Transformer les opérations aérospatiales : de la satisfaction client à l’efficacité opérationnelle globale

Cette étude de cas présente la transformation réussie d’une unité de production du secteur aéronautique, grâce à la mise en œuvre de pratiques d’amélioration ayant permis de renforcer l’efficacité opérationnelle, de réduire les coûts et d’augmenter la satisfaction client.

Leader de l’innovation et de l’excellence opérationnelle dans l’aéronautique

Cette entreprise est un leader mondial dans les domaines de l’aérospatiale, de la défense et des technologies de communication. Celle-ci propose une large gamme de produits et services dans plusieurs secteurs, notamment la propulsion aérospatiale, l’équipement aéronautique, la défense et les intérieurs d’avions. Au sein de sa division de propulsion aérospatiale, celle-ci développe des systèmes pour les avions commerciaux, d’entraînement et de combat, ainsi que pour les fusées, les hélicoptères, les missiles tactiques et les drones. Sa division d’équipement aéronautique complète cette offre en fabriquant des composants essentiels tels que des trains d’atterrissage, des roues et des freins. Dans le domaine de la défense, l’entreprise fournit des solutions optroniques, avioniques et électroniques, ainsi que des logiciels pour des applications civiles et militaires. Parallèlement, la division des intérieurs d’avions se concentre sur des produits tels que les sièges, les cuisines et autres systèmes associés.

Piloter la transformation et l’excellence opérationnelle

L’unité commerciale des insertions électriques a été créée par la consolidation des opérations de production de cuisines exécutives qui étaient auparavant réparties sur deux sites distincts. Initialement, la conception des postes de travail reposait sur un modèle de première génération « un poste fait tout », fortement dépendant de l’expertise individuelle. Cela a entraîné des inefficiences, une faible productivité, une insatisfaction client et un taux de turnover élevé.

La nécessité de transformation était claire, avec pour ambition d’augmenter la satisfaction client mesurée par le taux de livraison à temps et de réduire les réclamations clients (COTD – Customer On-Time Delivery), tout en améliorant des indicateurs internes tels que l’efficacité globale de la main-d’œuvre (OLE – Overall Labor Efficiency) et la productivité.

Faire la différence par l’efficacité et l’innovation

Pour piloter cette transformation, le projet s’est appuyé sur des objectifs opérationnels précis visant à améliorer l’efficacité et la satisfaction client :

• Taux de livraison à temps au client (COTD) : > 85 %
• Taux de non-conformité client (CNCR) : < 500 ppm
• Efficacité de la main-d’œuvre directe (DLE) : > 98 %

Ces objectifs ont été fixés afin d’améliorer les performances, de réduire les défauts et d’accroître la fiabilité des livraisons.

Actions mises en œuvre pour la transformation

Guidée par les principes d’amélioration, l’unité a déployé les initiatives suivantes :

• Flux optimisé :  optimisation du flux de matériaux, de la réception des marchandises à l’emballage et à l’expédition, réorientation de toutes les lignes et optimisation de l’entrepôt pour la logistique d’entrée et de sortie ;
• Optimisation de la préparation des kits : réduction des stocks de trois semaines à moins de trois jours ;
• Réorganisation du stockage : utilisation de cartes thermiques pour optimiser les opérations de préparation des commandes ;
• Conception des postes de travail : les postes de travail ont été repensés sur le plan ergonomique afin d’améliorer l’efficacité et d’offrir une plus grande autonomie à chaque poste ;
• Flux linéaire : passage d’un modèle « un poste fait tout » à un flux unitaire linéaire ;
• Cartographie de la chaîne de valeur : utilisation du VSM comme référentiel pour piloter les chantiers d’amélioration ;

Figure 1 – Exemple de formulaire VSM

• Mise en œuvre du QRQC (contrôle qualité à réponse rapide) : philosophie de gestion quotidienne visant à garantir la résolution des problèmes en temps réel à tous les niveaux ;
• Approche centrée sur le client : alignement des indicateurs clés sur les attentes clients ;
• Cadres de résolution de problèmes : développement de la capacité de résolution via des structures méthodologiques et boucles de retour d’information ;
• Visites de l’équipe dirigeante sur le Gemba : introduction de l’implication structurée de l’équipe dirigeante avec des visites quotidiennes dans les ateliers ;
• Apprentissage continu : création de Dojo fondamentaux et de Dojo d’assemblage pour accélérer les courbes d’apprentissage ;
• Mise en œuvre du Kamishibai : outil utilisé pour assurer la pérennité des standards et des améliorations ;
• Kanban et Mizusumashi (araignée d’eau) : amélioration du flux de matériaux grâce aux systèmes Kanban et Mizusumashi ;

Figure 2 – Exemple d’un Kanban de production

• Mentalité axée sur la qualité : responsabilisation des opérateurs avec le principe « Check-Do-Check », renforçant la qualité et l’autonomie opérationnelle ;
• Arrêt à la première déviation : Introduction d’une philosophie « arrêt dès la première déviation », suivie par les superviseurs ;
• Déploiement d’AVIX : utilisation d’instructions de travail animées pour améliorer la compréhension de l’analyse de la valeur ajoutée (VA) et de la non-valeur ajoutée (NVA) ;
• Polyvalence et flexibilité des opérateurs : suivi des niveaux de compétence et flexibilité accrue des opérateurs ;
• Déqualification des opérations critiques : utilisation d’outils de travail et de systèmes Poka-Yoke pour simplifier et sécuriser les opérations critiques ;
• Concours mensuels : encouragement de l’engagement de l’équipe grâce à des concours pour les meilleures idées, la résolution de problèmes et la mise en œuvre des 5S.

Figure 3 – Définition des 5S

Ces initiatives, fondées sur les principes de l’amélioration continue, ont joué un rôle clé dans la transformation de l’organisation. En optimisant les processus, en responsabilisant les employés et en alignant les opérations sur les besoins des clients, l’unité de production a gagné en efficacité, en qualité et en engagement, se positionnant ainsi pour une réussite et une croissance à long terme.

Des résultats qui bâtissent un avenir prospère

Les efforts de transformation ont permis d’obtenir des résultats significatifs, confirmant l’efficacité des initiatives d’amélioration. Les résultats suivants mettent en évidence les progrès significatifs réalisés en matière d’efficacité opérationnelle et de satisfaction client :

• Démarrage de la production à temps (MOTS) : 99,5 %
• Efficacité de la main-d’œuvre directe (DLE) : 99 %
• Productivité : 87 %
• Taux de livraison à temps au client (COTD) : 85,8 %
• Taux de non-conformité client : 253 ppm

L’entreprise a atteint les objectifs de son projet en transformant ses processus de production, en améliorant son efficacité et en renforçant l’engagement de ses équipes. En mettant l’accent sur les améliorations quotidiennes et en favorisant une approche centrée sur le client, cette entreprise a réussi à optimiser son unité de production de composants électriques.

Cette transformation illustre l’importance d’appliquer les principes d’amélioration pour accroître la productivité, répondre aux attentes des clients et instaurer une culture d’amélioration continue dans l’ensemble de l’organisation.