Modèle de génération d’idées en rupture 

Cette étude de cas raconte l’histoire d’une entreprise industrielle à travers son parcours d’innovation, passant d’un processus traditionnel centré sur le produit à un modèle innovant capable de générer 2% des recettes de l’entreprise. Le modèle a été construit sur la base de trois piliers – le processus d’idéation, les standards de sélection et la plateforme d’idéation ouverte.

L’entreprise

Cette entreprise, présente dans l’industrie alimentaire depuis plusieurs décennies, allie tradition et rigueur et privilégie l’innovation comme formule de réussite pour sa croissance à long terme.

Présent dans le monde entier, les produits de l’entreprise font partie de la vie quotidienne des consommateurs. En plus des meilleurs ingrédients, de la meilleure texture et de la meilleure saveur, chaque produit reflète l’expérience, le dévouement et les connaissances de nombreuses personnes, générations et équipes, ainsi que leur désir d’innover, d’être à la pointe de la technologie et de soutenir le développement durable.

Cependant, le processus d’innovation était centré sur le produit et il était nécessaire d’élargir le champ d’application.

Le défi

Le projet de génération d’idées en rupture a débuté après deux ans d’amélioration continue dans les domaines de la production, de la logistique et de la maintenance.

Dans la phase de diagnostic, le processus d’innovation a été analysé et l’équipe pluridisciplinaire a réalisé que, malgré les efforts déployés pour innover, l’innovation était informelle et étroite (centrée sur le produit). En outre, il n’y avait pas de processus de génération d’idées et il y avait un écart entre les idées approuvées avec succès et l’entonnoir du développement de nouveaux produits.

Avec cette perspective à l’esprit, l’objectif du projet était d’établir un processus solide et de définir la bonne gouvernance pour que l’innovation se transforme en un moteur de croissance clé.

L’approche

La première étape a consisté à clarifier l’essence et les différentes approches de l’idéation et du développement de nouveaux produits. D’un côté, l’idéation vise les disruptions à moyen/long terme dans les modèles commerciaux, les services, les produits, les équipements et les technologies. De l’autre côté, le développement de nouveaux produits se matérialise par des projets à court terme créés par l’équipe interne pour livrer de nouveaux produits sur le marché.

Idéation vs. développement de nouveaux produits

Le modèle d’idéation a été construit sur la base de trois piliers d’amélioration :

• Développement d’un processus d’idéation à l’échelle de l’entreprise et lié à la stratégie
• Mise en œuvre d’un processus de sélection pour la priorisation et l’évaluation des idées
• Développement d’une plateforme d’idéation ouverte avec un groupe de contributeurs externes (fournisseurs, clients et experts du secteur).

Système d’idéation

L’objectif étant de faire du processus d’innovation un moteur de croissance, il a été décidé que les ressources d’idéation rendraient directement compte au conseil d’administration. Cette équipe se chargerait de la gestion de projets dans le cadre du développement d’idées avec des équipes pluridisciplinaires comprenant des personnes de cette entreprise ainsi que des intervenants technologiques et scientifiques, des clients et des fournisseurs.

Modèle de gouvernance

L’étape suivante a consisté à définir la séquence d’activités nécessaires pour aboutir à un répertoire d’idées riches et fructueuses, en commençant par la stratégie commerciale et l’intégration des idées ainsi que leur création, jusqu’à leur sélection, leur priorisation et leur développement. Cette séquence a été délimitée dans le calendrier annuel des activités avec cinq moments clés :

1. Communication et déploiement de la stratégie auprès de l’équipe d’innovation
2. Présentation des tendances
3. Forum d’idées
4. Session de suivi des projets d’idéation
5. Présentation finale et sélection des projets

Calendrier annuel d’idéation

Plateforme d’idéation ouverte

La plateforme d’idéation ouverte est un lieu où la « communauté » peut présenter, voter et discuter ses idées. La plateforme fonctionne avec un système de vote ascendant où chaque personne peut aimer et compléter les idées des autres, ce qui permet aux idées les plus appréciées d’obtenir des scores plus élevés et donc une plus grande visibilité.

Dans ce cas, deux plateformes ont été créées : une plateforme interne pour inciter les parties prenantes internes à trouver des idées sur des sujets spécifiques et des plateformes ouvertes pour collecter les meilleures idées des utilisateurs du monde entier.

Cartographie des contributeurs à l’idéation ouverte

En plus des résultats de l’idéation ouverte, les idées proviennent de sources multiples :

1. Cycles d’amélioration (PDCA) des équipes à tous les niveaux de l’organisation
2. Lignes de service pour les consommateurs/les marchés/clients dont les idées sont intégrées par l’équipe marketing ainsi que par l’analyse de la business intelligence (ou informatique décisionnelle)
3. Fournisseurs
4. Séances de réflexion organisées par l’équipe d’idéation
5. Réclamations triées par le département de la qualité

Processus de génération d’idées

Le processus de génération d’idées commence au sein de l’organisation par l’analyse des idées recueillies auprès de sources multiples et est suivi par des séances de réflexion.

Après avoir cartographié toutes les idées, elles sont regroupées en groupes, ce qui constitue le point de départ de la phase de création d’idées, qui repose sur des lignes directrices clairement définies.

Ce processus se déroule pendant les sessions du forum d’idées avec des ordres du jour et des protocoles standard.

Processus d’idéation avec jalons, livrables et outils

Processus d’évaluation des idées

À ce stade, l’équipe doit détailler les idées qui ont émergé en utilisant la « carte des idées ». La carte permet de comprendre de manière simple et visuelle les différentes idées résumées avec les points principaux – une brève description de l’idée, les exigences de mise en œuvre et les estimations des bénéfices, de l’investissement et du temps de mise sur le marché.

La description systématisée facilite la comparaison des idées en vue de leur sélection afin de poursuivre le processus.

Carte d’idées

Pour les idées sélectionnées, il est nécessaire de procéder à une évaluation de leur potentiel en tenant compte :

• Investissement nécessaire – quantifier l’analyse coût-bénéfice des différents éléments
• Estimation des bénéfices – définir de manière plus détaillée que celle figurant sur la « carte d’idées » quels sont les bénéfices de la mise en œuvre
• Gestion des risques – utiliser l’outil pour classer et quantifier les risques associés et l’impact qu’ils peuvent avoir

Analyse du potentiel économique de l’exécution de l’idée

La dernière étape sera le transfert à l’équipe de mise en œuvre du projet et la création conjointe de l’A3 de lancement du projet.

Résultats

Au cours de la première année de mise en œuvre, huit idées ont été sélectionnées et développées, et deux concepts innovants sont passés dans l’entonnoir de développement de projet. Les recettes générées par le processus d’innovation ont représenté 2,2 % des recettes annuelles et ont constitué la première étape de la croissance inorganique de l’entreprise.

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