Améliorer la productivité des magasins grâce à l’excellence opérationnelle

Dans le secteur hautement concurrentiel du commerce de détail, l’excellence opérationnelle au niveau des magasins est devenue un facteur déterminant pour la rentabilité. Étant donné que les coûts de main-d’œuvre restent l’un des principaux éléments des dépenses opérationnelles des magasins, améliorer la productivité sans nuire à l’expérience client est à la fois une nécessité et une opportunité stratégique.

À la suite d’un parcours de transformation plus large, l’organisation a entrepris un nouveau cycle d’amélioration de la performance conçu pour renforcer structurellement le ratio entre les coûts de main-d’œuvre et les ventes, garantissant ainsi une efficacité pérenne sans compromettre les principaux indicateurs de l’entreprise.

Cette étude de cas décrit comment une approche structurée, axée sur le terrain, a été utilisée pour repenser les processus des magasins, en commençant par le cœur du magasin : le processus du camion au rayon (truck-to-shelf), en améliorant l’ensemble des processus de réapprovisionnement et en renforçant les routines de leadership.

En partant d’un magasin pilote et en évoluant vers un modèle de déploiement à grande échelle, l’initiative démontre comment l’élimination du gaspillage, la création de flux et le développement des compétences internes peuvent générer des gains de productivité significatifs et pérennes à travers le réseau de distribution.

Le détaillant à l’origine de cette transformation

L’entreprise exploite des magasins de distribution de grand format dans toute l’Australie. Avec plusieurs centaines de magasins à l’échelle nationale et une main-d’œuvre de plusieurs dizaines de milliers de personnes, elle est un acteur majeur du marché australien de la distribution. Son modèle opérationnel combine :

• Des magasins physiques de grand format soutenus par l’e-commerce ;
• Gestion centralisée du merchandising et de l’approvisionnement ;
• Une gamme composée à la fois de produits de marque et de produits de marque propre ;
• Une distribution via un réseau national et régional de centres de distribution (DC).

S’appuyant sur ces bases opérationnelles, l’entreprise a accompli une transformation en profondeur et établi un niveau de performance solide. La prochaine priorité stratégique consiste à lancer une nouvelle série d’améliorations opérationnelles visant à optimiser structurellement le rapport entre les coûts de main-d’œuvre et le chiffre d’affaires, tout en préservant les indicateurs clés de performance :

• Ventes ;
• Satisfaction client (NPS) ;
• Satisfaction des employés ;
• Ruptures de stock ;
• Pertes.

L’accent a été mis sur l’exécution au niveau des magasins – plus spécifiquement sur l’efficacité du processus truck-to-shelf, qui représente le cœur de l’activité opérationnelle de l’entreprise.

Le défi : des coûts de main-d’œuvre élevés et un flux de produits inefficace

Malgré un fort positionnement sur le marché, la rentabilité au niveau du magasin n’était pas à la hauteur des attentes en raison de coûts opérationnels élevés et d’inefficacités structurelles.

Le problème central n’était pas isolé à une seule activité ; il était systémique. Le processus truck-to-shelf, qui sous-tend les opérations des magasins, manquait de flux, de standardisation et de contrôle clair de la part du leadership. En conséquence, la productivité était inconstante, l’allocation de la charge de travail était imprécise, et les heures de main-d’œuvre étaient absorbées sans création de valeur proportionnelle.

Les véritables obstacles à l’efficacité au niveau du magasin

Une phase de diagnostic détaillée a été conduite dans le magasin pilote afin d’aller au-delà des symptômes et de comprendre les causes structurelles de l’inefficacité de la main-d’œuvre. Plutôt que de se concentrer sur des problèmes isolés, l’analyse a examiné comment les activités étaient séquencées, comment les routines de leadership étaient exécutées et comment la charge de travail était planifiée et suivie tout au long de la journée.

