Transformation de la chaîne d’approvisionnement pharmaceutique

La chaîne d’approvisionnement dans le commerce de détail pharmaceutique opère dans un contexte hautement dynamique, marqué par une forte pression pour garantir une disponibilité continue, gérer les saisonnalités et répondre rapidement aux variations de la demande.

Dans un contexte marqué par une forte variabilité de la demande, de multiples intervenants et des processus interdépendants, il devient essentiel d’obtenir une vision intégrée du fonctionnement de la chaîne d’approvisionnement afin d’identifier les contraintes, les inefficacités et les opportunités d’amélioration.

L’entreprise et sa raison d’être

L’entreprise en question compte plus de 130 ans d’expérience, servant environ un milliard de consommateurs au niveau mondial. Avec une forte présence en Australie, notamment à Melbourne et Sydney, elle a pour objectif de garantir des soins quotidiens sûrs et efficaces à toutes les étapes de la vie des personnes, en les plaçant toujours au premier plan.

L’organisation estime que, lorsque les consommateurs peuvent compter sur des soins cohérents et de qualité, ils deviennent plus sains et plus à même de s’engager pleinement dans le monde qui les entoure. Cette responsabilité se reflète dans une action guidée par l’intégrité, la science et la qualité.

La science est donc au cœur de la stratégie de l’entreprise pour développer et fournir des solutions répondant aux besoins quotidiens, tout en mettant continuellement l’accent sur l’innovation, l’efficacité des produits et la création de valeur pérenne. Parallèlement, elle promeut une culture inclusive et collaborative, où des équipes fortes renforcent des marques solides avec des résultats constants.

Figure 1 – Valeurs fondamentales de l’entreprise

Contexte et cadre du projet

Sur le marché Asie-Pacifique, l’organisation était confrontée à des défis importants tout au long de la chaîne d’approvisionnement, depuis le centre de distribution jusqu’à la disponibilité des produits dans les rayons des magasins. Malgré le niveau d’engagement élevé des équipes et les relations collaboratives entre les différents acteurs, il y avait de fréquentes ruptures de stock, un inventaire désorganisé et des niveaux de service inférieurs aux attentes.

La croissance rapide de l’entreprise, associée à des processus peu standardisés, à des modèles de prévision désalignés et à une forte variabilité de la demande, générait ainsi :

• Faible disponibilité en rayon pour certaines références critiques ;
• Excès de stocks à certains points de la chaîne et insuffisance à d’autres ;
• Délais de réapprovisionnement élevés pour la récupération des ruptures de stock ;
• Forte dépendance à des interventions manuelles et à des décisions réactives.

Dans ce contexte, il est devenu essentiel d’analyser le flux de valeur, d’identifier les bloqueurs de bout en bout et de définir une situation future atteignable sur un horizon de 12 mois.

Les défis identifiés tout au long de la chaîne d’approvisionnement

L’organisation était confrontée à des défis importants tout au long de la chaîne d’approvisionnement, qui avaient un impact sur la disponibilité des produits en rayon, le niveau de service client et l’efficacité opérationnelle de bout en bout. Ces défis se manifestaient malgré l’existence de stock à différents points de la chaîne, ce qui indiquait des problèmes structurels dans le flux de matériaux et d’information.

Les principaux défis identifiés ont été :

Variabilité de la demande et effet coup de fouet

L’analyse a mis en évidence une variabilité élevée de la demande en amont par rapport à la demande réelle enregistrée au point de vente (POS). Les commandes passées par les différents intervenants présentaient des fluctuations significatives, ce qui démontre l’existence de l’effet coup de fouet, avec un impact direct sur le plan de production, les niveaux de stock et la stabilité des opérations.

Faible précision des prévisions

Des écarts significatifs ont été identifiés entre la demande prévue et les commandes effectivement réalisées, avec des différences importantes entre les horizons de prévision. Le manque d’alignement entre les différents points de la chaîne et l’accès tardif à des informations critiques, telles que les promotions, les modifications de prix et les entrées ou sorties de références, affectaient négativement la précision des prévisions et la performance du niveau de service.

