Augmentation de la productivité dans le commerce de détail spécialisé

Afin de garantir la pérennité de la croissance de l’entreprise et d’améliorer l’expérience des clients, l’organisation en question s’est lancée dans une transformation opérationnelle axée sur la productivité et l’efficacité. Cette approche s’est avérée particulièrement pertinente dans un contexte de croissance des ventes et de marges réduites, où un contrôle rigoureux des coûts et une réponse agile aux dynamiques du commerce de détail étaient indispensables. L’analyse critique des processus en magasin et la redéfinition des pratiques opérationnelles ont permis d’aligner les ressources, les tâches et les priorités afin de garantir un modèle plus efficace et plus orienté vers le client.

Un détaillant mondial avec un modèle opérationnel intégré axé sur l’efficacité

L’entreprise en question est un détaillant australien qui adopte un modèle d’entreprise basé sur la conception locale et le contrôle total de la chaîne de valeur, du développement à la distribution. L’organisation compte plus de 450 magasins et plus de 55 000 employés. Elle sert chaque semaine plus de 7 millions de clients et se distingue par son engagement à proposer des produits au meilleur rapport qualité-prix.

Présente en Australie, en Nouvelle-Zélande, en Asie du Sud-Est, en Europe et en Amérique du Nord, l’entreprise se positionne comme une référence dans le commerce omnicanal, en investissant de façon constante et cohérente dans l’innovation de l’expérience d’achat, en magasin, en ligne ou via ses applications mobiles. Cette stratégie repose sur un sens très fort de la responsabilité sociale et sur un engagement en faveur du développement durable, reflétant le rôle actif de l’organisation en tant que moteur du changement au sein des communautés où celle-ci opère.

Surmonter les inefficacités structurelles pour soutenir la croissance

Alors que l’organisation cherchait à se développer à long terme, la nécessité de revoir le modèle opérationnel des magasins est devenue évidente. La complexité croissante des opérations et la pression pour maintenir l’excellence du service exigeaient une analyse rigoureuse des facteurs limitant l’efficacité et impactant la performance. L’augmentation continue des unités vendues, associée à une réduction progressive des marges, exerçait une pression accrue sur la productivité.
Dans le même temps, les coûts de main-d’œuvre directe augmentaient plus rapidement que le chiffre d’affaires, entraînant un ratio %MOD/Ventes élevé. C’est dans ce contexte que les principaux défis à relever ont été identifiés pour garantir une opération plus agile, ajustée et centrée sur le client.

Les principaux défis qui ont été identifiés sont présentés ci-dessous :

Équipes déséquilibrées par rapport à la charge de travail réelle

La taille des équipes était fixe, sans variation en fonction du flux de clients, du nombre de boîtes reçues ou du volume des commandes en ligne. Ce manque de flexibilité entraînait des moments de surcharge ou de faible occupation, avec un impact direct sur la productivité.

Temps excessif alloué à des tâches non liées au client

Une grande partie du travail des équipes concernait des tâches de soutien à faible valeur ajoutée pour le client, ce qui réduisait le temps disponible pour le service et un réapprovisionnement efficace.

Manque de clarté dans l’attribution des tâches

L’absence d’un modèle clair pour l’attribution des tâches et le suivi a rendu difficile la coordination de l’équipe et a entraîné une utilisation inefficace des ressources disponibles.

Expérience client inégale d’un magasin à l’autre

Les magasins affichaient des niveaux de service variables, reflet de pratiques opérationnelles différentes et de l’absence de standards communs. Cette variabilité compromettait l’expérience client et la cohérence de la marque.

L’approche adoptée pour améliorer l’efficacité opérationnelle

Pour répondre aux défis identifiés, une approche structurée fondée sur les principes Lean a été mise en œuvre, avec un focus sur l’adaptation des ressources au volume réel de travail et sur l’uniformisation des processus :

Dimensionnement dynamique des équipes

La taille des équipes est désormais ajustée quotidiennement sur la base de données précises telles que le nombre de clients, les boîtes reçues et le volume des commandes en ligne. Ce modèle flexible a permis une plus grande efficacité dans la répartition des ressources.

Standardisation des tâches et des processus

Des standards clairs ont été définis pour les principales tâches opérationnelles, assurant une exécution homogène entre magasins. Des outils de planification et des systèmes visuels d’aide à la décision ont été introduits, permettant une meilleure gestion de la journée de travail et une plus grande transparence dans l’attribution des tâches. Le suivi régulier de ces activités a garanti le respect des nouveaux standards et renforcé la discipline opérationnelle en magasin.

Alignement entre plus de 200 magasins

Un effort collectif d’harmonisation a été mené auprès de plus de 200 magasins, avec la participation active des opérateurs et des leaders d’équipe. Cette initiative a permis une exécution uniforme des processus et a favorisé le partage des bonnes pratiques.

Résultats obtenus grâce à la mise en œuvre du nouveau modèle

La mise en œuvre de cette nouvelle approche opérationnelle a permis d’obtenir des améliorations significatives dans plusieurs dimensions critiques de l’activité en magasin. Les résultats ci-dessous ont eu un impact direct sur la productivité, les coûts et la qualité du service client.

Augmentation de la productivité

La productivité a augmenté de 25 %, traduisant une meilleure utilisation du temps des équipes et une capacité de réponse renforcée face aux besoins opérationnels.

Figure 1 – Graphique représentatif de l’augmentation de la productivité

Réduction des coûts opérationnels

Une baisse de 10 % du ratio MOD/Ventes a mis en évidence une gestion plus efficiente des ressources, alignant les coûts de main-d’œuvre sur le volume de ventes.

Figure 2 – Graphique représentatif de la réduction du coût de la main-d’œuvre directe par rapport aux ventes

Amélioration du service client

Le niveau de service en ligne a progressé de 11 %, démontrant l’efficacité de la nouvelle approche dans le traitement des commandes et le respect des délais.

Figure 3 – Graphique représentatif de l’augmentation du niveau de service en ligne

Nous respectons les accords de confidentialité de nos clients. Bien que les noms aient été modifiés ou omis, les résultats présentés sont réels.