Como melhorar a eficiência: uma visão integrada para transformar as organizações do setor bancário

Num contexto marcado pela pressão sobre as margens, por expetativas cada vez mais elevadas por parte dos clientes e pelo aumento dos requisitos regulatórios, a eficiência operacional tornou-se uma prioridade estratégica para o setor bancário. Reduzir o rácio cost-to-income continua a ser um objetivo central, mas as abordagens baseadas apenas em cortes de custos tendem a gerar resultados limitados e difíceis de sustentar.

A melhoria da eficiência operacional nos bancos exige uma transformação mais profunda da operação. Tal implica simplificar processos, eliminar atividades sem valor acrescentado, melhorar a utilização dos recursos, reforçar a responsabilidade end-to-end e utilizar a tecnologia para acelerar operações já redesenhadas. Simultaneamente, é necessário preservar a qualidade, a conformidade e a experiência do cliente.

As organizações mais eficientes não tratam a produtividade, a digitalização e a redução de custos na banca como iniciativas isoladas. Desenvolvem uma visão integrada que articula excelência operacional, capacitação das equipas, agilidade organizacional, inovação e foco no cliente. É esta abordagem sistémica que permite aumentar a produtividade de forma sustentável e transformar a eficiência numa verdadeira vantagem competitiva.

O que é eficiência operacional na banca?

A eficiência operacional é frequentemente associada a estratégias de redução de custos na banca, como o encerramento de balcões ou a diminuição do número de colaboradores. No entanto, ser operacionalmente eficiente significa utilizar os recursos disponíveis da melhor forma para entregar mais valor, com maior rapidez, qualidade e previsibilidade. Isto implica eliminar atividades sem valor acrescentado, reduzir retrabalho e esperas, simplificar processos, melhorar a coordenação entre áreas e assegurar uma responsabilidade clara ao longo de todo o fluxo. O objetivo não é apenas fazer o mesmo com menos recursos, mas repensar a forma como o trabalho é realizado.

Esta perspetiva é particularmente relevante num setor em que a eficiência deve coexistir com elevados padrões de conformidade, segurança e qualidade de serviço. Uma operação verdadeiramente eficiente consegue responder às exigências regulatórias e às expetativas dos clientes sem acrescentar complexidade desnecessária. Por isso, a redução do rácio cost-to-income deve ser entendida como o resultado de uma transformação mais ampla, e não como um objetivo isolado de contenção de custos.

Os indicadores para avaliar a eficiência de um banco

Avaliar a eficiência de um banco exige combinar indicadores financeiros com métricas que revelem o funcionamento real da operação. Os rácios agregados permitem comparar o desempenho ao longo do tempo e com outras instituições, mas não explicam, por si só, onde se encontram as ineficiências nem quais as ações necessárias para as eliminar.

Uma redução dos custos pode melhorar temporariamente os indicadores financeiros, mesmo quando os processos continuam fragmentados, os tempos de resposta permanecem elevados ou as equipas enfrentam volumes crescentes de retrabalho. Por isso, os bancos precisam de complementar a perspetiva financeira com uma leitura detalhada da produtividade, da qualidade, da rapidez e da experiência do cliente.

Rácio cost-to-income ou rácio de eficiência bancária

O rácio cost-to-income, também designado em alguns contextos como rácio de eficiência bancária, é um dos indicadores mais utilizados para avaliar a eficiência de custos na banca. Compara os custos operacionais com o rendimento operacional líquido e indica a percentagem desse rendimento que é absorvida pelo funcionamento da instituição:

Rácio cost-to-income = Custos operacionais ÷ Rendimento operacional líquido × 100

Quanto mais baixo for o rácio, menor é a proporção do rendimento necessária para suportar a estrutura operacional. A sua evolução permite avaliar se o banco está a aumentar os rendimentos mais rapidamente do que os custos e se as iniciativas de transformação estão a produzir impacto financeiro.

