Comment structurer la force de vente ?

L’organisation ou la structuration de la force de vente est la base des opérations commerciales. Si la base est faible, c’est l’ensemble du processus de vente qui en pâtira. La manière dont la structure des équipes de vente est conçue a des conséquences sur le succès à long terme de l’entreprise.

Plusieurs modèles existent pour structurer les équipes de vente. Le défi consiste à trouver celui qui répond le mieux aux besoins des clients et des entreprises et qui favorise le plus la croissance.

Quelle est l’importance d’avoir une force de vente bien structurée ?

L’organisation de la force de vente consiste à définir la structure ou la spécialisation des équipes qui apporte le plus d’avantages à l’entreprise et à ses clients. Il est essentiel de veiller à ce que le temps des commerciaux soit correctement réparti entre les clients et à ce qu’il soit pleinement aligné sur les priorités de l’entreprise.

Les principaux bénéfices d’une force de vente bien structurée sont les suivants :

Augmentation de la productivité

Une structuration correcte de l’équipe et une bonne affectation des commerciaux aux clients permettent d’obtenir des équipes plus productives ;

Augmentation des ventes

Des équipes bien structurées sont en mesure de mieux faire leur travail et de se concentrer sur des activités à plus forte valeur ajoutée, ce qui se traduit par une augmentation des ventes et des parts de marché ;

Amélioration de la satisfaction des clients

Une force de vente bien organisée aide l’entreprise à établir une relation plus étroite et plus durable avec les clients, ce qui peut conduire à une plus grande fidélisation ;

Amélioration de l’image de marque

Une équipe de vente parfaitement organisée, formée et professionnelle peut contribuer à améliorer l’image de la marque aux yeux des clients ;

Identification des opportunités de marché

Une force de vente bien structurée peut également aider les commerciaux à identifier plus facilement les opportunités de marché ;

Réduction des coûts

Le fait d’avoir les bonnes ressources chez les bons clients permet à l’entreprise de réduire les coûts liés à la force de vente.

En résumé, une force de vente bien structurée peut aider l’entreprise à augmenter ses ventes, à améliorer ses relations avec les clients, à identifier davantage d’opportunités de marché et à réduire ses coûts.

Modèles de structuration de la force de vente

Les équipes de vente peuvent avoir différents types d’expertise, en fonction du type de produit ou de service qu’elles vendent, ainsi que du marché spécifique et des besoins des clients.

Quelques exemples de modèles de spécialisation ou de structuration de la force de vente :

PAR GÉOGRAPHIE

Dans ce type de modèle, toutes les opportunités commerciales ou tous les clients d’une zone géographique donnée sont servis par un seul commercial ou par une équipe de vente sélectionnée. Ce type de structure favorise l’établissement de relations avec les clients et minimise les déplacements. D’autre part, ce modèle exige que le commercial soit un généraliste, puisqu’il vendra toute la gamme, maîtrisant une plus grande diversité de produits, ce qui se traduit par un niveau de spécialisation moindre. Cela pourrait avoir un impact sur l’efficacité en réduisant le degré de ciblage.

PAR PRODUIT

Dans ce type de spécialisation, les commerciaux sélectionnés pour vendre un produit particulier deviennent des experts de la catégorie. Les opportunités les plus prometteuses sont attribuées aux commerciaux les plus expérimentés dans le produit en question. Cette stratégie est utilisée lorsque la gamme de produits est complexe et sans lien entre eux. Compte tenu du degré élevé de spécialisation, il peut être intéressant que les commerciaux soient également associés au développement des produits. D’une part, cela peut s’avérer un facteur déterminant dans l’augmentation des ventes d’un produit. D’autre part, il convient de prêter attention aux coûts, car le commercial voyagera davantage. Cela peut également présenter l’inconvénient qu’un client doit contacter plusieurs commerciaux de l’entreprise s’il est intéressé par plus d’une catégorie de produits.

