La gestion de projets est souvent exposée à des défis liés au respect des délais, à des ressources limitées et à des incertitudes de planification. Face à cette complexité, il devient nécessaire de mettre en œuvre des stratégies innovantes et efficaces pour optimiser le flux de travail et garantir la réussite des projets.

Cet article explore le pouvoir du modèle de la chaîne critique dans le contexte de la gestion de projets. La chaîne critique est une approche qui dépasse les méthodologies conventionnelles en proposant une vision plus holistique et axée sur les résultats. En se concentrant non seulement sur la séquence des tâches individuelles, mais aussi sur les restrictions qui impactent directement l’achèvement du projet, la chaîne critique vise à maximiser l’efficacité, réduire la variabilité et assurer que les ressources sont disponibles lorsque nécessaires.

Quels sont les avantages de la chaîne critique ?

L’implémentation de la chaîne critique dans la gestion de projets offre une série d’avantages qui contribuent significativement au succès global du projet.

Voici quelques avantages de la méthode de la chaîne critique :

Prévisibilité dans la conclusion du projet

La gestion efficace des buffers et l’identification des activités critiques favorisent une conclusion plus prévisible, réduisant les surprises de dernière minute.

Concentration sur les activités à fort impact

La chaîne critique dirige l’attention vers les activités critiques, évitant les distractions et garantissant que les ressources soient allouées là où elles sont le plus nécessaires.

Amélioration de la communication et de la collaboration

La transparence offerte par la chaîne critique y compris le suivi des buffers, favorise une communication plus efficace et une collaboration entre les membres de l’équipe et les parties prenantes.

Gestion proactive des risques

L’analyse continue des buffers et le suivi rigoureux du projet permettent la détection anticipée de problèmes potentiels, permettant des actions correctives avant qu’ils n’impactent le calendrier.

Efficacité globale du projet

En évitant le multitâche, en éliminant les restrictions et en optimisant l’utilisation des ressources, la chaîne critique contribue à une exécution plus efficace du projet dans son ensemble, réduisant sa durée totale.

Cette méthodologie s’applique à divers types de projets, allant des projets de développement de produits, aux projets de grands investissements en capital, tels que de nouvelles usines, centres logistiques, lignes de production, ou autres.

Comprendre la chaîne critique et les fondamentaux de la méthode

La chaîne critique, présentée par Eliyahu M. Goldratt en 1997 dans le livre « Critical Chain », est une séquence d’activités qui détermine la durée totale du projet, en tenant compte des dépendances entre les tâches et les ressources. Contrairement aux méthodes traditionnelles, telles que la méthode du chemin critique et le PERT (Program Evaluation Review Technique), la Méthode de la Chaîne Critique (MCC) se distingue par l’accent mis sur la disponibilité et le nivellement des ressources, sur la base de la théorie des restrictions.

Identification de la chaîne critique et gestion des buffers

Les restrictions qui peuvent empêcher le projet d’être achevé dans les délais comprennent l’incertitude de chaque tâche et les estimations de durée gonflées à cause des marges de sécurité. La chaîne critique est identifiée après avoir créé le calendrier du projet et déterminé le chemin critique. Celui-ci est ensuite réévalué sur la base de la méthode de la chaîne critique.

Contrairement à la méthode du chemin critique, qui utilise des écarts, la méthode de la chaîne critique utilise des buffers. Ces derniers sont ajoutés à la fin de la chaîne de tâches, en tenant compte de la disponibilité des ressources et de leurs dépendances tout au long de la chaîne de tâches. Il existe trois types de buffers qui sont définis :

• Buffer de projet : placé entre la dernière tâche et la date finale du projet. Il agit comme une contingence pour prévenir les retards dans la chaîne critique.
• Buffer d’alimentation : placé à la fin des chaînes non critiques pour synchroniser leurs durées avec la chaîne critique. Les retards dans ces chaînes n’affectent pas la chaîne critique.
• Buffer de ressources : placé avant une tâche critique qui requiert des ressources essentielles.