A designação e os componentes utilizados no cálculo podem variar entre instituições. Em alguns casos, o indicador considera os custos operacionais em relação ao rendimento operacional; noutros, utiliza as despesas não associadas a juros e diferentes componentes de rendimento. Por esse motivo, qualquer comparação deve assegurar que são aplicados os mesmos critérios contabilísticos, períodos de análise e componentes de rendimento e custo.

Apesar da sua relevância, o indicador deve ser interpretado com cautela. A sua melhoria pode resultar de um crescimento pontual dos rendimentos, de alterações contabilísticas ou de reduções de custos que não transformam estruturalmente a operação. Além disso, um resultado agregado positivo pode ocultar diferenças significativas entre áreas, coexistindo com processos críticos lentos, dispendiosos ou excessivamente manuais.

O desempenho operacional para além dos indicadores financeiros

Para compreender as causas que afetam o desempenho financeiro, é necessário observar os processos que o geram. Isso implica acompanhar indicadores operacionais ao nível dos principais fluxos de valor, como a abertura de conta, a concessão de crédito, o processamento de pagamentos, a gestão de reclamações ou o cumprimento de requisitos de conhecimento do cliente.

A produtividade deve ser avaliada através do volume processado por colaborador ou por unidade de tempo, mas sempre em conjunto com a qualidade. Um aumento do número de operações concluídas terá pouco valor se for acompanhado por mais erros, retrabalho, incumprimentos ou contactos adicionais do cliente.

O lead time revela o tempo total decorrido entre o pedido e a conclusão de um serviço. Deve ser analisado juntamente com o tempo efetivo de execução, uma vez que uma parte significativa do prazo pode resultar de esperas, transferências entre áreas, aprovações sucessivas ou informação em falta. Esta distinção permite identificar oportunidades que não seriam visíveis através dos indicadores financeiros.

Outras métricas relevantes incluem a resolução no primeiro contacto, a percentagem de processos concluídos corretamente à primeira, o cumprimento dos níveis de serviço, o custo por transação, o grau de automatização, a satisfação do cliente e o volume de reclamações. A capacidade utilizada, a distribuição da carga de trabalho e o nível de polivalência das equipas ajudam ainda a perceber se os recursos estão alinhados com a procura.

A eficiência torna-se visível quando os resultados financeiros e operacionais evoluem de forma consistente. É esta visão que está na base do KAIZEN™ na banca: custos mais baixos, processos mais rápidos, menos erros, melhor utilização dos recursos e uma experiência superior para o cliente.

Porque é tão difícil melhorar a eficiência operacional na banca

Melhorar a eficiência operacional na banca é particularmente difícil porque os processos atravessam várias áreas, canais e sistemas, sob exigências regulatórias rigorosas. Mesmo quando cada equipa otimiza a sua parte, o desempenho global pode continuar limitado por transferências, aprovações sucessivas, duplicação de tarefas, informação em falta e ausência de responsabilidade end-to-end.

A dependência de sistemas tecnológicos antigos ou pouco integrados agrava esta complexidade. Muitas equipas continuam a alternar entre diferentes aplicações, repetir a introdução de dados e a recorrer a folhas de cálculo ou controlos manuais. Ao mesmo tempo, novos requisitos regulatórios são frequentemente acrescentados aos processos existentes sem um redesenho global, acumulando validações, exceções e pontos de controlo.

Neste contexto, a automação de processos bancários, incluindo a automação do back office, surge muitas vezes como a resposta mais imediata, juntamente com a inteligência artificial e as plataformas digitais. Estas soluções podem aumentar a produtividade, reduzir erros e acelerar o processamento, mas, quando são aplicadas sobre processos fragmentados, limitam-se frequentemente a digitalizar o desperdício existente. Por isso, antes de automatizar, é necessário simplificar processos, eliminar atividades sem valor acrescentado, reduzir exceções, clarificar responsabilidades e melhorar o fluxo de trabalho.

Só então a tecnologia pode funcionar como um verdadeiro acelerador da eficiência operacional e contribuir de forma sustentável para a redução do rácio cost-to-income.