PAR INDUSTRIE

Dans ce modèle, la prise en charge de certains types de clients est confiée à des commerciaux qui doivent répondre à tous les besoins de ce public spécifique. La structure de l’industrie ou du secteur d’activité est utilisée lorsque les entreprises opèrent dans des segments de marché différents. Chaque force de vente est spécialisée dans un marché précis, ce qui permet de mieux connaître les besoins et les difficultés des clients. Cette méthode présente l’inconvénient d’augmenter les coûts si les clients sont situés dans une zone géographique étendue.

PAR TAILLE DE CLIENT

L’organisation des ventes par taille de compte est une autre structure possible. Les compétences dont un commercial a besoin pour vendre à une PME sont différentes de celles dont il a besoin pour vendre à une grande entreprise. Ces clients ont des objectifs différents, des processus d’achat différents et des budgets très différents. Les clients plus importants peuvent être confiés à des responsables de grands comptes, qui sont généralement des professionnels plus expérimentés. Afin d’assurer la réussite de ce modèle, il est important de veiller à ce que les petits et moyens clients bénéficient également d’un bon suivi du processus d’achat et ne soient pas dévalorisés.

FONCTIONNEL

La plupart des processus de vente requièrent plusieurs activités. Ainsi, l’opération est généralement plus efficace lorsque les commerciaux sont plus spécialisés dans l’exécution de certaines tâches essentielles. Ce type de modèle est mieux adapté aux ventes complexes. L’inconvénient est que le client doit s’adresser à plusieurs personnes, ce qui entraîne parfois des inefficacités aux points de transfert si les processus ne sont pas bien standardisés.

MIXTE

On peut aussi avoir une organisation mixte, qui est un mélange des solutions présentées ci-dessus. Une organisation peut, par exemple, adopter un modèle géographique pour les produits moins spécialisés et un modèle par produit pour les produits qui exigent une approche plus technique. Un autre exemple est celui d’un modèle basé sur la géographie, mais qui, dans chaque zone géographique, comporte une division par taille, afin de mieux gérer les clients stratégiques qui ont besoin d’une relation plus étroite et plus personnalisée.

Ces exemples ne sont que quelques-uns des principaux types de spécialisation. En bref, la structure des équipes de vente dépend des besoins spécifiques de l’entreprise et de ses clients, ainsi que du type de produit ou de service fourni par l’organisation.

Comment sélectionner le meilleur modèle de structuration de la force de vente ?

Pour choisir le meilleur modèle de structuration ou de spécialisation de la force de vente, il faut procéder à une analyse contextuelle. Pour ce faire, il faut répondre à une série de questions clés sur différents sujets :

• Marché et clients : Quel est le marché potentiel ? Quels sont les segments à conquérir ? Où se trouvent-ils ? Quelle est sa taille ? Quels sont les prioritaires ?
• Processus d’achat : Quel est le parcours d’achat ? Est-il long ? Est-il complexe ?
• Portefeuille de produits : La gamme est vaste et variée ? Cela requiert-il une spécialisation dans la vente ?
• Ressources disponibles : Quels seront les canaux de vente utilisés ? Quel est le budget ? Combien de commerciaux la force de vente compte-t-elle ?
• Expérience client : Quel est le taux de satisfaction ? Quels sont les points d’insatisfaction ? Comment améliorer l’expérience d’achat ?

Une fois que les réponses à ces questions sont claires pour tout le monde, il est nécessaire d’évaluer les types de spécialisation possibles (géographique, par produit, par marché, fonctionnelle, mixte, etc.) et identifier les avantages et les inconvénients de chaque type de solution. Sur la base de cette analyse, il faut choisir le meilleur type de spécialisation pour l’entreprise.

Processus de structuration d’une équipe de vente performante

Il est essentiel de distribuer le temps des commerciaux en fonction du potentiel d’achat des clients pour maximiser l’efficacité de l’équipe de vente et augmenter les recettes de l’entreprise. En concentrant les efforts de vente sur les clients ayant le potentiel d’achat le plus élevé, l’équipe peut générer plus de ventes en moins de temps, ce qui augmente la productivité et réduit le coût d’acquisition des clients.

