Optimisation des processus et de la productivité commerciale dans une unité de vente de publicité

L’entreprise et son positionnement dans le secteur des télécommunications et des médias

L’organisation en question est un opérateur de télécommunications et de médias, qui compte plus de 50 ans d’existence, génère un chiffre d’affaires annuel supérieur à 160 millions d’euros et rassemble plus de 800 collaborateurs. L’entreprise opère dans le secteur des réseaux et des services de communications électroniques, ainsi que dans la distribution de contenus télévisuels et de divertissement, s’imposant comme une référence de marché dans le pays où elle opère.

C’est précisément dans l’un des secteurs d’activité de cet opérateur que s’est concentré le projet d’amélioration continue mis en œuvre au sein de l’organisation : l’unité chargée de la vente d’espaces publicitaires à la télévision et au cinéma. Il s’agit d’une équipe composée d’environ 25 collaborateurs, répartis entre les départements Commercial, Opérations, Propositions et Audiences, sur laquelle le projet a eu un impact direct.

Le défi de l’efficacité opérationnelle et commerciale

Le diagnostic initial a révélé une unité opérationnelle présentant un fort potentiel d’optimisation des processus, dont la standardisation permettrait à l’équipe commerciale de consacrer davantage de temps au contact direct avec les clients et de réduire les retouches dans les départements de support.

Ci-après figurent, plus en détail, certains des défis rencontrés :

Processus opérationnels manuels et peu standardisés

Le traitement et la modification des ordres de publicité présentaient des possibilités d’optimisation en matière d’automatisation, avec une importante circulation d’informations entre les assistantes commerciales et l’équipe des opérations. De plus, les règles automatiques de gestion des exceptions présentaient un potentiel d’actualisation et le processus de validation des factures représentait lui aussi une opportunité d’automatisation, car il mobilisait plusieurs jours de travail par mois.

Absence de standardisation dans la production des rapports

L’élaboration des propositions commerciales et la production des rapports d’audience pour les chaînes étaient effectuées manuellement, sans format standardisé, ce qui mobilisait une part considérable du temps quotidien de l’équipe Propositions et Audiences, un temps qui aurait pu être consacré à l’analyse des données et à la création de propositions à plus forte valeur ajoutée.

Faible contact direct avec le client

L’analyse de la charge de travail de l’équipe commerciale a révélé que seule une petite partie du temps total était consacrée au contact direct avec les clients et les agences, et que la majeure partie du temps était consacrée à des tâches de soutien, à la résolution de problèmes et au suivi administratif des ventes. En outre, il n’existait aucun indicateur permettant de mesurer l’efficacité du processus commercial et les taux de conversion correspondants.

Structure organisationnelle et calendrier de réunions peu efficaces

Des asymétries ont été identifiées dans l’étendue des responsabilités entre les différents départements, ainsi qu’un calendrier de réunions peu structuré, avec une dispersion de l’équipe commerciale entre les réunions de vente et celles d’analyse des verticales d’activité, c’est-à-dire les différentes gammes de produits pour lesquelles l’espace publicitaire est commercialisé, telles que la télévision, le numérique et le cinéma. À cela s’ajoute l’absence de réunions structurées avec les principales chaînes partenaires.

L’approche pour transformer les opérations et la productivité commerciale

Pour répondre aux défis identifiés, le programme d’amélioration continue a été structuré autour de quatre piliers fondamentaux :

Organisation de l’équipe

Un nouveau modèle de gestion d’équipe a été défini : le département Opérations rend désormais compte directement à l’équipe dirigeante, l’étendue des responsabilités a été ajustée et le département Projets Spéciaux a été intégré à l’équipe Propositions et Audiences. Un nouveau calendrier de réunions a également été mis en place, comprenant des réunions structurées au niveau de l’équipe dirigeante et de l’équipe, ainsi que des réunions périodiques avec les principales chaînes partenaires.

Automatisation et optimisation des processus

Un modèle en libre-service a été mis en place, grâce auquel les annonceurs peuvent gérer directement leurs réservations et les modifications apportées à leurs ordres publicitaires. Ce modèle a été complété par la création d’un canal de communication direct entre les annonceurs et le département Opérations. De plus, les règles automatiques de gestion des exceptions ont été revues et l’automatisation du processus de validation des factures ainsi que de la production des rapports d’audience et des projets spéciaux a été lancée.

Amélioration de la productivité commerciale

Un standard de visites clients a été défini en fonction de leur importance pour l’entreprise (agences, clients clés et autres annonceurs), afin d’augmenter le temps de contact direct avec les clients. De nouveaux objectifs d’activité commerciale ont également été mis en place, avec environ 10 visites par semaine et par commercial, dont 6 en présentiel, ainsi que l’introduction d’indicateurs pour le suivi du processus de vente.

Gouvernance

Un modèle de gouvernance de projet a été mis en place, reposant sur des réunions hebdomadaires de gestion de projet et sur des réunions exécutives mensuelles du comité exécutif, garantissant le suivi continu de la mise en œuvre des initiatives et une prise de décision en temps voulu sur les risques et les écarts par rapport au plan.

Les résultats obtenus grâce à la mise en œuvre du programme d’amélioration

Résultats quantitatifs

• Gain d’efficacité correspondant à 6 ETP dans les départements Opérationnel, Commercial, Propositions et Audiences, ce qui se traduit par une économie estimée à 200 000 euros par an ;
• Réduction du nombre de collaborateurs affectés à l’unité, de 25 à 20, portée par les gains d’efficacité obtenus dans les processus opérationnels et commerciaux ;
• Augmentation du chiffre d’affaires réalisé avec les clients clés (TOP 50) de 10 millions d’euros à 11 millions d’euros, soit une croissance de 10 % par rapport à la même période de l’année précédente ;
• Augmentation du chiffre d’affaires réalisé avec les clients clés, hors produit en fin de vie, de 8 millions d’euros à 10 millions d’euros, soit une croissance de 25% ;
• Augmentation du pourcentage de rapports hebdomadaires produits automatiquement, de 20% à 66% du total des rapports.

Résultats qualitatifs

La maturité des comportements de gestion quotidienne (KAIZEN™ Quotidien) a été évaluée par audit dans toutes les équipes : l’équipe Commerciale a atteint 90% (objectif : 85%), l’équipe Propositions et Audiences 85% (objectif : 79%) et l’équipe Opérationnelle 90% (objectif : 85%). L’équipe dirigeante et les chefs d’équipe se sont situés à 80%, encore en deçà de l’objectif fixé à 85%, ce qui met en évidence une opportunité de renforcement à ce niveau.

Au-delà des résultats quantifiés, la réorganisation de l’équipe et l’introduction de routines de gestion quotidienne ont permis une plus grande autonomie des Opérations, un positionnement plus clair du département Financier en tant que fonction support et une équipe commerciale davantage orientée vers le développement direct du portefeuille de clients.

Des cas comme celui-ci montrent que la croissance pérenne de la productivité commerciale dépend rarement d’un seul levier. Elle résulte de la combinaison de processus standardisés, de routines de gestion quotidienne consolidées et d’une équipe commerciale disponible pour se consacrer au développement direct du portefeuille de clients – c’est précisément à cette intersection qu’interviennent les services de conseil en marketing et ventes de Kaizen Institute, qui aident les organisations à concevoir les processus, les outils et les capacités qui renforcent la productivité commerciale et la cohérence tout au long du cycle de vente.

Nous respectons les accords de confidentialité de nos clients. Bien que des noms aient été modifiés ou omis, les résultats sont réels.