Disponibilité en rayon (OSA)

Les données historiques indiquaient des niveaux de disponibilité en rayon inférieurs aux objectifs préalablement établis. Les différentes observations en magasin ont démontré qu’une part significative des ruptures n’était pas associée à des défaillances d’approvisionnement dans les centres de distribution, mais plutôt à des processus de réapprovisionnement non standardisés et à des pratiques incohérentes de détection et de réapprovisionnement des espaces vides.

Désalignement de l’inventaire

L’analyse de l’inventaire a révélé des écarts entre les valeurs réelles et les valeurs cibles de DOS (Days of Stock) et DOH (Days on Hand), ainsi qu’une variabilité significative au cours de l’année. À certaines périodes, le stock était excédentaire, tandis qu’à d’autres, il y avait des ruptures, ce qui témoignait d’un décalage entre la planification, l’exécution et la demande réelle.

Inefficacités opérationnelles et délais de livraison

Des inefficacités ont été identifiées dans les processus logistiques, notamment dans les opérations d’entrée, de tri, de reconditionnement et de repalettisation dans les centres de distribution. Ces inefficacités entraînaient une forte variabilité des lead times, une augmentation des retouches et, par conséquent, une charge opérationnelle accrue, affectant la capacité de réponse dans la récupération des ruptures de stock.

De l’analyse à l’action : la réponse aux défis identifiés

Sur la base des conclusions de la cartographie de la chaîne de valeur (VSM) de bout en bout, un ensemble de solutions structurées a été défini dans le but d’éliminer les bloqueurs de flux identifiés tout au long de la chaîne d’approvisionnement, depuis les centres de distribution jusqu’aux rayons des magasins.

Les solutions ont été organisées en initiatives prioritaires, définies en fonction de l’impact attendu et de l’effort de mise en œuvre.

Amélioration du processus de réapprovisionnement en magasin

Afin de standardiser le processus de réapprovisionnement en magasin, une solution a été définie pour répondre aux incohérences identifiées lors de l’analyse de la situation actuelle. La solution mise en œuvre a inclus :

• Définition d’un processus de réapprovisionnement structuré, combinant le réapprovisionnement à des moments spécifiques de la journée et la détection fréquente des espaces vides en rayon, ainsi que le réapprovisionnement continu à partir du stockage en magasin ;
• Suivi systématique de la disponibilité en rayon (OSA);
• Définition de critères clairs pour le suivi de la performance opérationnelle quotidienne.

Figure 2 – Nouveau processus de remplacement en magasin

Refonte des layouts et des planogrammes

La révision et la standardisation des layouts des magasins et des planogrammes ont été définies, avec pour objectif d’aligner l’organisation de l’espace avec les processus de préparation et d’approvisionnement des centres de distribution. La solution a inclus:

• Définition de layouts standard par groupe de magasins ;
• Optimisation de l’allocation de l’espace en linéaire par UGS sur la base de critères de ventes ;
• Meilleure utilisation de la profondeur des rayonnages ;
• Alignement entre le layout des magasins et la logique de préparation dans les centres de distribution.

Centralisation du modèle de commandes des magasins

Le processus de commande était manuel, incohérent d’un magasin à l’autre et dépendait fortement des décisions individuelles, ce qui contribuait à la fois à des ruptures de stock et à des excédents.

Afin de réduire la variabilité et la dépendance aux décisions manuelles, la centralisation du modèle de commandes des magasins a été définie, à travers :

• Mise en œuvre d’un calcul automatisé des quantités à commander ;
• Intégration des données de prévision de la demande, de l’historique des ventes et des niveaux de stock ;
• Réduction de la nécessité d’ajustements manuels aux quantités suggérées par le système ;
• Définition de mécanismes de suivi de la performance des magasins dans le processus de commandes

Ce modèle réduit l’intervention manuelle et augmente la précision et la cohérence globale des commandes.

