L’Entreprise

L’entreprise analysée est une filiale intégrée dans un groupe multinational basé en Suisse. Ce groupe se compose de trois unités de production et de développement en Suisse, une usine en Chine, et l’unité portugaise. L’activité principale de cette entreprise est la fabrication d’appareils électroménagers de petite taille en tant que fabricant d’équipement d’origine.

L’entreprise, dont l’histoire remonte à 1989, s’est établie sur son site actuel et a développé au fil des ans divers appareils électroménagers.  Cependant, c’est dans les machines à café qu’elle s’est spécialisée, allant des machines à filtre, expresso et à capsules, jusqu’aux machines à café automatiques qui constituent le cœur de son activité.

L’entreprise emploie environ 1250 collaborateurs, étant considérée comme le plus grand employeur privé dans sa municipalité. Les valeurs fondamentales de cette entreprise incluent l’orientation client, la valorisation du travail d’équipe et des collaborateurs, ainsi que l’amélioration continue. L’entreprise valorise le caractère informel, sans compromettre la rigueur et l’excellence des processus.

Dans cette étude de cas, nous explorerons le parcours de cette entreprise et les défis qu’elle a dû relever, analysant comment ses valeurs et son engagement envers la qualité ont contribué à sa réussite et à sa reconnaissance sur le marché des petits appareils électroménagers.

Le Défi

Le projet axé sur l’implémentation de la culture d’amélioration continue a émergé de la nécessité ressentie par le groupe d’améliorer sa compétitivité pendant une période de déclin. Cette situation représentait donc une excellente opportunité pour l’entreprise de consolider son organisation, avec l’objectif d’être prête pour les défis futurs. Pour y parvenir, les aspects suivants ont été privilégiés : la productivité, la qualité, les résultats, la dynamique d’amélioration, ainsi que la culture et le service client.

De plus, ce projet représentait une opportunité unique de créer des conditions d’optimisation de l’espace, permettant une augmentation significative de la capacité de production, ce qui a entraîné une croissance significative du volume d’affaires.

Pour répondre à ce défi, les objectifs suivants ont été définis :

Augmentation de la productivité dans le domaine de l’assemblage

L’un des objectifs fixés était d’augmenter de 30 % la productivité dans la zone d’assemblage. Pour y parvenir, il a été décidé de créer du flux dans la production en mettant en place le « flux unitaire » sur les lignes de produits finis et dans les zones de pré-assemblage. Dans ce contexte, les temps de setup ont également été pris en compte afin qu’ils soient inférieurs à 1 minute entre différentes références de produits finis. En ce qui concerne la logistique interne, la création de supermarchés de composants, le lissage de la production et l’adoption d’un modèle d’approvisionnement standardisé ont été préconisés.

De plus, afin d’accélérer l’augmentation de la productivité sur les nouvelles lignes, un processus de formation a été prévu pour les nouveaux collaborateurs.

Réduction de la couverture des stocks

Un autre objectif était de réduire de 30% la couverture des stocks, en utilisant la méthodologie SMED pour réduire les temps de setup dans l’injection. Le développement d’outils d’aide à la planification des machines d’injection et d’aide au processus d’achat de composants a également été défini.

Augmentation du TRS

L’entreprise visait à augmenter de 5% le taux de rendement synthétique des machines d’injection. Pour atteindre cet objectif, le modèle TPM (Total Productive Maintenance) a été mis en œuvre afin de réduire les temps d’arrêt des équipements.

Amélioration de la culture

En plus des améliorations opérationnelles, un objectif fondamental était de créer une véritable culture d’amélioration continue à tous les niveaux de l’organisation. Dans ce contexte, un système de suggestions d’amélioration a été mis en place, afin que tous les employés puissent participer activement au processus d’amélioration continue de l’entreprise.

Face à ce défi, il a été nécessaire de mettre en œuvre une approche structurée d’amélioration continue dans tous les domaines de l’organisation, afin de maximiser l’efficacité opérationnelle, de réduire les gaspillages et d’augmenter la qualité des produits et services.