La gestion efficace de ces buffers est cruciale pour contrôler le calendrier du projet. La méthode de la chaîne critique se concentre sur la gestion de ceux-ci pour contrôler efficacement le calendrier du projet.

Chaîne critique vs. Chemin critique

Bien que la définition de la chaîne critique soit similaire à celle du chemin critique dans la gestion traditionnelle de projets, les méthodologies diffèrent considérablement. Dans la méthode du chemin critique, le chemin est déterminé par des calculs mathématiques, avec une marge de manœuvre ajoutée à chaque activité. Dans la méthode de la chaîne critique, les durées des activités sont estimées en fonction du temps minimum requis, et un buffer de projet est ajouté à la fin du projet comme une mesure de contingence.

Alors que le chemin critique prend en compte uniquement les séquences de tâches, la méthode de la chaîne critique considère à la fois les dépendances de tâches et celles des ressources.

De plus, le MCC utilise des buffers, ce qui permet une planification plus efficace et rigoureuse, avec un accent sur la gestion de ceux-ci pour aider à assurer le respect du calendrier du projet. En revanche, le chemin critique vise à contrôler les performances du projet en assurant le suivi des activités.

Pourquoi les tâches prennent-elles plus de temps que nécessaire ?

Les tâches prennent souvent plus de temps que strictement nécessaire, et cela peut être attribué à quatre modèles de comportement qui influencent la gestion du temps du projet.

Modèle de comportement 1 : Sécurité au niveau de la tâche

Souvent, les estimations de temps sont exagérées par une mentalité de sécurité. Autrement dit, les personnes disent qu’une tâche prendra plus de temps qu’elles ne le pensent réellement, par mesure de sécurité. Cette pratique vise à garantir que la tâche soit terminée dans les délais, mais la marge supplémentaire peut varier en fonction de l’optimisme ou du pessimisme de la personne impliquée.

« Je pense que cette tâche prendra 5 jours, mais je vais estimer 8 jours, ainsi je peux être sûr de finir à temps. »

Modèle de comportement 2 : Loi de Parkinson

La Loi de Parkinson se manifeste lorsqu’un individu, proche de l’achèvement d’une tâche, décide d’utiliser le temps qui lui reste pour améliorer encore son travail.  Au lieu de communiquer la conclusion à l’avance, il y a une tendance naturelle à perfectionner le résultat jusqu’au dernier moment.

« Je suis presque à la fin de ma tâche, mais comme j’ai encore du temps, je vais utiliser les jours restants pour améliorer encore mon travail. »

Modèle de comportement 3 : Syndrome de l’étudiant

Ce comportement survient lorsque les gens procrastinent au début d’une tâche, pensant qu’ils ont beaucoup de temps. Cela aboutit à l’exécution d’activités, parfois superflues, avant de se concentrer sur la tâche principale, gaspillant ainsi la marge de sécurité initialement prévue.

« Eh bien… J’ai 8 jours, donc j’ai le temps de faire d’autres activités avant. Celles-ci sont plus intéressantes et aussi nécessaires. »

Modèle de comportement 4 : Multitâche

L’habitude d’effectuer plusieurs tâches simultanément contribue de manière significative à l’expansion du temps nécessaire pour achever chaque activité. La combinaison de différentes tâches ne consomme pas seulement du temps, mais augmente également la complexité et, par conséquent, la durée totale des tâches.

« Je n’ai pas le temps pour tout ! Je dois constamment ‘sauter’ d’une tâche à l’autre pour avancer sur toutes… »

Il est crucial de comprendre ces modèles de comportement pour mettre en œuvre des stratégies efficaces de gestion du temps et veiller à ce que les tâches soient accomplies à temps, en minimisant les effets de ces modèles de comportement.