Prévision conjointe tout au long de la chaîne d’approvisionnement

La mise en œuvre d’un modèle de prévision conjoint, impliquant les différents acteurs de la chaîne d’approvisionnement, a été définie. La solution comprenait :

• Alignement des prévisions de la demande entre les différents points de la chaîne ;
• Utilisation des données de ventes directes (POS) comme base pour la planification ;
• Partage structuré d’informations pertinentes, telles que les promotions, les modifications de prix et les entrées/sorties de références ;
• Définition de routines de révision et de réaction aux écarts entre la demande prévue et la demande réelle

Minimisation de la repalettisation

La repalettisation représentait l’une des plus grandes sources de gaspillage identifiées. Sur la base des inefficacités identifiées dans les processus logistiques, une solution a été définie pour réduire la nécessité de repalettisation, incluant :

• Alignement des formats de palettes entre les différents points de la chaîne ;
• Révision des exigences en matière de manipulation et de stockage ;
• Simplification des flux d’entrée et de sortie dans les centres de distribution.

Amélioration des processus de reconditionnement

Le processus présentait un lead time moyen de 20 jours, avec de multiples entrées et sorties du centre de distribution de l’entreprise.
Une solution a été définie pour réduire les temps d’attente et augmenter l’efficacité des opérations de reconditionnement, qui a inclus :

• Révision de la capacité de production des opérations de retouche ;
• Réduction de la taille des lots et du nombre de changements de ligne ;
• Révision des flux d’entrée et de sortie des produits ;
• Analyse d’alternatives pour repositionner les opérations de retouche en amont.

Amélioration de la performance des centres de distribution

Des solutions spécifiques ont été définies pour optimiser la performance des centres de distribution, couvrant :

• Amélioration des processus d’entrée (inbound), incluant une visibilité anticipée des expéditions ;
• Révision des processus de préparation et d’expédition ;
• Optimisation de la productivité opérationnelle ;
• Réduction de la variabilité des délais de livraison.

Des plans aux résultats obtenus

Les initiatives ont permis d’atteindre des améliorations substantielles en termes de résultats tant quantitatifs que qualitatifs :

Résultats quantitatifs

Les résultats quantitatifs identifiés sur la base de la cartographie de la chaîne de valeur (VSM) et des analyses réalisées sont les suivants :

Disponibilité en rayon (OSA)

La disponibilité moyenne en rayon, sur la base de données historiques des années précédentes, se situait à :

• 75% pour l’une des familles de produits analysées ;
• 86% pour une autre famille de produits ;
• 83% en considérant le portefeuille total analysé chez le détaillant.

Les observations réalisées en magasin au cours du premier trimestre de l’année d’analyse d’impact ont indiqué des valeurs moyennes de :

• 88% pour l’une des familles de produits ;
• 94% pour une autre famille de produits.

Ayant été identifié que 67% des ruptures en rayon observées n’étaient pas associées à des défaillances d’approvisionnement dans les centres de distribution.

Ventes

L’analyse a indiqué qu’une augmentation de 2 points de pourcentage (pp) de la disponibilité en rayon correspond, en moyenne, à environ 1% d’impact mensuel sur les ventes.

Sur la base des objectifs de disponibilité définis, les impacts suivants ont été identifiés :

• 4,68 millions de dollars de ventes additionnelles pour une famille de produits ;
• 0,52 millions de dollars pour une autre famille de produits ;
• 16,58 millions de dollars en extrapolant au portefeuille total analysé ;
• Un impact de 280 millions de dollars de ventes annuelles, lorsqu’extrapolé à l’ensemble du détaillant.

Prévision et niveau de service

• La précision moyenne de la prévision présentait un MAPE (Mean Absolute Percentage Error) d’environ 52%.
• Un objectif de réduction du MAPE à 28 % a été défini, en tenant compte des références sectorielles et d’un horizon prévisionnel de trois mois au niveau des UGS.
• Les niveaux de service observés étaient, en moyenne :
  • 74% dans un centre de distribution ;
  • 85% dans un autre centre de distribution.
• Il a été identifié que 62% des défaillances du niveau de service étaient associées à l’imprécision de la prévision.
• Des niveaux de service cibles ont été définis à :
  • 90% dans un centre de distribution ;
  • 94% dans un autre centre de distribution.

