte où la légitimité sociale devient une condition essentielle pour opérer, l’investissement dans les pratiques ESG peut se traduire par un avantage concurrentiel clair. Les entreprises qui montrent la voie en matière de transparence, de sécurité, d’impact social et de respect de l’environnement tendent à être mieux acceptées par les communautés locales, les régulateurs et les partenaires. Cette réputation positive facilite également la pénétration de nouveaux marchés, la négociation de licences et l’établissement de partenariats stratégiques. De plus, cela contribue à renforcer l’image de marque de l’employeur, ce qui est essentiel pour attirer et retenir les talents qualifiés.

3. Innovation et diversification du portefeuille

La transition énergétique stimule l’innovation technologique et la diversification des modèles d’entreprise. En investissant dans les énergies renouvelables, les solutions d’efficacité énergétique, l’hydrogène vert, les biocarburants ou les technologies de capture et de stockage du carbone, les entreprises du pétrole et du gaz peuvent créer de nouvelles sources de recettes et réduire leur dépendance aux combustibles fossiles. Ce repositionnement stratégique permet d’anticiper le recul de la demande de pétrole à long terme et de répondre à de nouvelles opportunités dans des secteurs en croissance tels que la mobilité électrique, le stockage d’énergie ou la décarbonation de l’industrie.

4. Efficacité opérationnelle et réduction des coûts

De nombreuses initiatives ESG contribuent directement à améliorer l’efficacité des opérations. La réduction des émissions fugitives, la baisse des consommations énergétiques, la gestion optimisée des déchets ou la numérisation des processus sont autant de leviers qui renforcent la performance environnementale tout en diminuant les coûts opérationnels. Dans ce contexte, les méthodologies d’amélioration continue déjà largement utilisées dans le secteur – telles que le Kaizen et le Lean – se révèlent particulièrement efficaces pour identifier les inefficiences, éliminer les gaspillages et garantir des processus plus durables et performants.

5. Anticipation réglementaire et réduction des risques futurs

Les entreprises qui anticipent les exigences réglementaires et alignent leurs pratiques sur les cadres internationaux réduisent leur exposition aux sanctions, aux litiges et aux coûts liés à une adaptation soudaine. En intégrant l’ESG stratégiquement, il est possible de renforcer la résilience réglementaire et d’adapter les modèles opérationnels aux exigences futures, qu’il s’agisse des exigences en matière de rapports non financiers ou de l’internalisation du coût du carbone. Cette capacité d’adaptation constitue un avantage significatif dans un contexte d’évolution rapide de la réglementation.

Conclusion et perspectives d’avenir

L’intégration des principes ESG dans le secteur du pétrole et du gaz est devenue une condition essentielle de survie et de croissance. Les entreprises qui mèneront cette transformation seront mieux préparées à répondre aux exigences réglementaires, sociales et financières, tout en accédant à de nouvelles sources de valeur, depuis le financement durable jusqu’à l’innovation dans les modèles économiques.

Dans un avenir proche, le secteur sera confronté à une pression croissante pour accélérer la décarbonation, renforcer les engagements en matière de transparence et démontrer un impact positif sur les communautés dans lesquelles il opère. Les organisations capables de combiner une vision à long terme avec une exécution disciplinée et agile seront les mieux placées pour affronter la complexité avec résilience.

La réussite dépendra en grande partie de la capacité à transformer les intentions en actions, les rapports en résultats, et les engagements en culture organisationnelle. Dans un contexte mondial marqué par l’incertitude et la transition, ce sont les entreprises qui associent la responsabilité environnementale et sociale à l’excellence opérationnelle qui fixeront les nouveaux standards du secteur.

Références

1. The Guardian. BP braces for investor rebellion at first AGM since climate strategy U‑turn. The Guardian, 17 April 2025. ↩︎
2. Equinor ASA. Energy Transition Plan. Equinor, 2025. ↩︎
3. BP. Getting to Net Zero. BP, 2025  ↩︎
4. Equinor ASA. Energy Transition Plan. Equinor, 2025. ↩︎
5. Reuters. Shell, Equinor, TotalEnergies to invest $714 million in carbon storage expansion. Reuters, 27 March 2025.  ↩︎
6. TotalEnergies. COP29: TotalEnergies, bp, Equinor and Shell join forces to help increase access to energy. TotalEnergies, 15 November 2024. ↩︎
7. Reuters. BP ramps up oil and gas spending to $10 billion as CEO rebuilds confidence. Reuters, 26 February 2025. ↩︎
8. TIME. Exxon’s Climate Fight With Investors Won’t Be the Last. TIME, 28 May 2024. ↩︎