Cette analyse a révélé que ces inefficacités ne résultaient pas d’un seul goulot d’étranglement, mais de multiples écarts interdépendants concernant le flux des produits, la gestion de l’exécution et la visibilité des performances. Les problèmes clés suivants ont été identifiés comme les principaux facteurs à l’origine d’une consommation de main-d’œuvre accrue et d’une efficacité opérationnelle réduite.

1. Inefficiences du flux produit (truck-to-shelf)

Le processus truck-to-shelf était fortement fragmenté. Au lieu d’un flux linéaire et synchronisé, du déchargement à la mise en rayon, les produits étaient manipulés à plusieurs reprises à différents endroits et au cours de différentes opérations. Le manque de séquencement clair et de respect des standards entraînait des congestions, des retouches et des temps de traitement prolongés.

Les observations sur le terrain ont montré que des activités telles que le tri et le remplissage se chevauchaient souvent au lieu d’être effectuées selon un ordre structuré. Ce manque de rigueur a eu un impact direct sur la rapidité de mise en rayon et le rendement du personnel.

Les visites en magasin ont révélé :

• Des manipulations multiples des produits, du déchargement jusqu’aux rayon ;
• Des standards de tri non respectés ;
• Des palettes déplacées vers des emplacements secondaires en arrière-boutique ;
• Des opérations de déconditionnement réalisées avec les clients présents en magasin ;
• Mise en rayon commencée avant la fin du déconditionnement ;
• Des mouvements et des congestions liés aux cartons ;
• Un mélange des responsabilités entre le déchargement et le tri.

Dans de nombreux cas, les palettes étaient encore en cours de traitement à la mi-journée, indiquant que la charge ne circulait pas efficacement à travers le système.

Figure 1 – Exemple d’activités de mise en rayon

2. Écarts de mise en rayon et de gestion des stocks

Au-delà des inefficacités liées aux flux physiques, des écarts évidents ont été constatés dans la gestion de l’exécution. Le système de planification était déconnecté de la charge de travail réelle, et les procédures de gestion n’étaient pas suffisantes pour faire face aux fluctuations au cours de la journée.

Les plannings ont été établis sur la base des prévisions de volume plutôt que des arrivées confirmées de cartons. Il en a résulté un déséquilibre entre la capacité et la charge de travail, qui s’est traduit soit par des temps d’inactivité, soit par des pics de pression. De plus, les responsables étaient souvent absorbés par l’exécution des tâches opérationnelles plutôt que par la direction, l’accompagnement et la gestion du rythme de l’équipe.

Les faiblesses d’exécution comprenaient :

• Des plannings basés sur des prévisions plutôt que sur les volumes réels de cartons ;
• Absence de plan de travail quotidien détaillé ;
• Absence de suivi du travail pendant le quart ;
• Les responsables s’occupent souvent de la mise en rayon au lieu de piloter ;
• Le réapprovisionnement en cours de journée interfère avec la mise en rayon ;
• Des membres de l’équipe effectuant plusieurs tâches à la fois entre les processus ;
• Absence de réunion quotidienne ;
• Absence d’indicateurs de performance visuels autres que les ventes.

3. Suivi de la performance et gestion visuelle

Le système opérationnel manquait de visibilité et de dialogue structuré sur la performance. En l’absence de KPIs clairs au-delà des ventes et de routines quotidiennes standardisées, les gestionnaires disposaient d’outils limités pour suivre la productivité en temps réel ou traiter efficacement les écarts.

Les principaux écarts comprenaient :

• L’absence de routines structurées de KPIs ;
• L’absence de système de gestion visuelle quotidienne ;
• L’absence d’outil pour mesurer la cadence ;
• L’absence de répartition claire de la charge de travail avant le début du service.

De plus, des facteurs structurels plus généraux ont eu une incidence sur la mise en œuvre, tels que le nombre excessif de modifications d’étiquettes et de planogrammes, les palettes mélangées provenant du centre de distribution, la fréquence élevée des réapprovisionnements et le chevauchement entre les produits en fin de gamme et les nouveaux produits.

