Optimisation des tournées et réduction des coûts de transport dans la distribution pharmaceutique

L’entreprise et son engagement au service de la distribution pharmaceutique en Europe

Le secteur de la distribution pharmaceutique fait face à une pression croissante pour garantir l’accessibilité et la fiabilité de la livraison des médicaments, dans un contexte marqué par une demande en hausse constante, des exigences réglementaires spécifiques et la nécessité d’un contrôle rigoureux des coûts logistiques. La complexité des réseaux de distribution, qui relient les entrepôts centraux à des milliers de points de livraison, fait de l’efficacité opérationnelle un facteur critique de compétitivité.

C’est dans ce contexte que s’inscrit l’organisation concernée, un réseau pharmaceutique de référence en Europe, présent dans plus de 20 pays européens, actif dans la vente au détail en pharmacies physiques et en ligne, ainsi que dans la distribution en gros de produits pharmaceutiques. L’entreprise fait partie d’un groupe qui investit massivement dans le secteur de la santé, en misant sur l’expansion continue de son réseau et sur l’amélioration de l’accessibilité et de la pérennité de ses services.

Le défi de l’optimisation du transport et de la distribution

Le réseau de distribution a identifié un ensemble d’opportunités d’amélioration ayant un impact direct sur les coûts opérationnels et sur la capacité à répondre à la croissance de la demande :

Kilométrage élevé et recours fréquent à des véhicules supplémentaires

La distribution des produits aux pharmacies se traduisait par un kilométrage élevé par unité livrée, auquel s’ajoutait le recours régulier à des véhicules supplémentaires pour absorber les pics de demande, ce qui augmentait considérablement les coûts de transport.

Faible taux de remplissage des bacs de livraison

Le taux de remplissage des bacs utilisés pour le transport restait en deçà de son potentiel, ce qui entraînait davantage de trajets et un nombre de véhicules supérieur à celui strictement nécessaire au volume distribué.

Absence de standardisation des processus opérationnels

Les processus de planification, de préparation des expéditions, de chargement et de facturation n’étaient pas standardisés, ce qui compliquait l’identification des écarts et le suivi en temps réel des opérations

Intégration des données entre les systèmes

L’absence d’intégration entre les différents systèmes utilisés rendait difficile l’obtention de données fiables et cohérentes pour l’analyse et la prise de décision.

Contraintes réglementaires et commerciales

Des décisions réglementaires propres au secteur pharmaceutique, ainsi que des contraintes contractuelles et commerciales avec des prestataires logistiques externes, ont limité une partie des gains attendus.

L’approche retenue pour l’optimisation du transport et de la distribution

Le programme d’amélioration s’est appuyé sur quatre piliers fondamentaux, soutenus par des Événements KAIZEN™ et par l’application de la méthodologie A3 de résolution structurée des problèmes :

Révision des tournées de distribution

De nouvelles tournées optimisées ont été mises en place, une base de données des horaires de livraison par pharmacie a été créée et des véhicules de plus faible capacité ont été remplacés par des modèles de plus grande capacité. Un outil de planification a également été mis au point afin d’améliorer la précision de la répartition des chargements et de réduire le recours à des véhicules supplémentaires.

Augmentation du taux de remplissage des bacs de livraison

Plusieurs solutions ont été mises en œuvre, notamment l’ouverture automatique de bacs, c’est-à-dire la création d’un nouveau bac directement par le système, le relèvement du seuil de remplissage dans certaines zones de préparation de commandes et la combinaison de systèmes automatisés et de processus traditionnels. Ensemble, elles ont permis de réduire le nombre de véhicules nécessaires.

Optimisation des transferts et des centres de distribution locaux

Une tournée de transfert spécifique a été intégrée à une tournée de distribution régulière. Par ailleurs, un projet a été lancé pour faire évoluer le modèle de livraison : il permettra de reporter certains bacs au lendemain et, ainsi, de réduire le recours à des véhicules supplémentaires.

Leviers opérationnels et gestion de la performance

Des standards ont été créés pour les processus de chargement, de préparation des chargements et de facturation, un processus de contrôle des expéditions en temps réel a été mis en place et un tableau de bord de gestion visuelle a été développé pour le suivi continu des indicateurs opérationnels. Des routines de gemba walks ont également été définies, et un outil interne a été conçu pour estimer la capacité de charge des véhicules à partir du volume réel.

En complément, un nouveau standard minimal de capacité a été défini pour les véhicules affrétés, d’où un plan de remplacement de plus de 60 véhicules, à déployer entre 2026 et 2028.

Les résultats obtenus grâce à l’optimisation du transport

Résultats quantitatifs

• Économies annualisées de 1 300 000 €, supérieures à l’objectif initial de 900 000 € ;
• Augmentation de 20 % du nombre d’unités livrées, accompagnée d’une hausse de 3 % des kilomètres de distribution parcourus, ce qui traduit un gain d’efficacité significatif ;
• Réduction des kilomètres de distribution pour 100 unités, de 9,5 à 7,5 ;
• Affrètement de 25 véhicules supplémentaires évité grâce à l’optimisation des tournées ;
• Taux de remplissage des bacs en hausse de 5 % (il aurait atteint 6 % sans contrainte réglementaire ;
• Économies supérieures à 25 000 € grâce à l’intégration d’une tournée de transfert ;
• Gain de productivité en entrepôt supérieur à 90 000 € ;
• Initiatives en cours susceptibles de générer des économies supplémentaires supérieures à 400 000 €/an, grâce au passage à des bacs de plus petite taille et à une réduction estimée de 70 % du recours à des véhicules supplémentaires avec le nouveau modèle de livraison.

Résultats qualitatifs

La collaboration entre les équipes d’entrepôt et de transport s’est renforcée tout au long du projet, soutenue par des routines de communication et de gouvernance bien structurées entre l’équipe projet et l’équipe dirigeante. La capacité à résoudre les problèmes et à faire remonter les contraintes s’est accrue, et les semaines de travail sur le terrain ont favorisé la proximité avec le gemba et l’alignement entre les équipes.

« Les projets KAIZEN™ sont toujours l’occasion de porter un regard neuf sur le quotidien des opérations. Trouver de nouvelles façons de gagner en efficacité reste l’un des aspects les plus stimulants du métier. » – Responsable logistique

Des cas comme celui-ci montrent que des gains de cette nature résultent rarement d’une intervention isolée. Ils naissent de la conjugaison de la standardisation des processus, de l’optimisation des tournées et du taux de remplissage des bacs, et de l’intégration des données au service d’une prise de décision plus rapide. C’est précisément sur ces fronts qu’intervient Kaizen Institute, à travers ses services de conseil en logistique, ainsi qu’en entreposage et distribution – une expertise qui converge, dans son ensemble, vers ses services de conseil pour l’industrie pharmaceutique.

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