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KAIZEN™ Lean : une approche pour améliorer les processus

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Le KAIZEN™ est une approche éprouvée pour créer une amélioration continue des processus au quotidien, dans tous les domaines d’une organisation, et avec l’implication de tous – direction, management et employés – basée sur l’identification et l’élimination des Mudas (termes japonais pour les gaspillages). Aujourd’hui, cette approche de l’amélioration des processus est reconnue dans le monde entier comme un pilier pertinent de la stratégie concurrentielle des organisations, permettant d’accroître la productivité des équipes et l’efficacité des processus.

Le KAIZEN™ Lean vise à dépasser les paradigmes managériaux et opérationnels – un modèle, une règle ou une habitude qui influence la façon dont une situation ou un problème donné est traité au sein d’une organisation. Parmi les paradigmes courants dans les organisations, on peut citer le fait que les indicateurs sont définis dans l’espoir que les résultats apparaîtront naturellement ; la qualité est la seule responsabilité de l’équipe chargée de la qualité, tandis que l’efficacité incombe à l’équipe d’ingénierie industrielle ; la culture organisationnelle n’est pas pertinente, entre autres. Il est fréquent dans les organisations que les employés ne considèrent qu’une seule manière d’effectuer leur travail – celle à laquelle ils sont habitués – et ne se demandent pas si c’est la manière la plus efficace. Cependant, les pratiques doivent être remises en question et, si des problèmes sont identifiés, les paradigmes doivent être modifiés, de même que les comportements. La mise en œuvre d’une stratégie KAIZEN™ Lean soutiendra ce changement de paradigme et permettra à chacun dans l’organisation de s’interroger sur un problème et d’être capable de le résoudre.

Qu’est-ce qu’une stratégie KAIZEN™ Lean ?

Une stratégie KAIZEN™ Lean cherche à impliquer les employés de tous les domaines et niveaux dans le développement de l’organisation, en travaillant ensemble pour aborder les problèmes, rechercher les causes, trouver des solutions et mettre en œuvre des actions correctives.

En outre, selon cette stratégie, les équipes doivent être impliquées dans la mise en œuvre des changements, en travaillant de manière systématique pour identifier les problèmes, rechercher les causes, trouver des solutions et mettre en œuvre des actions correctives. Une fois le plan d’amélioration défini, la stratégie KAIZEN™ Lean peut être déployée.

La première étape consiste à modifier le Gemba, en améliorant les zones de travail et les processus. Cela inclut la conception de nouveaux layouts et de flux de processus afin de minimiser les coûts de manutention, les Lead Times et les besoins en espace. Cependant, il y aura une résistance au changement, car les gens sont habitués à une certaine façon de travailler, et il est essentiel d’impliquer tout le monde dans le processus de changement. Pour ce faire, les processus et les activités doivent être totalement visibles pour tous – étapes, séquence, plateforme, flux de matériaux et d’informations, Lead Time et temps d’exécution. De cette manière, les employés acquièrent une perspective plus large des problèmes et des opportunités, ce qui leur permet de reconnaître la nécessité d’une amélioration et de se sentir impliqués dans le processus.

Une fois les améliorations des processus mises en place, la deuxième étape consiste à modifier le comportement et la mentalité des équipes. Cela implique une meilleure communication et un partage des connaissances et de l’expérience avec la création de réunions d’équipe quotidiennes pour suivre les performances, organiser les tâches, fixer des objectifs et discuter des opportunités d’amélioration. En outre, un ensemble de formations devrait être adopté pour renforcer la promotion des bonnes pratiques. De cette façon, une culture d’amélioration continue sera créée et il faudra la préserver en permanence.

Le déploiement d’une stratégie KAIZEN™ Lean se traduira par des accomplissements excellents à des niveaux distincts :

  • Croissance : Croissance des ventes grâce à l’idéation disruptive ; développement de nouveaux produits et services ; efficacité accrue des investissements dans l’innovation.
  • Qualité, coût et livraison : amélioration des opérations en termes de qualité ; réduction des coûts en augmentant l’efficacité des ressources et des processus ; amélioration des niveaux de service grâce à l’optimisation des processus opérationnels.
  • Motivation : Création d’un esprit de travail en équipe ; augmentation de l’implication des employés, de leur motivation et du sentiment de fierté envers l’organisation en établissant une culture d’amélioration continue.

Quelle méthode d’amélioration des processus est la meilleure pour votre entreprise ?

Une stratégie KAIZEN™ Lean conduira à des améliorations globales qui pourront être mises en œuvre dans tous les secteurs et domaines, que ce soit en production, au bureau ou en logistique. Comme il existe différents types d’entreprises avec des besoins d’amélioration différents, il existe différentes méthodologies et outils d’amélioration des processus, pour relever différents défis avec différents bénéfices associés. Il est donc essentiel de comprendre quel outil ou quelle méthode d’amélioration des processus répond le mieux aux besoins de votre entreprise. Pour identifier les grandes opportunités d’amélioration dans votre entreprise, vous devez effectuer une phase de diagnostic au cours de laquelle toutes les opportunités seront identifiées et mesurées. Il sera clair si vous devez améliorer le flux des opérations, la qualité, la structure de l’équipe ou les opérations de l’entrepôt . Dans l’ensemble, vous aurez une idée claire des priorités et des outils d’amélioration à mettre en place pour saisir les opportunités d’amélioration. Une fois ce point éclairci, il faut définir une feuille de route de mise en œuvre qui couvrira toutes les priorités et fixera la direction à suivre.