L’Approche

Pour atteindre les objectifs mentionnés précédemment, les initiatives stratégiques suivantes ont été adoptées :

KAIZEN™️ Quotidien

• Organisation par équipes : 56 équipes ont été créées et 100 réunions quotidiennes ont été organisées.
• Organisation des espaces de travail : la méthodologie 5S a été mise en œuvre dans toutes les zones de l’usine, tant dans les zones industrielles que dans les espaces de bureau.
• Standardisation : les processus ont été normalisés et une matrice de compétences ainsi que des plans de formation ont été développés.
• Autonomie des équipes : Des outils de résolution structurée de problèmes ont été mis en place et fournis.

Dynamiques quotidiennes de confirmation des processus

• Kamishibai entre les différentes zones et réalisation de Gemba Walks par la direction.
• Audits KAIZEN™️ pour soutenir et accompagner.

Planification et révision Hoshin

• Planification Hoshin annuelle et révision Hoshin mensuelle : une approche stratégique de planification et de révision a été adoptée pour orienter les objectifs et les actions de l’entreprise.

Conception de ligne et d’agencement

• Conception de l’agencement et de quatre nouvelles lignes de produits finis, ainsi que de 11 zones de pré-assemblage : pour optimiser le flux de production et augmenter l’efficacité.

Mise en œuvre de la logistique interne dans les zones d’assemblage et d’injection

• Création de supermarchés de composants.
• Mise en œuvre du Mizusumashi pour un approvisionnement efficace.
• Lissage de la production pour améliorer la fluidité des processus.
• Réorganisation des entrepôts pour optimiser la gestion des stocks.

Mise en œuvre de la méthodologie SMED

• Optimisation de la planification de l’injection et application de la méthodologie SMED sur 84 machines d’injection, considérant un parc d’environ 2000 moules.
• Développement d’outils pour la planification de l’injection, GANTT, Reorder Point et Batch Size.

Application du modèle TPM

• Mise en œuvre de standards de maintenance autonome et préventive sur les machines et les moules d’injection.

Ces mesures ont été mises en œuvre de manière intégrée et exhaustive, visant à améliorer la productivité, la qualité, l’efficacité des processus et à promouvoir ainsi une culture d’amélioration continue.

Résultats

Suite à la mise en œuvre des stratégies décrites précédemment, l’entreprise a obtenu des résultats significatifs, parmi lesquels :

• L’augmentation moyenne de la productivité sur les 4 nouvelles lignes de produits finis, avec une augmentation de 27% par rapport aux lignes « anciennes ». Cette amélioration démontre l’impact positif des changements mis en œuvre dans le processus de production.
• Augmentation de la productivité générale des pré-assemblés avec une intervention conclue de 33%. Cette augmentation met en évidence les efforts pour améliorer l’efficacité et optimiser les processus d’assemblage.
• Réduction significative de la couverture des stocks :
  • Dans le secteur de l’injection, il y a eu une réduction de 17%.
  • Dans la zone des pré-assemblés, la réduction a été de 35%.
• Augmentation du TRS des machines d’injection de 7%, démontrant l’efficacité des actions mises en œuvre pour optimiser la performance et réduire les temps d’arrêt des machines.
• Certification de toutes les équipes de l’usine, tant de production que de bureau, aux 4 niveaux du KAIZEN™️ Quotidien, avec un résultat supérieur à 75%. Cette certification renforce l’engagement et la capacité des équipes à améliorer continuellement leurs processus de travail.

Tous ces résultats démontrent clairement les avantages et l’impact positif des mesures mises en œuvre. Ces réalisations ont contribué à renforcer la compétitivité, à augmenter l’efficacité opérationnelle, à réduire les coûts et à consolider la culture d’amélioration continue au sein de l’organisation.

La mise en œuvre de ces méthodologies Lean et KAIZEN™️ a eu lieu de manière diversifiée dans les différentes usines du groupe. Néanmoins, les résultats obtenus et les solutions adoptées dans cette entreprise sont devenus une référence au sein du groupe lui-même.