BD Enniscorthy : comment le kaizen a converti l’engagement des employés en résultats opérationnels

En conversation avec le Kaizen Institute

Les dispositifs médicaux utilisés par des patients dans le monde entier sont produits dans l’usine de BD à Enniscorthy, dans le comté de Wexford. Dans le cadre du programme « BD Excellence », lancé par l’organisation à l’échelle mondiale pour renforcer l’efficacité opérationnelle, le site est devenu une référence en matière d’amélioration continue, illustrant ce que peut apporter l’adoption de cette démarche comme véritable méthode de travail, et non simplement comme une directive de l’équipe dirigeante.

Gerard Reynolds et James Lowry ont été au cœur de cette évolution. Ensemble, ils ont mené des événements kaizen consacrés à la réduction des fuites sur les produits, à l’équilibrage des lignes et à l’amélioration de la production (ce dernier projet concernant la gamme Ultraverse™), chaque projet s’appuyant sur la crédibilité du précédent. Leur expérience met en lumière un aspect qui a tendance à être négligé dans les programmes d’amélioration : les méthodes ont moins d’importance que les conditions qui incitent les personnes à les utiliser.

Dans cet entretien, Gerard et James reviennent sur les projets qui ont eu le plus grand impact à Enniscorthy, sur le rôle de l’engagement des collaborateurs dans la pérennisation des résultats, ainsi que les changements qui s’opèrent lorsqu’une organisation passe de la théorie du conseil à des actions concrètes et visibles sur l’atelier.

Qu’est-ce qui rend BD Enniscorthy unique au sein de l’organisation mondiale ?

Le leadership à tous les niveaux

• Gerard

Ce qui est vraiment remarquable ici, c’est le leadership à tous les niveaux. On le constate dans toute l’entreprise : à tous les niveaux de l’organisation, les collaborateurs ont adopté une approche véritablement axée sur le leadership pour mener à bien le changement, et pas seulement les dirigeants. C’est ce qui a permis de changer la donne dans le cadre du travail de kaizen que nous avons mené sur le terrain.

Lorsque les personnes dans toute l’entreprise se sentent habilitées à identifier un problème et à agir dessus, l’impact se construit rapidement. Cela transforme en profondeur la culture qui soutient notre approche de l’amélioration.

Le projet Moonshine a été l’un des premiers grands événements kaizen du site dans le cadre du programme BD Excellence. Quels ont été ses résultats ?

Activités Kaizen

• Gerard

Cela a eu un impact considérable sur notre capacité à fabriquer des produits pour les gammes Ultraverse™. Nous avons constaté des augmentations très significatives de la production et des rendements, ce qui s’est traduit directement par notre capacité à répondre aux besoins des patients à moindre coût tout en respectant les standards de qualité exigés par BD. Mais au-delà des chiffres, cela a marqué un tournant important pour l’entreprise, car cela a démontré qu’une approche kaizen structurée, lorsqu’elle est correctement mise en œuvre, produit des résultats tangibles. Ces résultats nous ont fourni les bases nécessaires pour franchir les étapes suivantes en toute confiance.

La méthodologie kaizen accorde une importance considérable à l’implication des personnes les plus proches du terrain. À quoi cela ressemble-t-il à Enniscorthy ?

Donner la voix aux employés

• Gerard

Ce sont les personnes qui travaillent sur le terrain, celles qui fabriquent les produits jour après jour, qui savent exactement comment les changements vont affecter le processus et ce qui faciliterait réellement leur travail. Ce savoir a toujours existé. Le problème, c’est qu’il reste souvent lettre morte. L’approche kaizen crée les conditions pour que cela change.

On s’assoit, on écoute, on comprend les opportunités qu’ils ont identifiées, puis on passe à l’action. C’est cela qui fait toute la différence : non seulement pour l’entreprise, mais aussi pour les collaborateurs eux-mêmes et leur expérience quotidienne du travail. Les personnes qui se sentent écoutées sont plus performantes.

Vous avez décrit une incrédulité initiale lorsque l’approche kaizen a été introduite pour la première fois. Comment l’équipe est-elle passée du doute à l’adhésion totale ? Et à quoi cela a-t-il abouti ?

Du scepticisme à l’adhésion

• James

Au fil des ans, nous avions essayé plusieurs outils et approches, et les collaborateurs en avaient vu passer suffisamment. L’attitude générale était la suivante : « C’est une nouveauté, ça ne durera probablement pas ». Ce qui a changé, ce sont les résultats.