Comment KAIZEN™ réduit les gaspillages

muda est un terme essentiel dans ce qui concerne le KAIZEN™, car il s’agit de diminuer le gaspillage en éliminant la surproduction et en réduisant les activités inutiles. Avec la réduction des gaspillages, la productivité augmente, les coûts diminuent et, par conséquent, la valeur ajoutée de l’entreprise augmente. Comment une approche KAIZEN™ peut-elle réduire les gaspillages ?

Tout d’abord, une organisation doit évaluer quelles activités sont considérées comme ayant de la valeur pour le client final. Toute activité pour laquelle le client n’est pas prêt à payer est considérée comme muda et doit donc être éliminée. Après cela, les activités à valeur ajoutée doivent être renforcées pour améliorer la qualité du produit fini et, par conséquent, accroître la satisfaction du client. L’objectif principal d’une stratégie KAIZEN™ Lean est de fournir une valeur plus élevée au client par le biais d’un processus de création de valeur optimisé avec zéro gaspillage et un niveau de service client élevé, et c’est pourquoi muda est si important pour KAIZEN™.

Ainsi, ce qui est considéré comme muda dépend des caractéristiques et des besoins de l’entreprise. Cela dit, un modèle a été développé qui définit les 7 Mudas, et il peut être appliqué non seulement dans la production mais peut être adapté à divers domaines d’activité – administration, logistique, maintenance, etc.

Les 7 Mudas répertoriés sont les suivants :

1. Surproduction : Il s’agit de produire plus que nécessaire et avant d’en avoir besoin. Il s’agit du plus grand gaspillage, car il est responsable de tous les autres types de gaspillages. En augmentant le stock, le transport des matériaux augmente, ainsi que la quantité de matériaux en attente, le mouvement des personnes, l’attente des personnes, le surtraitement et les défauts et erreurs. Il est donc extrêmement important de ne produire que la quantité nécessaire et au bon moment.

1. Personnel en attente : On parle de muda lorsque les gens attendent que les machines s’arrêtent ou se configurent, que les matériaux arrivent, que les contrôles de qualité aient lieu, etc.

2. Matériaux et informations en attente : Avec un stock trop important, les inefficacités telles que les défauts, la détérioration, les temps de fonctionnement et d’arrêt des machines, l’occupation de l’espace et le capital investi, augmentent. Ainsi, l’attente de matériel ou d’informations est considérée comme un gaspillage important.

3. Mouvements du personnel : Lorsque les personnes se déplacent trop, cela signifie soit que la séquence de travail ou le layout est incorrect, soit qu’elles cherchent des outils ou des matériaux et, par conséquent, qu’elles perdent leur temps.

4. Transport de matériel : Les distances doivent toujours être les plus courtes possibles. Ainsi, lorsque le transport des matériaux prend du temps et n’optimise pas la capacité, il est considéré comme un gaspillage. Exceptionnellement, lorsque le transport se fait en direction du client, il s’agit d’une activité à valeur ajoutée. Il existe des méthodes de déplacement alternatives dans lesquelles une organisation peut investir pour minimiser le transport de matériel effectué par les personnes.

6. Erreurs et défauts : Les défauts entraînent des retouches et coûtent du temps précieux. Quatre types de défauts différents sont considérés comme muda : disqualification, seconde qualité (produits qui présentent de petits défauts et qui sont vendus à un prix inférieur), rejets et ferraille.

Comment créer une culture d’amélioration continue ?

L’un des paradigmes les plus fréquents dans les organisations est le fait que les gens pensent que la culture organisationnelle n’est pas importante car les entreprises doivent se concentrer sur la production et non sur la compréhension de la cause racine des problèmes ou l’amélioration des processus. Ce paradigme doit être brisé avant de commencer la mise en œuvre du programme KAIZEN™ Lean, car il s’agit d’un pilier crucial de l’approche.

La première étape pour créer une culture de l’amélioration continue consiste à comprendre la structure de l’organisation, afin de s’assurer que les équipes sont constituées de manière à permettre une collaboration agile et une gestion efficace. Une fois la structure d’équipe adéquate mise en place, des cadres de gestion quotidienne appropriés peuvent être intégrés aux routines quotidiennes dans le but de décentraliser les opérations et de favoriser l’autonomie décisionnelle. Par la suite, l’adoption des nouveaux processus de gestion d’équipe devrait faire l’objet d’un audit pour intégrer les nouvelles améliorations et reconnaître les comportements performants. En ce sens, les dirigeants doivent donner du feedback aux employés, surveiller les performances et prendre des mesures correctives si nécessaire.

En outre, il est important d’offrir des mesures incitatives aux employés, car celles-ci ont une incidence positive sur le comportement et les performances, ce qui entraîne un changement culturel.

Pour conclure, afin de développer une culture de l’amélioration continue, les organisations doivent passer d’une résolution urgente et non structurée des problèmes à une approche axée sur l’amélioration. Cela nécessite un changement de comportement à tous les niveaux de l’organisation et la mise en œuvre d’un programme KAIZEN™ Quotidien, qui doit commencer par la collecte de données, en rendant les problèmes visuels et en suivant des techniques structurées de résolution de problèmes. Avec le support des dirigeants et des standards prédéfinis, chacun devrait être capable de visualiser les problèmes et de les résoudre de manière autonome en faisant mieux chaque jour.

 

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