Walter Tools: quando a melhoria contínua reforça o desempenho

A indústria da maquinagem e das ferramentas de corte está em constante evolução num ambiente competitivo marcado por exigências elevadas em termos de qualidade, prazos e desempenho. Setores como a aeronáutica, a indústria automóvel ou o setor energético impõem normas rigorosas, uma elevada fiabilidade dos processos e uma capacidade de adaptação rápida face à variabilidade da procura e a gamas de produtos cada vez mais diversificadas.

Neste contexto, o domínio dos fluxos, a redução dos lead times, a estabilidade dos setups e o envolvimento das equipas operacionais tornam-se fatores-chave de sucesso. Uma empresa estruturada segundo os princípios Lean, com uma gestão orientada para os fluxos, métodos normalizados e uma dinâmica de melhoria contínua, pode ganhar em agilidade, garantir o seu desempenho e acompanhar a transformação das suas unidades de produção.

Walter Tools : competência industrial ao serviço do desempenho

Criada em 1963, a Gunther Tools é uma filial do grupo sueco Sandvik, que opera sob a marca Walter Tools, que conta com 3 800 colaboradores e 10 fábricas em todo o mundo. A empresa é especializada na produção de ferramentas de corte em carboneto de tungsténio, destinadas nomeadamente aos setores da aeronáutica, do automóvel, da mecânica geral e da medicina. Em 2024, a empresa investiu 2,3 milhões de euros na automatização dos processos de produção, evidenciando a sua vontade de se modernizar e melhorar continuamente em termos de competitividade industrial.

Esta iniciativa de transformação foi premiada nos Kaizen Awards France 2025, uma cerimónia que distingue as empresas pela excelência dos seus projetos Kaizen e pelo impacto mensurável das suas ações de melhoria contínua. Na unidade da Alsácia, dedicada principalmente ao fabrico de ferramentas novas e ao recondicionamento de brocas e fresas, o serviço central Lean coordena as práticas entre as fábricas. A unidade também possui a certificação “Alsace Excellence” desde 2024, um reconhecimento do seu desempenho económico, da sua ética, do seu compromisso social e da sua responsabilidade ao nível ambiental. Tudo isto insere-se numa visão claramente afirmada: “A Walter é a primeira escolha para criar valor acrescentado com soluções de engenharia de alto nível”, assente em valores partilhados de colaboração, curiosidade, responsabilidade e orientação para o cliente.

Figura 1 – Valores da Walter Tools afixados na empresa

Enfrentar os desafios para acompanhar o aumento do desempenho

Antes do lançamento do projeto, a organização existente permitia assegurar a produção e responder às necessidades dos clientes. Contudo, foi realizada uma análise no chão de fábrica, apoiada por um mapeamento do fluxo de valor, que revelou várias áreas de melhoria que permitem acompanhar o aumento da produção, reforçar a flexibilidade e garantir o desempenho industrial a longo prazo. Estes desafios foram considerados não como falhas, mas como oportunidades de crescimento em relação aos objetivos definidos pela unidade.

Heterogeneidade dos métodos e estabilidade dos processos

A produção dependia fortemente da experiência dos operadores, que ajustavam as suas práticas conforme necessário. Contudo, se esta organização permitia manter a qualidade e os volumes, também gerava uma variabilidade dos métodos, o que tinha impacto na estabilidade dos processos e na uniformidade dos resultados. Tornou-se então necessário estruturar e normalizar os métodos (retificação, esmerilagem, preparação dos packs), integrando simultaneamente a experiência das equipas.

Tempos de setup elevados e desempenho dos equipamentos

Os tempos de setup demasiado longos limitavam a capacidade de alternar entre séries e reduziam a flexibilidade da unidade. Tinham igualmente um impacto direto no OEE e na capacidade de produção. Num contexto de diversificação dos produtos e de aumento do volume, tornou-se necessário reduzir e fiabilizar os setups para aumentar o número de mudanças de série e melhorar o desempenho dos equipamentos.

Organização dos fluxos e produção em curso

As máquinas estavam dispostas por processo, o que, juntamente com a produção por lotes, gerava níveis elevados de produção em curso e longos tempos de espera entre as diferentes etapas. Embora funcional, esta organização carecia de fluidez e clareza. O desafio consistia em repensar o layout e os fluxos, a fim de reduzir o desperdício, melhorar a circulação dos componentes e avançar para uma operação mais contínua.

Planeamento e flexibilidade da produção

Os prazos relativamente longos do plano de produção existente limitavam a capacidade de resposta às variações da procura. A empresa tinha, de facto, de conciliar duas necessidades complementares: maximizar a produtividade nas grandes séries e aumentar a flexibilidade nas pequenas séries. Por isso, tornou-se necessário rever a organização semanal da produção e as regras de entrada das encomendas.