Le magasin pilote ne souffrait pas d’un manque d’effort. Il souffrait plutôt d’un manque de flux, de structure et d’outils de leadership. La main-d’œuvre était déployée, mais pas optimisée. Les processus existaient, mais n’étaient pas séquencés. Les standards étaient définis, mais pas appliqués de manière cohérente.

L’opportunité était donc structurelle – repenser le système pour éliminer le gaspillage, créer du flux et doter les dirigeants des outils pour piloter l’exécution.

Niveau de référence et objectif

Une analyse quantitative du niveau de référence a confirmé le potentiel structurel. Dans le magasin pilote :

• Heures utilisées : 1 676 contre 1 726 prévues dans le plan de main-d’œuvre ;
• La mise en rayon a dépassé le plan de 75 heures ;
• Les heures de service ont été partiellement utilisées pour couvrir les écarts de mise en rayon.

Bien que le total des heures semblait inférieur au plan de main-d’œuvre prévisionnel, la répartition des heures a révélé des déséquilibres internes. La mise en rayon absorbait des heures en excès tandis que d’autres domaines sous-consommaient, masquant la véritable inefficacité au sein du processus truck-to-shelf.

L’objectif a été défini comme :

• Une réduction de 8 % des heures totales du magasin ;
• Équivalent à une réduction de 20 % des heures de mise en rayon et de gestion des stocks.

La référence du magasin pilote a identifié :

• Un potentiel de réduction de 201 heures par semaine ;
• Une réduction de 12 % des heures totales ;
• Environ 360 k$ d’économies annuelles.

L’objectif n’était pas une amélioration incrémentale mais une correction structurelle. Une réduction de 8 % du nombre total d’heures de magasin a été jugée à la fois ambitieuse et réalisable, compte tenu des gaspillages observés et des inefficacités quantifiées dans les procédures de mise en rayon et de gestion des stocks.

La solution : reconcevoir le modèle opérationnel du magasin

Une fois les sources de perte de productivité clairement identifiées, la solution ne consistait pas à « travailler plus dur », mais à travailler différemment.

La transformation s’est concentrée sur trois axes structurels :

1. Améliorer le flux des produits (truck-to-shelf) ;
2. Renforcer l’exécution de la mise en rayon et du réapprovisionnement ;
3. Assurer une véritable visibilité sur les performances et un suivi efficace par le leadership.

Plutôt que de se contenter de solutions isolées, l’objectif était de repenser le modèle opérationnel du magasin.

1. Reconception du flux des produits

La plus grande inefficacité n’était pas l’effort – c’était un manque de flux.

Les produits étaient manipulés trop souvent, déplacés sans raison et traités sans respecter l’ordre prévu. La première étape a consisté à mettre en place un outil de planification basé sur les volumes réels de cartons plutôt que sur des prévisions. Cela a permis aux magasins de calculer la main-d’œuvre réellement nécessaire pour chaque chargement.

À partir de là, le flux physique a été repensé.

Le tri et la mise en rayon ont été clairement séparés au lieu d’être réalisés simultanément. La mise en rayon a été avancée dans la journée afin d’accélérer la disponibilité des stocks. Le tri a été limité à des zones contrôlées en arrière-boutique, au lieu d’être effectué dans la surface de vente.

Une discipline opérationnelle a été introduite :

• Seuls les chariots à cage sont autorisés dans la zone de vente (pas de palettes ni de chariots) ;
• Les couteaux sont interdits dans la zone de vente pour des raisons de sécurité et de contrôle ;
• Un poste dédié au réapprovisionnement interne des rayons (mizusumashi) a été créé afin de réduire les déplacements superflus ;
•  Les manipulations nécessitant plusieurs interventions ont été réduites.

