Réingénierie des processus clés pour soutenir une croissance pérenne dans l’assurance des entreprises

Un assureur mondial qui croît plus vite que ses processus

L’organisation en question est un assureur mondial spécialisé dans l’assurance des entreprises, qui propose des solutions d’assurance dommages et de responsabilité civile ainsi que des services associés aux moyennes et grandes entreprises ainsi qu’aux courtiers dans plus de 190 pays à travers le monde, avec un total de primes acquises dépassant les 4 milliards d’euros en 2025. Soutenue par un réseau mondial de plus de 1 300 professionnels dédiés, dont plus de 100 ingénieurs en prévention des risques, la société conçoit des solutions personnalisées dans les domaines de l’assurance dommages, de la responsabilité civile, des risques techniques, de l’assurance maritime et aviation, de la cyberassurance et d’autres branches spécialisées, les programmes multinationaux représentant plus de 40 % des primes du segment Entreprises.

C’est dans ce contexte, et afin d’accompagner la poursuite de la croissance de manière plus structurée, qu’un projet a été mené sur les opérations françaises de l’entreprise — une entité de 110 collaborateurs dont la croissance annuelle dépasse 20 % depuis plusieurs années consécutives. Ayant récemment déployé une nouvelle plateforme CRM construite autour de fonctionnalités distinctes, l’organisation y a vu l’occasion de faire évoluer cette base vers un mode de travail plus connecté, organisé par flux, capable de soutenir la croissance tout en tirant le meilleur parti des équipes en place.

Le défi : une croissance plus rapide que la maturité des processus

À mesure que l’activité continuait de se développer, l’entreprise a identifié une opportunité de renforcer la cohésion et la visibilité de ses processus clés, afin de garantir une croissance soutenue et efficace au sein de toutes les équipes et de toutes les fonctions. Cela a nécessité la mise en place d’un diagnostic structuré couvrant plusieurs domaines fonctionnels et secteurs d’activité.

Relier la gestion des tâches de bout en bout

Le CRM récemment déployé avait été conçu autour de fonctionnalités distinctes, ce qui ouvrait la voie à une évolution vers une structure par flux de travail, permettant de suivre plus facilement une demande de souscription ou une tâche du début à la fin, d’une équipe à l’autre.

Fluidifier les flux de données et de processus

L’intégration des données, l’élaboration des rapports et les processus de flux financiers reposaient largement sur des tâches manuelles, aussi bien pour les données produites en interne que pour celles fournies par les clients ; d’où une opportunité manifeste de standardisation et d’automatisation.

Renforcer la visibilité pour piloter la croissance

À mesure que l’activité montait en puissance, l’occasion s’est présentée d’introduire des KPIs standardisés et un suivi centralisé des actions, offrant ainsi à l’équipe dirigeante la vision structurée nécessaire pour prioriser les efforts d’amélioration au rythme de la croissance.

L’approche pour la refonte des processus

Une méthodologie structurée de revue et de réingénierie des processus (PR&R) a été appliquée, associant la cartographie des processus, des chantiers transverses et une feuille de route d’actions priorisées.

Diagnostic de la situation actuelle à l’échelle de l’organisation

Huit exercices SIPOC et six sessions de cartographie des processus ont été menés afin d’établir une vision complète et factuelle de la situation actuelle. Cette phase de diagnostic a été réalisée en trois mois et a mobilisé plus de 50 participants dans toute l’organisation.

Une gouvernance structurée pendant la mise en œuvre

Une routine de contrôle de mission a été instaurée, réunissant toutes les trois semaines plus de 30 personnes afin d’assurer un suivi régulier des actions d’amélioration tout au long du projet.

Identification et priorisation des solutions

Le diagnostic a conduit à l’identification de plus de 120 solutions d’amélioration, tous services confondus, ensuite priorisées selon leur complexité et les ressources nécessaires : les actions réalisables localement devraient libérer 6 ETP, et celles nécessitant des développements informatiques au niveau du groupe, 20 ETP supplémentaires.

Figure 1 – Deux graphiques à barres illustrant la réduction des ETP

La technologie et les flux de travail comme leviers

Parmi les principales solutions figuraient la standardisation des activités portant à la fois sur les données générées en interne et sur celles fournies par les clients, l’automatisation des processus d’intégration, d’élaboration des rapports et de flux financiers grâce à la robotisation, ainsi que la mise en place d’une saisie de données assistée par l’IA dans le CRM. Une nouvelle fonctionnalité du CRM a également été conçue pour relier des tâches auparavant cloisonnées au sein d’un flux de travail unique de bout en bout, qui s’appuie sur des KPIs structurés et un suivi centralisé des actions.

Des économies mesurables, des capacités pérennes

Résultats quantitatifs

Cette initiative a permis de réaliser des économies comprises entre 300 000 et 1,1 million d’euros, pour un investissement de plus de 90 000 euros dans le développement informatique, ce qui correspond à un retour sur investissement en 20 semaines.

Résultats qualitatifs

Au-delà de l’impact financier, le projet a ancré une dynamique d’amélioration continue durable : les routines hebdomadaires de contrôle de mission des équipes internes sont désormais pleinement prises en charge et pilotées par le PMO interne, formé dans le cadre de ce projet. Les activités ont été standardisées pour les sources de données internes comme pour celles fournies par les clients, et de nouvelles fonctionnalités CRM ont été développées afin de pérenniser des méthodes de travail organisées par flux.

Ce projet illustre ce qu’il est possible de réaliser lorsqu’un assureur en pleine croissance cesse de considérer la croissance et la maturité des processus comme des objectifs incompatibles, en transformant des méthodes de travail fragmentées et axées sur les tâches en un fonctionnement connecté et évolutif. C’est un phénomène que nous observons dans l’assurance comme dans la banque : une forte croissance qui dépasse la capacité des systèmes censés la soutenir. Grâce à nos solutions d’IA pour les secteurs de l’assurance et de la banque, Kaizen Institute aide les organisations à combler cet écart, en associant la refonte des processus à la saisie de données assistée par l’IA, à la robotisation et à l’intelligence des flux de travail, afin de leur permettre de croître sans augmenter leurs effectifs.

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