Interview

Méthodologie KAIZEN™️, une pratique indispensable dans les meilleures entreprises du monde

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Nous nous sommes entretenus avec Alberto Bastos, Senior Partner & Managing Director du Kaizen Institute Western Europe et auteur du livre Start to Action, pour nous dire ce qu’est la méthodologie Kaizen, à qui elle s’adresse, ses avantages, son évolution et les prochaines étapes stratégiques.

Qu’est-ce que le KAIZEN™ ?

KAIZEN™ est un mot japonais qui signifie « changement pour le mieux » ou « amélioration continue ». Au Kaizen Institute, nous considérons que ce concept d’amélioration continue s’étend à la manière dont nous structurons nos organisations, de sorte qu’il est possible de réaliser des améliorations dans tous les domaines, en impliquant tout le monde, chaque jour.

Pour mettre en œuvre un modèle organisationnel qui permet l’amélioration quotidienne, dans tous les domaines et avec la participation de tous, il est nécessaire de développer trois types de compétences :

1. Comment améliorer ce que nous faisons tous les jours.

2. Comment améliorer les processus inter-organisationnels et multi-équipes.

3. Comment définir et mettre en œuvre des changements disruptifs qui conduisent l’organisation à évoluer dans sa façon d’agir et, par conséquent, dans les résultats qu’elle obtient.

Après la Seconde Guerre mondiale au Japon, des entreprises telles que Toyota et Nippondenso, ont étudié les bonnes pratiques du monde occidental et ont entrepris une amélioration systématique de leurs processus qu’elles ont appelée KAIZEN™. En conséquence, leurs produits étaient de la plus haute qualité dans les années 1970 et 1980, et étaient reconnus dans tout le monde occidental.

Lorsqu’en 1985, M. Masaaki Imai a publié son ouvrage ‘KAIZEN™ : The Key to Japan’s Competitive Success’, le monde occidental était désireux d’apprendre le secret d’un tel succès. Il est devenu un best-seller – recherché par tous les PDG.

Dans cet ouvrage, il affirme que KAIZEN™ est plus qu’un ensemble d’outils d’amélioration (méthodologies), c’est un concept holistique, précisant que KAIZEN™ signifie amélioration continue, et qu’il est applicable à notre vie personnelle, sociale ou professionnelle.

La méthode KAIZEN™ commence par de petites améliorations progressives, pour passer à des améliorations plus significatives en adoptant de nouveaux paradigmes qui entraînent des améliorations au niveau de la qualité, des coûts et des services au client. Jusqu’à la mise en œuvre d’idées disruptives qui sont réellement responsables d’une croissance significative de l’entreprise.

La méthodologie KAIZEN™, aujourd’hui encore, reste une pratique essentielle dans les entreprises de référence dans le monde entier

Quels sont vos fonctions au sein des entreprises avec lesquelles vous travaillez ?

Avec une équipe internationale de plus de 700 personnes et des bureaux dans plus de 40 pays, nous offrons de la valeur et des résultats grâce à nos services de conseil et de formation. Notre approche est pratique, pragmatique et collaborative. Nous travaillons aux côtés des équipes de nos clients sur le Gemba, sur leur lieu de travail, qu’il s’agisse d’un environnement industriel ou de bureaux. Nous sommes là où l’action se déroule et nous pouvons voir les opportunités par nous-mêmes. Dès le premier jour, la contribution des équipes est essentielle à la réussite de toute transformation, et bien sûr, la clé réside dans l’apprentissage pratique et dans le développement des compétences KAIZEN™ avec nos clients.

Le KAIZEN™ peut être appliqué dans tout type d’organisation, quel que soit le secteur. Toutefois, les principes KAIZEN™ doivent être compris et mis en pratique, en commençant par la haute direction, puis en se déployant aux autres niveaux de l’organisation.

Les gens pensent souvent que le secteur des services, ou des fonctions telles que le marketing et les ventes ou la R&D, sont plus difficiles car les processus sont moins visibles. Mais, une fois que vous avez compris les principes KAIZEN™ et acquis l’expérience de la mise en œuvre des bons outils d’amélioration, vous serez alors en mesure d’améliorer n’importe quelle situation, en vous appuyant sur des résultats disruptifs. Tout secteur, et toute fonction au sein de toute organisation, peut bénéficier de tous les bénéfices en adoptant et en mettant en œuvre les paradigmes KAIZEN™ au sein d’une entreprise.

