Transformation Lean dans une unité industrielle de lubrifiants

Référence dans la production de lubrifiants 

Le projet en question a été réalisé dans l’une des principales unités industrielles de production de lubrifiants, au sein d’une entreprise du secteur de l’énergie très présente sur différents marchés. L’unité était chargée d’assurer la disponibilité d’un large portefeuille de produits essentiels pour diverses applications, tant industrielles que commerciales.  

En dépit de son importance stratégique, l’unité était confrontée à plusieurs défis opérationnels qui nécessitaient une transformation structurée mettant l’accent sur la flexibilité, l’efficacité et l’amélioration continue. 

Inefficacités opérationnelles et faible maturité en amélioration continue 

Le projet a été organisé en deux phases complémentaires : 

1. Diagnostic et conception de la vision future et de la stratégie d’amélioration continue ; 
2. Mise en œuvre de la stratégie d’amélioration. 

La phase de diagnostic a concerné différents domaines opérationnels — production, entrepôts, laboratoire, quai et planification — et comprenait la cartographie des flux de matériaux et d’informations, des observations directes sur le terrain et la quantification des gaspillages dans les processus. 

L’analyse a permis d’identifier un certain nombre d’opportunités d’amélioration dont l’impact est direct sur l’efficacité, le niveau de service et la flexibilité de l’opération. Les principaux défis identifiés étaient les suivants : 

• Défaillances dans le niveau de service et ruptures fréquentes de produits ; 
• Lignes à cadence élevée avec un faible taux d’occupation et une efficacité réduite ; 
• Production orientée sur de grands lots de grande dimension, ce qui limite la capacité à répondre à la variabilité de la demande ; 
• Niveaux excessifs des stocks de produits finis et de matières premières ; 
• Difficulté à répondre aux pics de demande pour les remplissages en vrac ; 
• Faible maturité dans les pratiques d’amélioration continue au sein des équipes opérationnelles.  

En réponse à ce diagnostic, l’entreprise s’est engagée à démarrer une transformation, basée sur une approche Lean Kaizen structurée, afin de créer une vision future et de définir une stratégie d’amélioration continue dont l’impact sur le fonctionnement est transversal. 

Transformation opérationnelle avec mise en œuvre d’une culture d’amélioration continue 

Après la conclusion de la phase de diagnostic, la mise en œuvre de la stratégie d’amélioration continue a été lancée. Cette étape s’est concentrée sur la concrétisation des opportunités identifiées, à travers des projets structurés, menés par des équipes multidisciplinaires et orientés vers des gains tangibles en efficacité, flexibilité et service client. Voici les principales initiatives développées. 

1. Planification en flux tiré : 

Ce sous-projet visait à mettre en place un système de production en flux tiré, garantissant que les niveaux de stock reflètent la consommation réelle et évitant les excès tout au long de la chaîne. 

Les objectifs principaux comprenaient :

• Alignement des stocks de matières premières, produits en cours et produits finis avec la demande réelle ; 
• Réduction de la couverture de produits finis ; 
• Réduction de la couverture de matières premières ; 
• Diminution du nombre de références sans demande. 

2. Usine flexible 

En vue d’accroître la capacité à répondre aux besoins du marché et de réduire les niveaux de stock, cette initiative visait à passer à un modèle de production plus agile, plutôt qu’à une logique de production basée sur des lots de grande dimension. Avant de concevoir la solution, des visites de benchmarking ont été effectuées. 

Les objectifs incluaient : 

• Création de flux de production en petits lots et à fréquence accrue ; 
• Amélioration du niveau de service client ; 
• Réduction des niveaux de produits finis en stock.   

3. Efficacité du remplissage 

Ce sous-projet s’est concentré sur l’optimisation des lignes de remplissage afin de maximiser la performance de l’équipement existant. 

Les objectifs définis étaient les suivants : 

• Accroissement de la productivité des lignes de 10 points de pourcentage ; 
• Réduction des arrêts ; 
• Standardisation des modes opératoires et des bonnes pratiques. 

4. Optimisation des entrepôts 

Cette initiative s’est concentrée sur la conception des entrepôts et la logistique interne, en vue d’éliminer les gaspillages et d’améliorer les performances des opérations d’entreposage. 

L’initiative avait les objectifs suivants : 

• Création d’un flux continu dans les opérations logistiques ; 
• Amélioration de la productivité dans les tâches de manutention et de stockage ; 
• Redéfinition du layout et des processus de stockage pour plus d’efficacité. 

5. Culture d’amélioration continue : Kaizen Quotidien et Kaizen Leaders 

Reconnaissant que la pérennité des améliorations dépend de l’implication des équipes, une initiative transversale a été lancée pour développer une culture d’amélioration continue. 

Les principaux objectifs étaient : 

• Mise en place de routines de Kaizen Quotidien, axées sur l’analyse des indicateurs, la planification des activités et la résolution structurée des problèmes sur le terrain ; 
• Mise en œuvre de la méthodologie 5S, encourageant l’organisation des postes de travail et augmentant l’efficacité et la sécurité ; 
• Formation des leaders pour renforcer les comportements d’amélioration continue, incluant des pratiques telles que les Gemba Walks ; 
• Développement d’outils de communication efficaces entre les différentes équipes opérationnelles et de support ; 
• Mise en œuvre de systèmes visuels pour le suivi de la production en temps réel et la prise de décision agile. 

Toutes ces initiatives, qui sont liées les unes aux autres, ont permis de transformer les principaux processus de l’usine et d’obtenir des améliorations opérationnelles pérennes. L’approche a été soutenue par des équipes multidisciplinaires, en mettant l’accent sur la formation des employés et l’application pratique des méthodologies Lean Kaizen. 

Gains significatifs en efficacité, service et coûts 

La mise en œuvre de la stratégie d’amélioration continue dans l’usine de lubrifiants a conduit à une transformation en profondeur, tant sur le plan opérationnel que culturel. La création d’une culture d’amélioration continue a permis de consolider des pratiques pérennes qui ont renforcé la performance de l’opération. 

Les principaux résultats ont été : 

• Amélioration du niveau de service : 
  • Augmentation de 7 points de pourcentage de l’indicateur de commandes parfaites (Perfect Orders), traduisant une réponse plus efficace aux besoins des clients ; 
  • Réduction de 8 % de l’indicateur de livraisons multiples, reflétant une diminution des défaillances de service. 
• Réduction des stocks :
  • Réduction de 20 % du stock de produits finis (en jours de couverture des ventes), contribuant à la libération du fonds de roulement ; 
  • Réduction de 9 % du stock d’additifs (en jours de couverture de consommation), contribuant à la libération de trésorerie. 
• Amélioration de l’efficacité du remplissage :
  • Augmentation de 7 points de pourcentage de l’efficacité des lignes de  remplissage, reflétant une meilleure utilisation des ressources disponibles ;
  • Réduction de 12 % du taux de rebut (0,2 p.p), avec un impact direct sur la valorisation du produit final. 

Outre ces gains d’efficacité, de niveau de service et de gestion des stocks, les résultats obtenus se sont transformés en avantages financiers significatifs, puisqu’ils ont permis de libérer du capital et de réduire les coûts opérationnels. Ces résultats démontrent la réussite de la transformation opérationnelle mise en œuvre et l’impact de l’approche structurée de l’amélioration continue. L’implication des équipes, la clarté des objectifs et l’application des méthodologies Lean Kaizen ont conduit à des gains pérennes qui peuvent être répliqués dans d’autres unités de l’organisation. 

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