Como melhorar a eficiência operacional nos bancos: uma visão integrada para transformar as organizações do setor financeiro

A melhoria da eficiência operacional na banca não deve ser tratada como uma iniciativa isolada. Os resultados mais sustentáveis surgem quando a transformação articula a experiência do cliente, o desempenho da organização, a tecnologia e a sustentabilidade. Estas dimensões estão interligadas: processos mais simples reduzem custos e melhoram o serviço; equipas mais capacitadas resolvem problemas com maior rapidez; e a tecnologia amplifica os benefícios quando é aplicada sobre operações já otimizadas.

Uma visão integrada permite, assim, atuar sobre diversas áreas complementares: experiência do cliente, organização e gestão de equipas e processos, inovação e sustentabilidade. Em conjunto, estas dimensões permitem melhorar a qualidade, reduzir custos, acelerar a entrega, promover o crescimento e reforçar o impacto obtido pela organização.

Figura 1 – Visão integrada de melhoria para organizações do setor bancário

Excelência na experiência do cliente

Melhorar a experiência do cliente na banca começa por reduzir a necessidade de contacto e resolver os pedidos no primeiro ponto de interação. Para isso, é necessário analisar os motivos de contacto, eliminar as suas causas, melhorar a qualidade da informação disponibilizada e encaminhar cada pedido para o canal mais adequado. A migração para canais digitais ou assíncronos deve aumentar a conveniência e a rapidez, sem comprometer o apoio humano nos momentos em que este acrescenta valor.

Na vertente comercial, a melhoria passa por compreender melhor as necessidades de cada segmento e utilizar dados para personalizar produtos, ofertas e interações. Uma estratégia omnicanal deve assegurar uma experiência coerente entre balcões, contact centers, aplicações e canais digitais. Neste contexto, a transformação da rede de agências deve redefinir o papel dos balcões, libertando as equipas de tarefas administrativas, aumentando a produtividade das agências bancárias e reforçando a sua capacidade para prestar aconselhamento e desenvolver a relação comercial.

Ao mesmo tempo, a força de vendas deve dispor das competências, dos dados e das ferramentas necessárias para identificar oportunidades relevantes de venda cruzada e venda adicional. O objetivo não é apenas aumentar a conversão, mas construir relações mais adequadas ao perfil e ao momento de cada cliente, melhorando simultaneamente o crescimento e a satisfação.

Excelência organizacional

A excelência operacional na banca começa pela criação de fluxo nos processos e pela utilização eficiente dos recursos. Isso implica normalizar formas de trabalhar, eliminar tarefas sem valor acrescentado, reduzir transferências e esperas, assegurar que o trabalho é realizado corretamente à primeira e estabelecer uma responsabilidade clara ao longo de todo o processo. A eficiência dos recursos deve ser analisada em paralelo, equilibrando a capacidade com a procura e libertando as equipas de tarefas administrativas ou repetitivas.

Esta transformação exige também um modelo de gestão que ligue os objetivos estratégicos ao trabalho diário. As equipas precisam de indicadores claros, rotinas de acompanhamento, mecanismos de reação aos desvios e processos estruturados de resolução de problemas. Os líderes devem dedicar menos tempo a resolver urgências e mais tempo a desenvolver as pessoas, melhorar o desempenho e remover obstáculos.

A agilidade organizacional complementa esta visão. Estruturas menos hierárquicas, equipas multidisciplinares e maior autonomia permitem reduzir o tempo de decisão e acelerar a implementação de novas soluções. A autonomia deve, contudo, ser acompanhada por prioridades claras, responsabilidades definidas e métricas que assegurem o alinhamento com os objetivos da organização.

Inovação e sustentabilidade

A transformação digital deve ser encarada como um catalisador da melhoria. A automatização de tarefas repetitivas, a gestão digital de workflows e filas de trabalho, a integração de dados e a análise avançada podem aumentar a produtividade, reduzir tempos de espera e apoiar decisões mais rápidas.