Vous travaillez avec de grandes entreprises de secteurs très différents, du Groupe PSA à l’Hotel Chocolat en passant par Siemens. Qu’est-ce qui vous distingue de vos concurrents ?

Le consultant traditionnel a tendance à être un « professeur », c’est-à-dire qu’il explique la méthodologie, comment la suivre, puis propose des devoirs et des exercices pour renforcer les connaissances acquises.

Nous ne sommes pas des consultants traditionnels, nous sommes des  » agents de mise en œuvre « . Nous ne nous contentons pas de suggérer ce qu’il faut faire, nous accompagnons l’équipe lors de la mise en œuvre des changements, en faisant face aux problèmes qui peuvent survenir. Nous nous engageons à obtenir des résultats, et nous faisons tout ce qu’il faut pour y parvenir.

Ce modus operandi utilisé par le Kaizen Institute a vu le jour car après le succès du livre de M. Imai, de nombreuses entreprises du monde occidental ont fait appel à ses services pour mettre en œuvre le KAIZEN™.

M. Imai a ensuite recruté des ingénieurs retraités de Toyota pour réaliser les projets. Les mises en œuvre ont eu lieu au cours d’une semaine intensive commençant le lundi matin, lorsque le PDG a fixé le défi, par exemple, la nécessité d’améliorer la productivité de 20 %.

Face à ce défi, le consultant KAIZEN™ a commencé à fournir des instructions pour déplacer les machines d’un endroit à l’autre, changer les stations de travail, définir de nouveaux standards et processus tout en exigeant la mise à disposition d’une équipe multidisciplinaire. A la fin de la semaine, tous les résultats générés ont été présentés. Il s’agissait plutôt d’une approche de conseil consistant à « faire » d’abord, puis à « comprendre » pourquoi on le faisait.

Aujourd’hui, cela ne se fait pas exactement de cette façon, nous expliquons d’abord pourquoi nous devons changer, et quel est le nouveau paradigme à mettre en œuvre, mais ensuite nous continuons à utiliser des Événements KAIZEN™ intensifs pour la mise en œuvre avec la participation de toute l’équipe interne. Les résultats obtenus sont la somme du travail et des idées de tous les membres de l’équipe, sous l’impulsion et avec l’aide du consultant.

Comment avez-vous fait face à l’expérience du COVID-19 ?

Comme nous sommes une entreprise de conseil en implémentation, COVID-19 a rendu difficile la poursuite de nos activités habituelles. Tout comme nos clients, nous avons dû nous adapter et passer rapidement à un format de livraison virtuel. Nous avons développé et affiné nos méthodologies, afin de pouvoir mener des chantiers d’amélioration avec des équipes; multidisciplinaires par voie numérique.

En effet, dans de nombreux cas, nous avons montré ce qu’est le KAIZEN™. Pour certains clients qui étaient déjà très avancés dans le domaine du numérique, il a été possible d’améliorer encore plus leurs processus et d’obtenir des résultats rapidement. Même pour les clients qui, traditionnellement, apportaient des améliorations à leurs processus physiques, la crise a accéléré l’accent mis sur l’amélioration continue de leurs processus numériques.

Nous commettons souvent l’erreur de penser qu’un processus numérisé ne nécessite pas d’amélioration.

Cependant, lorsqu’un processus est automatisé, si nous ne le simplifions pas et n’éliminons pas les gaspillages existants, nous automatisons ce qui n’apporte pas de valeur ajoutée.

Une crise nous oblige souvent à atténuer et à gérer les risques rapidement, et avec le COVID-19, l’instinct de survie de nombreuses organisations s’est manifesté. Cette pandémie a sûrement mis en évidence la nécessité de réfléchir à nos pratiques au sein de l’entreprise : dans quelle mesure sommes-nous réellement efficaces, efficients et flexibles ? Les entreprises qui ont mis en œuvre un système d’entreprise KAIZEN™ étaient mieux préparées à une telle crise.

Cette crise n’est pas nouvelle si on considère ce que nous avons vu dans le passé. Toyota Motor Corporation l’a montré au monde entier pendant la crise pétrolière des années 70 et pendant les récessions qui ont suivi.

La plupart des entreprises peuvent générer des bénéfices pendant une phase d’expansion, mais très peu sont capables de les pérenniser en cas de récession. La flexibilité et la stabilité simultanées de l’approche KAIZEN™ aident les entreprises à survivre pendant les phases les plus difficiles des cycles économiques et à prospérer pendant les périodes troublées.