On a organisé un événement kaizen pour réduire les fuites de produits, et on a réussi à les diminuer significativement. Du coup, les personnes ont dit : « C’est exactement l’approche qu’on veut ». Cette crédibilité s’est directement répercutée sur notre projet suivant : l’équilibrage de la ligne n° 8. Tout le monde était prêt à s’investir, car on avait déjà vu ce qu’il était possible de faire.

Avant la mise en place de cette mesure, le déséquilibre se faisait sentir au sein de chaque équipe : un opérateur sous pression, tandis que celui à côté avait du temps libre. Dès que nous avons instauré un rythme et un équilibre adéquats, ces tensions ont disparu. Lorsque tout le monde travaille selon le même rythme, il y a un sentiment d’équité, et la collaboration suit naturellement.

Vous avez décrit l’approche du Kaizen Institute comme différente de celle des services de conseil traditionnels. En quoi consistait concrètement cette différence ?

De la théorie à la pratique

• James

Nous avons travaillé avec des consultants auparavant, et le modèle est généralement le même : ils vous enseignent la théorie, puis ils partent. Ce qui était différent ici avec Kaizen Institute, c’est que la théorie s’accompagnait d’une application pratique : sur la ligne, avec les opérateurs, dans l’espace réel où les choses devaient changer. Ce n’était pas abstrait.

« Voici ce dont nous avons discuté ; voici maintenant ce que nous devons faire. »

Les personnes pouvaient constater le changement sous leurs yeux, puis voir les résultats s’ensuivre, et c’est cette combinaison qui fait que cela perdure. La théorie seule est rarement efficace.

Principaux enseignements

Le programme kaizen mis en place ici n’a pas pris son essor uniquement grâce à un lancement efficace ou au soutien de l’équipe dirigeante. Il a pris son essor parce que chaque initiative a apporté des résultats tangibles, et ces résultats ont changé la façon dont les collaborateurs envisageaient les prochaines étapes. Au fil du temps, la question est passée de « Est-ce que ça va marcher ? » à « Que faisons-nous ensuite ? ». Ce changement – du scepticisme à l’adhésion – est sans doute l’élément le plus important à retenir.

Plusieurs éléments sont à souligner. Tout d’abord, le leadership doit être porté à tous les niveaux : lorsque les personnes, à chaque niveau de l’organisation, se sentent responsables de l’amélioration plutôt que simplement soumises à celle-ci, l’impact se multiplie. La crédibilité vient des résultats, pas des déclarations : ce n’est pas un hasard si l’initiative de réduction des fuites a précédé la ligne n° 8 ; chaque résultat a facilité la mise en œuvre du projet suivant. Les opérateurs ne sont pas non plus impliqués par simple courtoisie ; sur la ligne n° 8, les résultats n’auraient tout simplement pas pu être atteints sans les personnes qui y travaillent quotidiennement. Leur implication était au cœur du travail, et non une simple formalité. Enfin, c’est l’application pratique qui fait la différence : entre ce programme et les précédentes interventions de conseil, ce n’était pas la qualité de la théorie qui comptait, mais le fait que les employés puissent voir les changements se concrétiser dans leur environnement de travail. C’est ce qui fait la différence entre savoir ce qui doit changer et concrétiser le changement.

Pour l’avenir

Le travail chez BD Enniscorthy n’est pas terminé. La ligne n°8 n’est pas la fin de l’histoire ; c’est l’événement qui a rendu le suivant crédible. Gérard et James ne décrivent pas un programme qui a été mis en place pour leur personnel ; ils décrivent un programme que leur personnel a aidé à construire.

Pour les fabricants soumis à la fois à des contraintes de coût, de qualité et de rendement, cette distinction est probablement l’élément le plus utile de cette conversation.

L’écart se comble lorsque les personnes sont invitées à participer. Comme James Lowry l’a observé au cours de la conversation :

« Les employés passent huit ou neuf heures par jour à leur poste et ont des tonnes d’idées — mais ils ont parfois l’impression que personne ne les écoute. »

C’est la condition dont tout le reste dépend.

Les enseignements tirés d’Enniscorthy s’appliquent à tout fabricant confronté au défi de savoir ce qui doit changer et de créer les conditions organisationnelles nécessaires pour que ce changement soit pérenne. Ce site montre que lorsque les collaborateurs sont associés au processus en tant que participants actifs plutôt que comme simples spectateurs, les résultats sont le fruit d’un effort collectif et ont bien plus de chances de perdurer.