Pourquoi la gestion des effectifs dans le commerce de détail relève d’un problème opérationnel plutôt que d’un problème RH – les points clés à retenir de notre webinaire

Le planning est diffusé deux jours avant le début de la semaine. Un gestionnaire passe son lundi matin à combler les lacunes. Quelqu’un s’est déclaré malade. Une livraison est arrivée plus tôt que prévu. Une heure de pointe s’est installée plus rapidement que prévu. À midi, un cinquième du temps de gestion de la semaine a déjà été consacré à des tâches de stabilisation qu’une meilleure planification aurait permis d’éviter. L’équipe se contente de pallier les problèmes, sans chercher à s’améliorer. Le responsable passe son temps à résoudre des problèmes urgents, au lieu de diriger. Et quelque part au milieu de tout ce remue-ménage, un client se tient devant un rayon vide, attendant un collègue qui se trouve à l’autre bout du magasin, occupé à réparer quelque chose qui n’aurait jamais dû nécessiter de réparation.

Ce n’est pas un problème d’effectifs. Ce n’est pas un problème de technologie. C’est un problème de planification déguisé en une série d’urgences quotidiennes. Et cela se produit, sous une forme ou une autre, dans un très grand nombre d’enseignes de distribution en ce moment.

La question est de savoir pourquoi, et la réponse est plus précise que la plupart des organisations ne veulent l’entendre : la gestion des effectifs est encore traitée comme une fonction de support plutôt que comme un élément central du fonctionnement opérationnel.

La pression est structurelle, pas conjoncturelle

Le secteur de la distribution a toujours été exigeant. Mais la nature de la pression a changé d’une façon qui rend les mécanismes d’adaptation d’hier inadéquats.

Les clients ne raisonnent plus en termes de canaux. Ils naviguent entre l’achat en ligne, l’achat en magasin et le click-and-collect sans faire de distinction entre eux, et ils s’attendent à une expérience constante quel que soit le canal choisi. Sur le plan opérationnel, les distributeurs doivent encore gérer chaque canal de façon distincte. Cet écart, entre la façon dont les clients vivent l’expérience et la façon dont l’entreprise fonctionne, repose entièrement sur les équipes en magasin.

Dans le même temps, les attentes de la main-d’œuvre ont évolué durablement. La période post-Covid a redéfini ce que les gens apprécient dans le travail par équipes. La prévisibilité, l’équité dans la répartition des horaires et une certaine maîtrise de son temps ne sont plus des atouts appréciables pour les employés du commerce de détail. Ce sont désormais des exigences de base. Dans un secteur où les horaires impliquent de se lever tôt le matin, de travailler tard le soir et d’assurer des week-ends en rotation, cela crée une réelle tension. Le travail est intrinsèquement imprévisible. Les personnes qui l’exercent ont désormais besoin d’une plus grande stabilité.

Auchan, l’un des plus grands groupes de distribution en Europe, l’a clairement constaté à travers ses propres données. Son système d’écoute interne a capté des signaux récurrents : un sentiment d’injustice dans la répartition des horaires, une charge de travail inégale au cours de la semaine et l’impression que les décisions relatives à la planification étaient prises pour les employés plutôt qu’avec eux. Il ne s’agissait pas de plaintes concernant les salaires ou le style de gestion, mais bien de plaintes relatives à l’organisation opérationnelle. Ces conclusions ont été présentées par Nazaré Pinto, d’Auchan, lors d’un récent webinaire organisé par le Kaizen Institute et Tlantic.

Ce que l’on perd quand la planification est réactive

Le coût d’une planification réactive est rarement calculé dans son intégralité. Le coût de la main-d’œuvre par heure est facile à mesurer. Le coût de la variabilité, lui, ne l’est pas.

Lorsque les plannings sont publiés quelques jours avant la semaine de travail, les gestionnaires passent les jours entre la publication et l’exécution à combler les lacunes. Chaque perturbation individuelle est gérable. Collectivement, elles deviennent la principale façon dont les gestionnaires occupent leur temps : non pas à encadrer leurs équipes, ni à développer leurs compétences, ni à améliorer quoi que ce soit, mais à résoudre les problèmes urgents. L’expérience d’Auchan, et les données plus larges issues du travail avec la distribution européenne, mettent en évidence un schéma récurrent : dans les opérations où la planification est réactive, les gestionnaires perdent environ un cinquième de leur temps disponible à des travaux de stabilisation qu’une meilleure planification aurait évités.

L’effet en cascade ne se limite pas à la perte de temps de management. Chaque fois que la qualité d’exécution d’un magasin se dégrade parce que la bonne personne n’était pas au bon endroit, les connaissances opérationnelles qui permettent au magasin de bien fonctionner s’amenuisent un peu. Un taux de rotation élevé accélère ce phénomène. Lorsque des collègues expérimentés quittent l’entreprise, ils emportent avec eux des connaissances informelles qu’aucun système ne parvient à saisir : le rythme propre à un rayon particulier, les particularités d’une catégorie de produits spécifique, les astuces qui permettent à un service de fonctionner sans heurts. Leur remplaçant sera plus lent, commettra davantage d’erreurs et aura besoin d’une supervision accrue. Ce coût n’apparaît jamais dans un rapport sur la main-d’œuvre.

Du planning à la prévision

Les distributeurs qui commencent à prendre de l’avance sur ce sujet ne font rien d’exceptionnel. Ils agissent simplement plus tôt.

