Excellence opérationnelle dans le secteur pharmaceutique : productivité, qualité et culture Lean

L’industrie de la distribution pharmaceutique joue un rôle fondamental pour garantir un accès sûr et en temps voulu aux médicaments et aux produits de santé. Il s’agit donc d’un secteur hautement réglementé, qui exige une précision absolue et une fiabilité constante sur l’ensemble de la chaîne logistique. Avec l’augmentation de la demande et le renforcement des exigences en matière de qualité et de traçabilité, les organisations de ce secteur sont confrontées au défi d’assurer des opérations efficaces, de réduire les erreurs et de répondre rapidement aux besoins des clients. Dans ce contexte, il est essentiel de développer des processus efficaces, des équipes compétentes et une culture d’amélioration continue qui permette de suivre la croissance et de garantir l’excellence opérationnelle.

Impulser l’excellence dans la distribution pharmaceutique

L’organisation en question est l’une des principales entreprises du secteur pharmaceutique aux Pays-Bas, spécialisée dans la distribution de médicaments et de produits médicaux. Forte de plus de 150 ans d’histoire et comptant environ 5 000 employés, elle joue un rôle essentiel dans la garantie d’un accès sûr, fiable et efficace aux soins de santé dans tout le pays. Membre d’un groupe européen de référence, elle tire également parti de sa forte présence locale pour répondre aux exigences d’un secteur hautement réglementé, caractérisé par la rigueur, la traçabilité et des standards de qualité élevés.

Ses opérations logistiques sont soutenues par un centre de distribution moderne, dont la capacité a augmenté significativement à la suite d’une récente extension. Ce centre joue un rôle essentiel dans la chaîne d’approvisionnement pharmaceutique, puisqu’il est chargé du stockage des produits, du traitement automatique des commandes, de la préparation centralisée des livraisons aux pharmacies et de la coordination des transports qui approvisionnent les pharmacies et les établissements de santé dans tout le pays. Avec environ 300  employés pendant les périodes de forte demande, ce centre constitue un pivot opérationnel à haute intensité, essentiel pour garantir des livraisons précises, rapides et régulières.

Dans ce contexte de forte responsabilité sociale et opérationnelle, et face à l’augmentation de la complexité des opérations ainsi qu’à la nécessité de garantir une plus grande efficacité, précision et stabilité, l’organisation a défini un ensemble d’objectifs stratégiques pour orienter son parcours de transformation :

• Renforcer une culture pérenne d’amélioration continue, fondée sur le principe selon lequel la culture est le moteur du succès ;
• Améliorer la satisfaction et l’engagement des équipes, grâce à des structures de réunion plus efficaces et à une plus grande responsabilisation et autonomie ;
• Augmenter la productivité de l’entrepôt, avec l’objectif d’atteindre 110 lignes/heure d’ici juin 2025 ;
• Réduire les erreurs par ligne et accroître le right first time (RFT), en garantissant une plus grande qualité et cohérence ;
• Réduire les heures supplémentaires, le travail tardif et les coûts de transport, grâce à l’optimisation des processus de bout en bout de la chaîne d’approvisionnement.

Le tournant qui a donné l’impulsion à la démarche d’amélioration continue

L’entreprise en question se trouvait dans un contexte opérationnel de plus en plus exigeant, marqué par des volumes élevés, un besoin de précision et des fluctuations significatives tout au long de la journée. Ces conditions ont mis en évidence des limites en matière d’efficacité, de qualité et de stabilité des processus, rendant nécessaire la mise en œuvre de pratiques d’amélioration continue plus structurées. Le projet visait ainsi à structurer des pratiques cohérentes permettant de réduire les erreurs, d’éliminer les gaspillages, de stabiliser le flux et d’accroître l’engagement des équipes.

Augmenter la productivité et stabiliser le flux de travail

L’opération présentait des pics de charge considérables tout au long de la journée et un manque de synchronisation entre les sous-processus, ce qui entraînait des variations dans le rythme de travail et des inefficacités dans le flux de bout en bout. Cette instabilité rendait difficile la réalisation cohérente des objectifs de productivité et augmentait le besoin de ressources supplémentaires à des moments critiques.

Réduire les erreurs et renforcer la qualité opérationnelle

Malgré une forte prise de conscience des exigences en matière de qualité, l’absence d’intégration claire de la voix du client dans les routines quotidiennes et le traitement des défauts principalement en aval du processus limitaient la capacité à garantir le bon du premier coup (RFT). Les erreurs par ligne entraînaient des retouches, un impact sur le niveau de service et une pression accrue sur les équipes.

Diminuer les heures supplémentaires et les coûts logistiques

La variabilité opérationnelle et les déséquilibres tout au long de la journée contribuaient à un prolongement du travail jusqu’à des heures tardives, impliquant des heures supplémentaires et des coûts de transport additionnels. L’amélioration de la coordination de la chaîne d’approvisionnement était essentielle pour garantir des opérations plus stables et plus efficaces.

Renforcer la participation et l’autonomie des équipes

En dépit de l’existence de pratiques Lean consolidées, il était possible d’accroître la participation active des équipes aux réunions de performance, de renforcer la standardisation du travail quotidien et de consolider la culture d’amélioration continue. L’absence de mécanismes structurés pour partager et appliquer les bonnes pratiques limitait l’apprentissage transversal et le développement de la maturité Lean.

De la théorie à la pratique : la transformation Lean qui a pris vie au Gemba

Pour répondre aux défis identifiés et accélérer la transformation opérationnelle, l’organisation a mis en œuvre un ensemble structuré d’initiatives Lean, fondées sur des principes tels que la gestion visuelle, la stabilité des flux, la résolution structurée de problèmes et le développement des personnes. L’objectif était de créer des processus plus prévisibles, de réduire les gaspillages et de responsabiliser les équipes afin qu’elles assument un rôle central dans l’amélioration continue, en garantissant une efficacité et une cohérence opérationnelles accrues.