Après avoir sélectionné le type de spécialisation, il est nécessaire de définir comment répartir la capacité de l’équipe entre les clients et de définir une stratégie par typologie de clients. En général, le processus se déroule en trois étapes :

• Évaluation du potentiel du client
• Catégorisation des clients en fonction du potentiel et d’autres critères
• Définition de la stratégie de vente

Évaluation du potentiel des clients

La première étape de la définition d’une stratégie adaptée à chaque client consiste à les classer en fonction de leur potentiel d’achat. Le potentiel d’achat fait référence à la valeur des produits ou services que le client est en mesure d’acheter au cours d’une période donnée. Il s’agit à la fois de la capacité financière et de l’intérêt ou du besoin pour le produit ou le service en question. L’effort de vente doit être géré en fonction de ce potentiel.

L’évaluation du potentiel d’achat du client peut se faire sur la base d’un certain nombre de facteurs, tels que :

• Valeur de la facturation ;
• Nombre d’employés ;
• Nombre d’usines/magasins/entrepôts ;
• Mètres carrés des infrastructures ;
• Autres

La sélection de l’indicateur doit être faite en fonction du type d’entreprise et doit être conçue et validée sur la base de l’analyse des données existantes. Il est important de ne pas confondre le concept de potentiel du client avec le montant qu’il achète actuellement, car sa consommation actuelle peut être très inférieure à son potentiel d’achat.

Catégorisation des clients en fonction du potentiel et d’autres critères

Après avoir sélectionné l’indicateur à utiliser, il est nécessaire de définir les intervalles pour chaque groupe. Par exemple, si le critère est le nombre d’employés du client, la répartition pourrait être la suivante :

• Clients A : Plus de 1 000 employés
• Clients B : Entre 200 et 1 000 employés
• Clients C : Moins de 200 employés

L’étape suivante consiste à trouver la formule permettant de convertir l’indicateur sélectionné en potentiel d’achat, c’est-à-dire en euros. Par exemple, le potentiel d’achat d’un client donné au cours d’une année peut être calculé en multipliant le nombre d’employés par 1 000 €. Ainsi, il est possible d’estimer combien l’entreprise peut croître avec chaque client. Il convient de noter que le calcul du potentiel est toujours une estimation comportant un certain degré d’erreur, mais la formule peut et doit être améliorée au fil du temps.

Si la stratégie de vente dépend d’autres facteurs que le potentiel d’achat, il est nécessaire de les identifier. Quelques exemples de ces facteurs à prendre en compte :

• Localisation géographique ;
• Secteur d’activité ;
• Niveau d’utilisation des canaux numériques ;
• Clients d’un segment de produits spécifique.

Définition de la stratégie de vente

Une fois la catégorisation des clients effectuée, il est nécessaire de définir la stratégie pour chaque type. Par exemple, le canal préféré, la fréquence des visites ou des contacts, le type de commercial, le standard de vente.

Les facteurs indiqués dans le tableau ne sont que des exemples.

Équipes de vente performantes

Après avoir bien structuré les équipes de vente et optimisé l’allocation des ressources et l’approche commerciale, il est nécessaire de s’assurer que ces équipes disposent :

• D’une stratégie et d’objectifs clairement définis ;
• De bons standards de gestion d’équipe, tels que des réunions régulières pour suivre l’entonnoir d’achat et les KPIs, et pour partager les bonnes pratiques ;
• Des leaders qui agissent comme des coachs et développent continuellement les compétences des commerciaux ;
• Des processus de vente efficaces, basés sur la vente par la valeur et sur une bonne compréhension des besoins et des problèmes des clients, grâce à une étude analytique des clients et du marché ;
• D’un alignement avec les autres équipes de l’organisation, telles que le marketing et le service client, afin d’assurer une excellente expérience omnicanale ;
• Des processus d’optimisation de l’expérience d’achat du client, réalisés sur la base d’une collecte continue de la voix du client ;
• De la technologie et des capacités d’analyse qui permettent un partage approprié des données et la formulation de solutions.

Cette démarche est la seule façon d’avoir des équipes de vente performantes qui atteignent régulièrement leurs objectifs de vente et dépassent les attentes en termes de chiffre d’affaires et de satisfaction client, ce qui permettra de promouvoir une croissance soutenue de l’entreprise.