L’objectif était simple : créer un flux fluide et continu du camion à l’étagère.

2. Gestion de la mise en rayon et des stocks

Le deuxième changement majeur était lié à la gestion, et non d’ordre physique.

Auparavant, les gestionnaires assuraient fréquemment la mise en rayon au lieu de piloter. Il n’y a pas eu de coaching structuré pendant le service, ni de répartition claire des tâches avant le début de la journée.

Le nouveau modèle a clarifié les rôles :

• Le gestionnaire du magasin se concentre sur la planification, le suivi et la direction ;
• Des responsables spécialisés dans la mise en rayon et le tri gèrent l’exécution des tâches ;
• L’équipe de mise en rayon se concentre exclusivement à cette tâche.

Pour soutenir cela, de nouvelles routines de gestion ont été introduites. Pour opérationnaliser ces routines, un outil de suivi a été mis en place afin de définir, avant le début de chaque journée de travail :

• Quels chariots à cage chaque membre de l’équipe remplit ;
• Combien de temps cela devrait prendre ;
• Quelle devrait être la progression attendue tout au long de la journée.

Pour renforcer cette structure, des réunions quotidiennes ont été mises en place et les procédures de communication ont été harmonisées. Les plages horaires consacrées à la mise en rayon et au réapprovisionnement ont été clairement séparées afin d’éviter tout chevauchement, ce qui permet à l’équipe de commencer et de terminer ensemble et de fonctionner comme une seule et même unité coordonnée, plutôt que de mener plusieurs tâches simultanément.

Pendant la phase pilote, le temps total requis pour les activités de mise en rayon et de tri a été rigoureusement mesuré, y compris toutes les tâches associées (réunions, déchargement, gestion des déchets, activités de mizusumashi, rangement en réserve). Cela a apporté une clarté sur le véritable besoin en main-d’œuvre.

Dans l’ensemble, l’objectif était de passer d’une exécution réactive à une gestion structurée de la progression.

3. Mise en œuvre des essais

Avant de passer à l’échelle quoi que ce soit, le nouveau modèle a été testé dans le cadre d’un essai structuré. L’essai s’est concentré sur :

• Des processus de tri standardisés ;
• Des routines de suivi de la progression ;
• Un nouveau layout de tri.

Figure 2 – Nouveau layout de tri

Il est important de noter que cet essai a été mené sans nécessiter d’investissement supplémentaire, puisque l’espace de stockage existant a été pleinement exploité.

De plus, à la fin de chaque journée, des sessions de débrief structurées étaient menées avec les membres de l’équipe et la direction du magasin, permettant des ajustements immédiats et une itération rapide.

Figure 3 – Débrief d’équipe

Cela a renforcé un principe essentiel : aller sur le gemba. Observer la réalité avant de prendre des décisions. L’observation directe sur la surface de vente remplace les suppositions par des faits.

La solution a été construite à partir de ce qui fonctionnait réellement sur l’atelier – et non à partir d’hypothèses.

Résultats : quand le flux entraîne la rentabilité

Les résultats ont confirmé que le potentiel n’était pas marginal, mais bien systémique. En supprimant les activités sans valeur ajoutée, en améliorant la fluidité des processus et en dotant les leaders d’outils de suivi structurés, le magasin a pu réduire les heures de travail tout en renforçant la rigueur dans l’exécution des tâches et en améliorant la disponibilité des produits.

Au-delà de l’impact quantitatif, la transformation a également démontré que des gains de productivité pérennes sont atteignables lorsque les standards opérationnels, les routines de leadership et la planification de la charge de travail sont alignés.

Résultats du magasin pilote

Le pilote a produit des résultats mesurables :

• 201 heures économisées par semaine :

Au-delà des chiffres, l’impact opérationnel était visible :

• Le processus physique est désormais suivi tel qu’il a été conçu ;
• Le magasin est approvisionné en équipe, et non en silos ;
• L’espace de stockage est devenu plus propre et entièrement déballé ;
• Les stocks sont mis en rayon plus rapidement ;
• La disponibilité des produits est améliorée, y compris en ligne.