Structuration des routines de gestion quotidienne

La mise en place de réunions hebdomadaires de contrôle de la mission, de réunions quotidiennes et de briefings de transfert d’équipe a permis de renforcer les piliers de la méthodologie Lean de communication quotidienne et de résolution rapide des problèmes. Ces routines garantissent l’alignement entre les équipes, augmentent la transparence en matière de performance et créent une cadence opérationnelle, essentielle pour stabiliser le rythme de travail et anticiper les écarts.

Amélioration continue portée par l’atelier

Grâce à l’utilisation de cartes d’amélioration, les équipes ont commencé à identifier les opportunités d’amélioration directement sur le Gemba. Cette pratique renforce l’un des principes fondamentaux de la philosophie Lean, selon lequel les améliorations les plus efficaces proviennent de ceux qui effectuent le travail chaque jour. La reconnaissance mensuelle a renforcé l’engagement et créé un système d’incitations pour favoriser des solutions simples, rapides et efficaces.

Figure 1 – Tableau de l’équipe sur le Gemba

Développement du leadership et des compétences Lean

L’Académie Lean promeut la formation de leaders capables de diriger des équipes grâce au coaching, à la définition de standards et à un suivi structuré. Cette initiative s’inscrit dans la lignée du principe Lean selon lequel la transformation n’est soutenable que lorsque les leaders maîtrisent les comportements, les routines et les outils d’amélioration continue.

Organisation de l’espace de travail et gestion visuelle

La méthodologie des 5S et les modifications du layout ont rendu l’environnement plus organisé, plus sûr et plus efficace. Ces éléments sont essentiels pour réduire la demande, minimiser les variations et rendre visibles les problèmes qui, autrement, resteraient cachés. La gestion visuelle permet également à tout employé de comprendre la situation opérationnelle d’un simple coup d’œil.

Figure 2 – Exemple d’application pratique des 5S

Suivi en temps réel de la performance opérationnelle

Les tableaux de bord en temps réel renforcent le pilier Lean consistant à prendre des décisions basées sur les données. En rendant les informations immédiatement visibles, les équipes peuvent réagir plus rapidement aux écarts, identifier les modèles et améliorer la stabilité de l’exécution quotidienne.

Extension de la culture Lean aux processus de support

L’application des pratiques Lean aux domaines de support (au-delà des opérations et du commerce de détail, où elles étaient déjà bien établies) a permis d’éliminer les redondances, d’améliorer le flux de bout en bout et de garantir que tous les secteurs contribuent aux mêmes objectifs. Cette approche systémique a été essentielle pour consolider une culture d’amélioration continue transversale et plus intégrée.

Mise en œuvre de nouvelles initiatives pour éliminer les gaspillages et stabiliser les processus

De nouvelles initiatives Lean orientées vers l’élimination des gaspillages, la réduction des redondances et la simplification des flux de travail ont été introduites. Ces actions ont renforcé la maturité Lean de l’opération et contribué à accroître la stabilité des processus.

Gains tangibles en productivité, qualité et développement durable

L’application des initiatives Lean a permis d’améliorer significativement la productivité, la qualité et l’efficacité logistique, tout en renforçant de façon notable la culture d’amélioration continue au sein de l’ensemble de l’organisation. Ces résultats reflètent une plus grande stabilité des processus, le renforcement des routines quotidiennes et l’implication croissante des équipes.

Résultats quantitatifs

• +12 % de productivité de l’entrepôt, mettant en évidence une exécution plus stable et une plus grande capacité de réponse ;
•  – 48 % d’erreurs par ligne, renforçant la fiabilité du processus et le right first time (bon du premier coup) ;
• – 5 itinéraires de transport, contribuant à la réduction des coûts logistiques et à une opération plus durable, représentant une diminution estimée de 35 000 kg d’émissions associées au transport.

Résultats qualitatifs

• Plus grande autonomie des équipes dans l’identification et la résolution des problèmes, avec des pratiques d’amélioration continue plus cohérentes ;
• Leadership plus présent sur le Gemba, renforçant le suivi de l’opération et la prise de décision axée sur les données ;
• Extension de la culture Lean des opérations aux processus de support, favorisant une amélioration transversale et intégrée ;
• Amélioration de la transparence et de l’alignement, grâce à la gestion visuelle, aux tableaux de bord en temps réel et aux routines quotidiennes standardisées.

Figure 3 – Résultats quantitatifs et qualitatifs obtenus

Conclusion : élever l’efficacité dans la distribution pharmaceutique

Le parcours de cette organisation montre que la combinaison adéquate entre discipline opérationnelle, implication des équipes et culture d’amélioration continue peut transformer considérablement les performances de n’importe quelle opération. En renforçant les routines quotidiennes, en développant les leaders et les équipes et en rendant les processus plus visibles et plus stables, il a été possible d’atteindre des résultats tangibles en termes de productivité, de qualité, de motivation et d’alignement interne.

Ce cas démontre que le changement est possible lorsqu’il existe un engagement clair, une vision commune et un focus permanent sur l’apprentissage. Les organisations qui investissent dans des pratiques Lean structurées et qui encouragent l’autonomie de leurs équipes créent les conditions nécessaires pour s’améliorer continuellement et maintenir leurs résultats dans le temps. Comme cela a été le cas ici, d’autres entreprises du secteur peuvent également transformer leurs processus et atteindre des niveaux supérieurs d’efficacité, de qualité et d’engagement.

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