Pour s’adapter à la « nouvelle normalité », les entreprises doivent innover dans leurs produits, leurs processus et même dans la façon dont elles dirigent leur personnel. Toutefois, cette évolution doit se faire en se reconnectant aux nouveaux besoins des clients. Communiquer en permanence avec les clients pour mieux comprendre leurs nouveaux besoins est le point de départ de la mise en œuvre de la méthode KAIZEN™ dans cette nouvelle situation.

Une crise peut être une opportunité importante pour créer une « nouvelle normalité » qui peut dicter l’avenir de l’entreprise. Les entreprises qui réussissent auront la stabilité, la flexibilité et la capacité de traverser une crise telle que celle du COVID-19 et d’en sortir avec force et résilience ; elles ne se contenteront pas de survivre mais excelleront en ces temps difficiles.

Quels seront les nouveaux défis pour le Kaizen Institute?

Au cours des dernières décennies, le Kaizen Institute s’est positionné comme une référence mondiale en matière d’excellence opérationnelle. Notre défi actuel et futur est de suivre cette même voie dans les domaines de la croissance. Cela signifie appliquer le KAIZEN™ aux processus d’innovation et de développement de produits, aux processus de marketing et de ventes, jusqu’à l’amélioration du processus de formulation et d’exécution de la stratégie.

Avec la publication de l’ouvrage « Strat to Action », avant la pandémie, nous avons commencé à ressentir un élan dans ce domaine, ce qui nous a permis de nous positionner à des niveaux plus stratégiques. En réalité, nous ne sommes pas novices en la matière et nous avons une grande expérience, mais le marché nous identifie tellement à l’excellence industrielle et opérationnelle que c’est un défi pour nous d’avoir une reconnaissance similaire dans ce domaine de l’excellence de la croissance.

Nous savons que pour obtenir les résultats que nous souhaitons, il est nécessaire de commencer par une stratégie claire et visible aux yeux de la haute direction, et c’est ce que nous sommes en train de faire.

Confiants dans le succès de cette méthodologie, nous l’avons appliquée en interne dans toute l’entreprise Kaizen, en faisant en sorte que les gens s’engagent et s’impliquent dans ces objectifs par le biais du processus de déploiement stratégique Strat to Action, ce qui rend le plan d’action complet au point d’impact.

Quels sont les investissements que les entreprises doivent réaliser pour s’adapter aux besoins de l’avenir proche ?

Nous vivons le plus grand boom technologique de l’histoire. Les offres technologiques et numériques sont si nombreuses que les entreprises ont du mal à décider quelle est la meilleure utilisation des outils disponibles. L’amélioration du modèle d’entreprise reste essentielle, et pour cela, il est indispensable de soutenir et de tirer parti des avancées technologiques, mais c’est une erreur de penser que l’investissement dans la technologie et/ou la numérisation conduira tout seul au succès d’une entreprise.

La technologie et la numérisation sont le support des processus efficaces d’un modèle d’entreprise, mais nous ne pouvons pas commettre l’erreur de faire l’inverse. Nous devons en premier lieu améliorer nos processus et créer une activité rentable, et seulement ensuite utiliser la technologie et les outils numériques pour soutenir ces processus afin qu’ils soient encore plus efficaces et efficients.

D’autre part, la préoccupation de la société pour la durabilité ne doit pas rester une simple intention ou une opinion. L’UE s’est engagée, par le biais du Pacte vert européen, à atteindre la neutralité climatique d’ici 2050. Cet objectif ne pourra être atteint que si tous les intervenants de l’économie prennent part, s’engagent et agissent.

Le tissu entrepreneurial joue un rôle clé dans la concrétisation de cet horizon pour lequel les entreprises doivent définir et mettre en œuvre des projets KAIZEN™ visant la réduction de la consommation d’eau, une plus grande incorporation de matériaux recyclés, l’amélioration de l’efficacité énergétique des processus, l’utilisation d’énergies propres et la réduction des gaspillages d’énergie et de matériaux.

Pour que cela soit possible, il faut s’assurer de disposer d’un processus structuré avec des méthodologies éprouvées qui permettent, grâce à l’implication de chacun, d’obtenir des résultats qui, dans ce cas, contribueront au bien-être commun.

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