Multinationale de référence dans le secteur du pétrole et du gaz 

Ce projet a été réalisé dans une multinationale de référence dans le secteur du pétrole et du gaz, avec des opérations réparties entre des unités onshore et offshore. L’organisation est réputée pour ses standards exigeants en matière de sécurité, de fiabilité et d’efficacité, ainsi que pour son haut niveau de complexité. 

L’entreprise s’efforce en permanence d’atteindre l’excellence opérationnelle et investit constamment dans la création et la consolidation d’une culture d’amélioration continue dans toutes ses unités. Avec de multiples infrastructures dispersées et des équipes hautement spécialisées, l’entreprise a dû faire face à une pression croissante pour améliorer la productivité et réduire les coûts associés. 

Pression du marché, performance instable et urgence de résultats 

Le projet a été lancé dans un contexte particulièrement exigeant pour le secteur du pétrole et du gaz. La chute abrupte du prix du baril de pétrole a exercé une pression considérable sur la rentabilité des opérations, ce qui a conduit l’entreprise à réévaluer ses plans et à accélérer l’obtention de résultats tangibles. 

Dans plusieurs unités opérationnelles, la production était fréquemment inférieure aux prévisions, en raison de problèmes et de défaillances opérationnelles qui n’étaient pas résolus de façon structurée. Les analyses mettaient en évidence la nécessité urgente de stabiliser les opérations, de réduire les coûts et de renforcer la sécurité ainsi que la fiabilité des actifs. 

Dans ce contexte, il est devenu évident qu’il était nécessaire de procéder à une transformation profonde et coordonnée, fondée sur les principes de l’excellence opérationnelle et de l’amélioration continue. 

Structuration en trois piliers de transformation 

La transformation a été mise en œuvre selon une approche systématique et intégrée, fondée sur trois piliers complémentaires : Kaizen de Support, Kaizen Quotidien et Projets Kaizen. Chacun de ces éléments a joué un rôle essentiel dans la construction d’une culture d’amélioration continue.

Kaizen de Support – structure d’appui à la transformation 

Un système robuste de suivi et de soutien à la transformation a été mis en place. Grâce aux salles de contrôle projet, la visibilité et la coordination entre les équipes ont été renforcées, assurant un alignement efficace avec les objectifs stratégiques. Les salles de gestion visuelle comprenaient la visualisation du parcours d’amélioration continue, le suivi de l’avancement des projets et le suivi des KPIs ainsi que des résultats obtenus. 

Pour promouvoir le développement des compétences et des connaissances des équipes en matière d’amélioration continue, un programme de formation structuré a été élaboré, dont le contenu a été adapté au contexte et aux défis spécifiques de l’organisation. Le programme comprenait des formations pratiques, des applications sur le terrain et un processus de certification visant à reconnaître les progrès et la maturité des équipes. 

De même, des sessions régulières « Leaders Go See » ont été organisées, rapprochant les leaders du Gemba et renforçant leur rôle actif dans le suivi de l’exécution, l’élimination des obstacles et la valorisation des contributions des équipes. 

Kaizen Quotidien – développement d’une culture d’amélioration au quotidien des équipes 

Plus de 90 équipes onshore et offshore ont été formées à la mise en place de routines quotidiennes structurées, favorisant une culture d’amélioration continue intégrée à l’opération. Ces routines étaient organisées sur deux niveaux : 

• Niveau 1 : mise en place de tableaux de gestion visuels comprenant une planification quotidienne, des indicateurs opérationnels et des plans d’amélioration. Les réunions de gestion des opérations ont été standardisées et axées sur la sécurité, la qualité et la productivité. Au cours de ces sessions, les équipes analysent les écarts, valident les plans de travail et définissent des actions d’amélioration chaque fois que nécessaire, devenant ainsi plus proactives dans la détection et la résolution des problèmes ; 
• Niveau 2 : organisation des zones de travail à travers l’application de la méthode des 5S, en recourant à des principes de gestion visuelle et de standardisation, tout en garantissant l’accessibilité, la sécurité et l’efficacité sur le lieu de travail. 