Guide étape par étape pour l’implémentation

La mise en œuvre réussie de la chaîne critique dans la gestion de projets nécessite une approche structurée et prudente. Ci-dessous, voici un guide qui détaille les étapes essentielles pour une mise en œuvre efficace de la chaîne critique.

1. Identifier : Chaîne critique et sécurité des tâches

La première étape consiste à identifier la chaîne critique, c’est-à-dire la séquence d’activités qui détermine la durée totale du projet, en tenant compte des dépendances entre les tâches et les ressources.

Il est nécessaire d’analyser et de comprendre la présence de la sécurité dans les estimations de temps pour chaque tâche. Ainsi que d’identifier des modèles de comportement, tels que la tendance à allouer du temps supplémentaire par précaution.

2. Corriger : Retirer la sécurité des tâches et placer la sécurité dans le buffer du projet

Ajuster les estimations de temps, en supprimant la sécurité excessive attribuée aux tâches. Les estimations réalistes sont essentielles pour l’efficacité de la chaîne critique. Dans le contexte de la gestion de projet, l’estimation de la durée des tâches est souvent effectuée avec différents niveaux de confiance : lorsqu’on estime avec un niveau de confiance de 80 %, on suppose qu’il existe une probabilité que 80 % des tâches soient achevées à temps, ce qui reflète une approche conservatrice qui tient compte de la tendance humaine à faire des estimations de temps sûres ; d’autre part, lorsqu’on calcule avec une probabilité de 50 %, on suppose que la moitié des tâches seront achevées à temps, tandis que l’autre moitié peut être retardée. Dans ce contexte, le « buffer » est calculé en prenant la moitié de la différence entre ces deux estimations, servant de réserve de temps pour absorber d’éventuels retards dans les tâches.

Ainsi, la marge de sécurité retirée des tâches est réintégrée dans le buffer du projet. Ce dernier sert de réserve stratégique pour faire face à d’éventuels retards, tout en se concentrant sur la durée réaliste des tâches. C’est ce que nous appelons le buffer du projet.

3. Définir : Buffer de projet comme indicateur principal et buffer d’alimentation pour des tâches non critiques

Établir le buffer de projet comme l’indicateur principal de la performance du projet et surveiller de près la consommation de ce dernier pour évaluer la santé globale du projet.

Implémenter des buffers d’alimentation à la fin des chaînes non critiques pour les synchroniser avec la chaîne critique. Ces buffers protègent la chaîne critique de possibles retards dans les activités non essentielles.

4. Sauvegarder : Éviter le multitâche, éliminer les restrictions et mettre en place des buffers de ressources

Encourager une approche ciblée en décourageant le multitâche. Se concentrer sur des tâches individuelles réduit la complexité et contribue à l’efficacité globale du projet.

Identifier et éliminer toute restriction susceptible d’entraver la fluidité du travail. L’élimination des obstacles est essentielle pour optimiser l’exécution des tâches.

Établir des buffers de ressources avant les tâches critiques qui nécessitent des ressources essentielles, comme la main-d’œuvre ou l’équipement. Ceux-ci permettent de garantir que les ressources sont disponibles en cas de besoin.

5. Contrôler : Consommation des buffers

Surveiller attentivement la consommation du buffer du projet tout au long du projet. Un suivi régulier permet de procéder à des ajustements proactifs afin de maintenir le projet sur la bonne voie.

Contrôler la consommation des ressources et des buffers d’alimentation pour assurer que les activités non critiques n’affectent pas négativement la chaîne critique. Une gestion attentive de ces éléments contribue à la réussite globale du projet.

Sans marge dans la durée des tâches individuelles, les ressources sont encouragées à se concentrer sur la tâche en cours afin de l’achever et de la transmettre à la personne ou au groupe suivant. Ici, l’objectif est d’éliminer la mauvaise pratique du multitâche, ce qui est possible en donnant des priorités à toutes les ressources. Chaque élément du projet est encouragé à avancer le plus rapidement possible : lorsqu’ils effectuent leur « étape » du projet, ils doivent se concentrer sur l’achèvement de la tâche qui leur a été assigné le plus rapidement possible, en minimisant les distractions et le multitâche.