Inventaire

• L’analyse a mis en évidence des valeurs de DOH/DOS supérieures aux objectifs définis, avec une variabilité significative au cours de l’anné.
• Des opportunités ont été identifiées pour :
  • Réduction du stock de sécurité ;
  • Meilleur alignement entre inventaire et demande réelle ;
  • Amélioration de la santé globale de l’inventaire.

Coûts opérationnels

Les économies obtenues ont été dérivées de :

• Réduction des heures supplémentaires dans les centres de distribution, estimées à environ 158 mille dollars ;
• Réduction des coûts de manutention associés à la repalettisation :
• 832 mille dollars en opérations d’entrée ;
• 64 mille dollars en opérations de sortie.

Des économies supplémentaires associées à la réduction des retouches et à l’amélioration de la productivité opérationnelle ont également été identifiées.

Résultats qualitatifs

Au-delà des résultats quantifiés, les effets suivants ont également été identifiés :

• Plus grande visibilité des flux de matériaux et d’information tout au long de la chaîne d’approvisionnement ;
• Meilleur alignement entre les différents intervenants impliqués dans le flux de valeur ;
• Plus grande standardisation des processus opérationnels, en particulier dans les processus de réapprovisionnement et de commande ;
• Réduction de la dépendance aux interventions manuelles dans les processus de planification et d’exécution ;
• Plus grande clarté dans l’identification des bloqueurs de flux et des priorités d’action.

Les résultats obtenus ont permis d’identifier, de manière objective et structurée, les principaux bloqueurs de flux tout au long de la chaîne d’approvisionnement, ainsi que de quantifier l’impact de la variabilité, de l’imprécision de la prévision et des inefficacités opérationnelles sur la disponibilité en rayon, l’inventaire et le niveau de service. Ces résultats constituent une base factuelle pour la priorisation des initiatives définies et pour le suivi de l’évolution de la performance dans le temps.

Avantages transversaux obtenus

Sur la base des résultats issus de la cartographie de la chaîne de valeur de bout en bout, les avantages transversaux suivants ont été consolidés.

Amélioration pérenne de la disponibilité en rayon, soutenue par des processus de réapprovisionnement en magasin plus standardisés et cohérents.

Plus grande stabilité dans la planification de la demande, résultant d’une approche de prévision plus alignée entre les différents intervenants de la chaîne d’approvisionnement.

Meilleur alignement entre inventaire, demande réelle et exécution opérationnelle, réduisant les déséquilibres aux différents points de la chaîne.

Réduction de la complexité opérationnelle dans les centres de distribution, à travers la simplification des flux logistiques et la minimisation des activités de retouche et de repalettisation.

Meilleure visibilité de bout en bout des flux de matériaux et d’informations, permettant une identification plus claire des bloqueurs de flux et des priorités d’action.

Plus grande standardisation des processus opérationnels, réduisant ainsi la dépendance vis-à-vis des interventions manuelles et des décisions réactives.

La consolidation de ces bénéfices crée une chaîne d’approvisionnement plus résiliente, efficace et orientée vers le client. L’amélioration de la coordination, la réduction des erreurs et l’adoption de pratiques cohérentes renforcent la capacité de l’opération à répondre aux besoins du marché et à soutenir des gains de performance à long terme.

Prochaines étapes dans l’évolution du flux de valeur

Afin de garantir la pérennité, la mise à l’échelle et la consolidation des avantages identifiés, les prochaines étapes suivantes ont été définies :

• Accompagnement des progrès grâce à un modèle de gouvernance, avec des routines de contrôle et de suivi réguliers ;
• Réalisation d’évaluations supplémentaires sur des flux de valeur spécifiques, conformément au plan défini, afin d’approfondir les opportunités identifiées ;
• Mise à jour périodique du VSM, garantissant le suivi continu de l’évolution de la performance et l’identification de nouveaux bloqueurs de flux.

La consolidation de ces prochaines étapes garantit que les améliorations mises en œuvre non seulement perdurent dans le temps, mais créent également les bases d’un fonctionnement plus stable, prévisible et évolutif tout au long de la chaîne de valeur.

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