Ces pratiques ont permis de détecter les écarts en temps réel, d’agir rapidement sur leurs causes et d’impliquer directement les équipes opérationnelles dans la stabilisation et l’amélioration des processus. 

Projets Kaizen – interventions à fort impact sur les processus clés 

À partir d’un diagnostic des principaux flux de valeur, plusieurs chantiers d’amélioration ont été lancés, orientés vers la résolution de problèmes et l’optimisation des processus. Ces projets ont mobilisé des équipes pluridisciplinaires qui ont travaillé sur le terrain, en suivant une démarche structurée d’analyse, d’identification des causes racines, de conception de solutions et de standardisation. 

Les principaux chantiers mis en œuvre ont été : 

• Intervention de maintenance planifiée offshore : le projet visait à réduire la durée de l’intervention et à améliorer l’efficacité dans l’exécution des activités. Son objectif était de garantir une planification rigoureuse, d’éliminer les gaspillages et de veiller à ce que les matériaux soient disponibles au bon moment ; 
• Optimisation des plans de maintenance préventive : ce projet visait à examiner de manière critique les activités de maintenance préventive afin d’éliminer les tâches de faible valeur, de redéfinir les fréquences, de transférer les tâches aux opérations (maintenance autonome) et d’accroître l’efficacité globale de l’équipe de maintenance ; 
• Réalisation de puits – Well Delivery Process (WDP) : l’initiative visait à réduire le lead time entre les phases d’approbation et d’exécution des puits, en standardisant les livrables, les tâches et en éliminant les validations superflues. 
• Chaîne d’approvisionnement et logistique : les principaux objectifs de ce projet étaient d’améliorer l’efficacité des opérations d’entrepôt, de garantir une livraison ponctuelle vers l’offshore et d’éliminer les manutentions redondantes dans la chaîne logistique ; 
• Mise en service de nouveaux actifs : le projet a porté sur une préparation structurée à la mise en production de nouveaux actifs, avec un accent particulier sur la coordination des équipes via les SIMOPS (opérations simultanées) et la mise en place de routines standardisées pour la collecte et l’analyse des données. 

Chacun de ces projets a été élaboré avec la participation active des équipes sur le terrain, ce qui a permis d’aligner les objectifs opérationnels sur la stratégie de l’entreprise et de jeter les bases d’une exécution rigoureuse et axée sur les résultats. 

Transformation culturelle avec des gains opérationnels largement supérieurs aux attentes 

La mise en œuvre structurée de l’approche Kaizen a conduit à des améliorations substantielles des opérations, avec un impact direct sur les indicateurs de performance. Les résultats des différents projets illustrent pleinement la valeur de cette transformation :

• Intervention de maintenance planifiée offshore  :
  • Réduction de 27 % de la durée de l’intervention ; 
  • Économies financières significatives liées à l’optimisation de l’intervention ; 
  • Réduction supplémentaire de 2 jours de turnaround. 

• Optimisation des plans de maintenance préventive : 
  • Plus de 35 % des tâches de maintenance préventive ont été transférées à l’équipe opérationnelle ; 
  • Augmentation significative de la production. 

• Livraison des puits – Well Delivery Process (WDP): 
  • Réduction de 50 % du temps de livraison des nouveaux puits. 

• Chaîne d’approvisionnement et logistique :
  • Réduction de 40 % du lead time des processus logistiques ; 
  • Gains financiers significatifs liés à l’amélioration de la chaîne d’approvisionnement. 

• Démarrage de nouveaux actifs : 
  • Démarrage de la production anticipé ; 
  • Gain effectif de 23 jours de production. 

L’ensemble des initiatives d’amélioration menées a généré des bénéfices financiers largement supérieurs aux prévisions — quatre fois plus élevés que l’objectif initial. 

Cette performance reflète l’efficacité des solutions techniques mises en œuvre, et aussi le niveau élevé d’implication des équipes, l’attention prêtée au Gemba et l’engagement en faveur de l’amélioration continue. 

Nous respectons les accords de confidentialité de nos clients. Bien que les noms aient été modifiés ou omis, les résultats présentés sont réels.