Il s’agit ici de surmonter la tendance à remettre le travail à plus tard ou à faire du travail supplémentaire lorsqu’il semble y avoir du temps. Cela contraste avec la gestion de projets « traditionnelle » qui surveille les dates de début et de fin des tâches. Le MCC encourage les personnes à avancer aussi vite que possible, indépendamment des dates.

Comme la durée des tâches a été planifiée sur la base d’une probabilité de 50%, les ressources sont poussées à achever les tâches de la chaîne critique le plus rapidement possible, ce qui permet de surmonter le « Syndrome de l’Étudiant » et la « Loi de Parkinson », précédemment mentionnées.

Conclusion

En conclusion, la mise en œuvre de la chaîne critique dans la gestion de projet se révèle être une approche transformatrice, en offrant un certain nombre d’avantages qui contribuent de façon significative à la réussite globale du projet. En améliorant les conventions de la méthode du chemin critique et du PERT(Program Evaluation Review Technique), la chaîne critique se distingue par l’importance qu’elle accorde à la gestion efficace des ressources, à l’identification proactive des restrictions et aux stratégies innovantes de gestion du temps.

Pour l’avenir, la chaîne critique se positionne comme une approche innovante qui continuera à façonner le contexte de la gestion de projet. Alors que les organisations recherchent des méthodes plus agiles et plus efficaces, l’accent mis sur la gestion des ressources, l’identification des restrictions et la prévisibilité du calendrier devient de plus en plus crucial. La chaîne critique, avec son approche unique et l’accent mis sur l’efficacité globale, est bien placé pour jouer un rôle central dans l’évolution continue des pratiques de gestion de projets.

Avez-vous encore des questions sur la planification de la chaîne critique ?

Qu’est-ce que le PERT ?

Le PERT, Program Evaluation Review Technique en anglais, ou Technique d’Évaluation et de Révision de Programmes, est une méthode de gestion de projet développée pour gérer l’incertitude liée aux délais de réalisation des tâches ou activités. Introduite à la fin des années 1950, elle vise à soutenir des projets complexes, notamment dans les domaines de la recherche et du développement. Le PERT utilise trois estimations de temps pour chaque activité du projet : optimiste, pessimiste et la plus probable. Sur la base de ces estimations, une évaluation pondérée est calculée qui sert à déterminer la durée prévue de l’activité. La méthode PERT prend également en compte la variation de ces estimations pour calculer la marge de sécurité et faciliter la gestion de projet, notamment en cas d’incertitude sur les durées des activités.

Qu’est-ce qu’un buffer ?

Un tampon/buffer, dans le contexte de la chaîne critique et de la gestion de projet, se réfère à une réserve de temps stratégiquement insérée dans le calendrier du projet pour accommoder les incertitudes et les variations. C’est une technique fondamentale pour gérer la variabilité des durées des activités et assurer que le projet soit achevé dans les délais, même face à d’éventuels retards. Il existe plusieurs types de buffers utilisés dans la chaîne critique :

• Buffer de projet : placé à la fin du projet, entre la dernière tâche critique et la fin du projet. Il agit comme une contingence pour protéger contre les retards sur le chemin critique.
• Buffer d’alimentation : placé à la fin des chaînes non critiques pour synchroniser leurs durées avec la chaîne critique. Si des retards surviennent dans ces chaînes, le buffer d’alimentation évite qu’ils affectent la chaîne critique.
• Buffer de ressources : placé avant une tâche critique nécessitant des ressources essentielles, telles que la main-d’œuvre ou l’équipement. Ceci garantit la disponibilité de ces ressources lorsqu’elles sont nécessaires pour l’achèvement de la tâche.

Les buffers sont activement gérés pendant l’exécution du projet et leur consommation est surveillée afin de garantir une action proactive et de s’assurer que le projet est livré à temps.