Plus important encore, le projet a instillé la forte conviction que les magasins peuvent fonctionner avec moins d’heures sans compromettre l’expérience client.

Passage à l’échelle de la transformation

Après avoir validé le pilote, la question suivante était celle de l’échelle. Dans un contexte de déploiement modéré, la mise en œuvre complète représentait :

• Une baisse de 12 % des dépenses totales de main-d’œuvre horaire, appliquée à une base salariale annuelle de 508 M$ (hors salaires), générant une économie estimée à 61 M$ par an ;
• Un plan de mise en œuvre sur 18 mois pour un impact maximal.

Cela transforme l’initiative d’un projet magasin en un levier structurel de rentabilité.

Modèle de déploiement

Le déploiement a suivi une approche structurée par vagues afin de garantir la qualité et la pérennité.

Tout a commencé par un projet pilote, suivi de plusieurs phases. Chaque phase comprend :

• Des sessions de formation pour les responsables de magasin ;
• Un accompagnement sur place lors de la mise en œuvre ;
• Une confirmation de processus et un audit ;
• Une reconnaissance pour les magasins qui respectent les standards ;
• Un chantier destiné à apprendre aux responsables à identifier le gaspillage (« Waste Goggles »).

Figure 4 – Exercice de chasse aux mudas

Ce séquencement structuré prévient la surcharge et développe les compétences progressivement.

Structure de gouvernance

Passer à l’échelle nécessitait de la discipline, et non du seul enthousiasme. Trois rôles principaux ont soutenu le déploiement :

Consultants Kaizen Institute

Piloter l’amélioration des processus, lever les obstacles et transférer les compétences.

Responsables d’équipe

Diriger les responsables de magasin, veiller au respect des standards et résoudre les problèmes liés au personnel et aux plannings.

Équipe de projet interne

Éliminer les obstacles entre les magasins et assurer la coordination entre les parties prenantes.

Enseignements tirés

L’ampleur du changement exige une présence forte du leadership sur l’atelier. Les standards seuls sont insuffisants ; le coaching et l’implication active des gestionnaires sont nécessaires.

Deux niveaux d’amélioration étaient essentiels : améliorer le planning à partir des volumes réels de cartons et renforcer la discipline d’exécution par les routines de leadership.

D’autres opportunités subsistent au-delà du magasin, notamment la configuration des palettes dans les centres de distribution, l’optimisation des démarques, les processus d’étiquetage, les modifications des planogrammes et la synchronisation du cycle de vie des produits.

Conclusion : une productivité pérenne grâce à une transformation structurée

Cette transformation démontre qu’il est possible d’améliorer considérablement la productivité du travail sans nuire à l’expérience client ni aux ventes, grâce aux mesures suivantes :

• Réorganisation du flux entre les camions et les rayons ;
• Mise en place d’une planification basée sur la charge de travail ;
• Mise à disposition d’outils de suivi pour les responsables ;
• Standardisation des processus opérationnels ;
• Intégration de mécanismes de gouvernance et de renforcement des compétences.

La transformation est autofinancée, structurée et pérenne, et allie l’amélioration opérationnelle au développement du leadership.

Grâce à une transformation structurée fondée sur la méthode kaizen, le détaillant a considérablement amélioré la productivité de ses magasins, réduit ses coûts de main-d’œuvre et renforcé la disponibilité des produits. En repensant ses processus clés, en clarifiant les rôles et en dotant ses responsables des outils adéquats, l’entreprise a mis en place un modèle opérationnel évolutif, capable de soutenir une amélioration continue dans l’ensemble de son réseau de magasins.

Nous respectons les accords de confidentialité de nos clients. Bien que les noms aient été modifiés ou omis, les résultats présentés sont réels.