Le changement consiste à passer d’une planification basée sur les ventes de la semaine précédente à une planification fondée sur les prévisions de la demande du mois prochain. Lorsque la planification des effectifs repose sur une prévision détaillée de l’affluence des clients, heure par heure, par section et par compétence requise, l’emploi du temps cesse d’être une estimation corrigée en temps réel pour devenir un outil sur lequel l’équipe peut réellement s’appuyer pour organiser sa vie. Paulo Magalhães, fondateur et PDG de Tlantic, qui consacre depuis plus de vingt ans ses efforts au développement de technologies de gestion des effectifs spécifiquement pour le commerce de détail, décrit la prévision précise de la demande comme le socle à partir duquel tout le reste découle. Une prévision précise permet une planification réaliste. Une planification réaliste favorise l’équité. L’équité réduit le taux de rotation du personnel. Un taux de rotation plus faible permet de préserver le savoir-faire opérationnel. La préservation du savoir-faire opérationnel rend la prochaine prévision plus précise.

Rien de tout cela n’est automatique. La technologie crée la visibilité. Elle ne crée pas la discipline. Ce qu’Auchan a découvert, en travaillant avec les outils de planification de Tlantic et la méthodologie KAIZEN™, c’est que les deux devaient fonctionner ensemble. La visibilité sans cadre d’action produit des rapports auxquels personne ne réagit en changeant de comportement. L’amélioration continue sans visibilité entraîne des efforts déployés aux mauvais endroits.

La leçon la plus importante qu’Auchan a tirée de ce travail n’était pas un indicateur. C’était un principe.

« L’excellence opérationnelle n’est pas un projet. C’est un enchaînement de décisions quotidiennes. » – Nazaré Pinto, Responsable des Opérations RH, Auchan Retail

Les plannings publiés deux mois à l’avance ne sont pas issus d’une initiative unique. Ils ont émergé de gestionnaires, de planificateurs et de chefs d’équipe qui ont modifié leurs petites décisions quotidiennes, de façon constante, jusqu’à ce que la nouvelle façon de faire devienne le standard.

Ce que signifie l’équité dans un environnement de travail par équipes

Il convient d’être précis sur ce que signifie l’équité dans le contexte de la planification, car le terme est utilisé de façon vague alors que la réalité est très concrète.

Au sein d’une équipe de commerce de détail, l’équité ne consiste pas à faire travailler tout le monde les mêmes heures ni à assurer une rotation dans les mêmes créneaux, indépendamment des préférences ou des compétences. Il s’agit que chacun puisse voir, comprendre et avoir confiance dans le fait que les décisions de planification sont prises de manière cohérente. Lorsqu’un collègue soupçonne que les meilleurs horaires sont attribués à ceux qui sont dans les bonnes grâces du responsable, les répercussions vont bien au-delà d’un simple planning individuel. Cela réduit le sentiment selon lequel un travail bien fait mène à de meilleurs résultats, ce qui constitue la seule source de motivation durable pour la plupart des gens.

Ici, la technologie ne vise pas à se substituer au jugement des responsables. Elle sert à rendre visibles les fondements des décisions. Lorsqu’un système affiche les règles qui régissent l’attribution des horaires de travail et que ces règles sont appliquées de manière cohérente, les responsables sont à l’abri des accusations de favoritisme, même lorsqu’ils doivent faire face à des choix véritablement difficiles. Cette transparence n’est pas un simple avantage accessoire. C’est l’un des leviers les plus directs dont on dispose pour réduire le turnover volontaire.

Le coût opérationnel de traiter les effectifs comme une ressource de capacité

Nazaré Pinto est directe sur les points où la plupart des organisations se trompent encore :

« L’instabilité opérationnelle est sous-estimée. Il existe un écart entre l’ambition numérique et la réalité opérationnelle. Les distributeurs investissent massivement dans les capacités omnicanales, mais dans de nombreux cas, la couche opérationnelle, notamment en magasin, n’évolue pas au même rythme. »

Les indicateurs qui retiennent l’attention au niveau du siège sont les plus visibles : les ratios de coûts de main-d’œuvre, les ventes par tête, la démarque. Ce qui est plus difficile à percevoir de loin, ce sont les coûts opérationnels liés à l’instabilité : la redéfinition des priorités qui a lieu toutes les heures dans un magasin très fréquenté, les retouches nécessaires en raison de lacunes dans la couverture, les interactions avec les clients qui se passent mal parce que la personne la mieux placée pour s’en occuper se trouve ailleurs.

C’est ce qu’Auchan entend lorsqu’il décrit la gestion des effectifs comme un levier opérationnel. La question n’est pas de planifier le même nombre d’heures à moindre coût. Il s’agit de déployer ces heures de façon à ce que l’opération se déroule de manière cohérente, dans chaque magasin, dans chaque format, chaque jour. La cohérence, et non l’efficacité prise isolément, est ce qui stimule la productivité dans le commerce de détail. Et la cohérence n’est possible que lorsque le plan des effectifs est suffisamment stable pour que les équipes l’exécutent tel quel, plutôt que de le contourner.

Il existe un test simple pour toute enseigne de distribution qui cherche à se situer sur ce sujet. Demandez à vos directeurs de magasin quel pourcentage de leur semaine est consacré à combler les lacunes du planning, par rapport au développement des collaborateurs de leur équipe. Si le premier chiffre est préoccupant, c’est par le plan des effectifs qu’il faut commencer.

La gestion des effectifs ne constitue qu’un aspect parmi d’autres d’une activité de vente au détail hautement performante. Les services de conseil en commerce de détail proposés par le Kaizen Institute aident les détaillants à améliorer la planification de leurs effectifs, à optimiser le fonctionnement de leurs magasins et à développer les compétences nécessaires pour garantir une excellence opérationnelle soutenue et des performances commerciales à long terme.