Neste âmbito também os dados desempenham um papel central na criação de novos produtos, na antecipação de tendências, na avaliação do risco e na personalização da experiência do cliente. Para gerar valor, é necessário garantir a qualidade e a integração da informação, definir casos de utilização prioritários e desenvolver as competências das equipas para trabalhar com novas tecnologias e modelos analíticos.

Por sua vez, a sustentabilidade deve abranger a operação interna, o portefólio de produtos e a cadeia de valor. Isto inclui reduzir o impacto ambiental e social da própria organização, assegurar a conformidade com os requisitos ESG, desenvolver soluções financeiras sustentáveis e apoiar clientes, parceiros e fornecedores na adoção de melhores práticas. Desta forma, a sustentabilidade deixa de ser apenas uma obrigação regulatória e passa a contribuir para a diferenciação, a gestão do risco e a criação de valor a longo prazo.

Como transformar a visão de melhoria em resultados operacionais

Uma visão integrada só gera impacto quando é traduzida num plano de implementação claro e executada junto das equipas. A transformação deve começar pelos processos e áreas com maior influência nos objetivos estratégicos, concentrando os recursos onde existe maior potencial para melhorar o serviço, a produtividade, a qualidade e os custos.

Mais do que lançar iniciativas isoladas, a gestão lean na banca exige uma abordagem estruturada que ligue o diagnóstico à implementação, envolva as pessoas que executam o trabalho e acompanhe os benefícios ao longo do tempo.

Diagnosticar a situação atual e desenhar a visão futura

O primeiro passo consiste em construir uma visão de alto nível dos principais processos da organização, clarificando o seu âmbito, as áreas envolvidas e o seu impacto nos principais indicadores. Esta visão permite avaliar os processos de forma integrada e selecionar aqueles que devem ser analisados em primeiro lugar.

Os processos prioritários são analisados end-to-end, combinando o mapeamento detalhado do fluxo com dados operacionais e observação direta do trabalho. Esta abordagem permite identificar de forma objetiva os principais pontos de ineficiência, incluindo tempos de espera, transferências entre áreas, retrabalho, atividades sem valor acrescentado e constrangimentos tecnológicos, organizacionais ou de capacidade.

Com base neste diagnóstico, a organização pode definir uma visão futura para processos mais simples, ágeis, fiáveis e orientados para o cliente. Esta visão deve traduzir-se num modelo operacional claro, sustentado pela quantificação dos benefícios esperados e por um roadmap de implementação com prioridades, responsáveis e prazos.

Desta forma, oportunidades inicialmente dispersas são convertidas num plano de transformação estruturado, exequível e diretamente ligado aos resultados estratégicos e operacionais pretendidos.

Implementar as melhorias e sustentar os resultados

A implementação da visão futura deve ser realizada em estreita colaboração com as equipas, através de workshops de melhoria orientados para transformar as oportunidades identificadas em soluções concretas. Com a participação de equipas multidisciplinares, estas sessões permitem detalhar o novo processo, testar abordagens, definir standards, clarificar responsabilidades e estruturar o plano de implementação. O envolvimento das pessoas que conhecem e executam os processos reforça a qualidade e a aplicabilidade das soluções, reduz a resistência à mudança e desenvolve internamente as competências necessárias para assegurar a sua continuidade.

À medida que as melhorias são implementadas, os indicadores de desempenho devem ser acompanhados de forma regular. Sempre que surgem desvios, estes devem desencadear uma análise estruturada das causas e a definição das contramedidas necessárias.

Para sustentar os resultados, as novas formas de trabalhar devem ser incorporadas na gestão diária. Isto implica consolidar standards, clarificar os mecanismos de decisão e escalamento de problemas, estabelecer rotinas de acompanhamento e capacitar os líderes para apoiar as equipas e promover a melhoria contínua na banca.

Desta forma, a transformação deixa de depender de um projeto temporário e passa a estar integrada no modelo de gestão da organização, permitindo sustentar os ganhos alcançados e melhorar continuamente o desempenho.

A eficiência sustentável como vantagem competitiva

Na banca, a eficiência sustentável não resulta de cortes pontuais nem de iniciativas isoladas de automatização. Constrói-se através da melhoria contínua dos processos, da utilização inteligente da tecnologia, do desenvolvimento das equipas e de uma gestão orientada para o cliente e para os resultados.

Quando esta transformação é bem conduzida, os benefícios vão muito além da redução do rácio cost-to-income. Os processos tornam-se mais rápidos e fiáveis, a capacidade é utilizada de forma mais eficaz, os erros e o retrabalho diminuem e as equipas conseguem dedicar mais tempo a atividades de maior valor. Ao mesmo tempo, melhora a experiência do cliente e aumenta a capacidade da organização para responder a novas exigências regulatórias, tecnológicas e de mercado.

Os bancos que integram estas dimensões desenvolvem operações mais resilientes, ágeis e preparadas para crescer. A eficiência deixa, assim, de ser apenas uma medida de controlo de custos e passa a constituir uma verdadeira vantagem competitiva, capaz de sustentar a rentabilidade bancária, reforçar a confiança dos clientes e apoiar a criação de valor a longo prazo.

A redução do rácio cost-to-income só se consolida quando os ganhos operacionais passam a fazer parte da gestão diária. Este é o trabalho que o Kaizen Institute desenvolve com os bancos: transformar processos, capacitar as equipas e integrar a melhoria contínua no modelo de gestão, através dos nossos serviços de consultoria para o setor financeiro.

Ainda tem dúvidas sobre eficiência operacional na banca?

Como pode um banco melhorar a eficiência operacional de forma sustentável?

A melhoria sustentável exige uma abordagem integrada que combine simplificação de processos, melhor utilização dos recursos, capacitação das equipas e aplicação criteriosa da tecnologia. O objetivo deve ser eliminar as causas estruturais da ineficiência, e não apenas reduzir custos no curto prazo.

Como pode a otimização da rede de agências melhorar a eficiência operacional?

A otimização da rede de agências não se limita ao encerramento de balcões. Implica analisar a procura, a localização, o perfil dos clientes, a produtividade e o papel de cada agência, ajustando formatos, horários, capacidade e atividades. O objetivo é reforçar o aconselhamento e a relação comercial, reduzir tarefas administrativas e assegurar uma utilização mais eficiente dos recursos.

Que papel desempenha a automação na eficiência dos bancos?

A automação robótica de processos na banca pode reduzir tarefas repetitivas, erros e tempos de processamento. A automação inteligente na banca amplia este potencial ao combinar automatização, inteligência artificial e análise de dados. No entanto, estas soluções devem ser aplicadas depois de os processos terem sido simplificados e redesenhados.

Como melhorar o onboarding e a automação de KYC?

KYC, sigla de Know Your Customer, refere-se aos processos de identificação, verificação e conhecimento do cliente exigidos para prevenir fraude, branqueamento de capitais e outros riscos financeiros.

A melhoria do onboarding de clientes na banca passa por reduzir pedidos de informação duplicados, integrar dados e sistemas, automatizar validações e gerir exceções de forma estruturada. A automação de KYC pode acelerar as verificações, reforçar a consistência dos controlos e melhorar a experiência do cliente, sem comprometer os requisitos de conformidade.

A modernização do core banking é indispensável para aumentar a eficiência?

O core banking corresponde ao conjunto de sistemas centrais que suportam as principais operações de um banco, como a gestão de contas, depósitos, pagamentos, créditos e dados de clientes.

A sua modernização pode facilitar a integração de dados, a automatização de processos e o lançamento de novos serviços, mas não deve ser encarada como uma solução isolada. É possível obter ganhos relevantes através da melhoria dos processos, da otimização da rede de agências e da integração progressiva dos sistemas existentes.