Envolvimento das equipas e evolução das práticas

O sucesso do projeto dependia fortemente da adesão das equipas no chão de fábrica. Algumas práticas, nomeadamente a normalização, podiam inicialmente ser vistas como uma restrição. O desafio consistia, portanto, em co-construir a nova organização com os operadores, valorizar o seu conhecimento e acompanhar uma evolução sustentável das práticas rumo a uma melhoria contínua partilhada.

Uma transformação estruturada baseada nos princípios Lean e Kaizen

Para transformar eficazmente a organização da produção de brocas de carboneto de tungsténio, a unidade de produção implementou um conjunto coerente de ações baseadas nos princípios Lean, envolvendo fortemente as equipas do chão de fábrica. A abordagem adotada visava responder aos objetivos definidos segundo os eixos SQDPC (Segurança, Qualidade, Prazos, Produção e Custo), atuando simultaneamente sobre a gestão dos fluxos, a estabilidade dos processos, a organização física do chão de fábrica e as práticas diárias, de forma a obter resultados mensuráveis e sustentáveis.

Figura 2 – Painel de gestão visual SQDPC utilizado para o acompanhamento diário do desempenho

Desenvolvimento de uma compreensão partilhada do Lean

Desde o lançamento do projeto, foi providenciada formação em Lean a toda a equipa de projeto e aos operadores de setor. Esta formação baseou-se numa simulação interna “Just-in-time”, realizada parcialmente ao longo de vários dias. Através de jogos pedagógicos, os participantes puderam experimentar na prática os conceitos de fluxo, trabalho em curso, stocks, refugos, Poka Yoke e 5S. Esta abordagem imersiva permitiu criar uma linguagem comum e facilitar a assimilação dos princípios Lean pelas equipas.

Coordenação do projeto e gestão visual

Paralelamente, foi criada uma sala Obeya para centralizar as informações-chave do projeto. Esta permite visualizar os KPIs, os planos de ação e o progresso dos trabalhos, promovendo, simultaneamente, a coordenação entre os diferentes serviços. Este espaço tornou-se uma ferramenta essencial da gestão diária do projeto, proporcionando visibilidade partilhada e permitindo a rapidez na tomada de decisões.

Figura 3 – Salle Obeya na Walter Tools

Diagnóstico dos fluxos e análise das perdas

Foi realizada uma recolha detalhada dos dados do processo ao longo de dois meses. Cada etapa, indicador e parâmetro-chave foi recolhido manualmente no local ou extraído do ERP Movex M3.

Esta fase de diagnóstico contou com uma forte presença no terreno, com o objetivo de integrar plenamente o conhecimento dos operadores. Cada etapa do processo, bem como os indicadores e parâmetros-chave, foram analisados. Esta abordagem, combinada com uma forte presença no terreno, permitiu integrar a especialização dos operadores e identificar com precisão as perdas relacionadas com os setups, a qualidade, as paragens não planeadas e o desempenho dos equipamentos (OEE). Neste contexto, a realização de um Value Stream Mapping (VSM) serviu de base para definir as áreas prioritárias de melhoria.

Normalização dos métodos e garantia da segurança das práticas

A introdução do standard work constituiu um fator determinante para o projeto. As práticas, que anteriormente variavam de um colaborador para outro, foram analisadas e depois formalizadas sob a forma de instruções claras e acessíveis. Além disso, esta implementação foi acompanhada por sessões de formação e sensibilização, complementadas por auditorias internas regulares destinadas a garantir a aplicação das normas e a promover a sua melhoria contínua.

Reestruturação do chão de fábrica e reorganização do fluxo

Foi concebido um novo layout para agilizar o fluxo, reduzir os movimentos desnecessários e promover a versatilidade entre as máquinas. Esta reorganização baseia-se numa análise da capacidade, numa estimativa orçamental e em testes reais na linha de produção. Integra também uma nova lógica de planeamento: as grandes séries são concentradas no final de semana, com um número reduzido de colaboradores para maximizar a produtividade, enquanto as pequenas séries são processadas durante a semana, de modo a aumentar a flexibilidade.

Redução dos tempos de setup através do SMED

Foi levado a cabo um workshop SMED relativo às trocas de série mais demoradas. Com a colaboração dos operadores, as sequências de setup foram analisadas, formalizadas e otimizadas. As ações implementadas incluíram a formalização de scripts, a otimização das calibrações, a aplicação do método 5S nos postos de trabalho, a medição sistemática dos rebolos e a normalização das sequências de setup. Esta abordagem permitiu reduzir consideravelmente os tempos de setup, melhorando assim a flexibilidade e o desempenho dos equipamentos.

Impactos reais alinhados com os objetivos SQDPC

Os resultados apresentados abaixo refletem o alcance dos objetivos do projeto, definidos e geridos segundo os eixos SQDPC, e permitem visualizar rapidamente o impacto no desempenho global da unidade.

Segurança

• A segurança foi integrada desde o início, na reorganização dos equipamentos de produção e na conceção do novo layout.

Qualidade

• −15 % de taxa de refugo graças à normalização dos métodos e à fiabilização dos setups.

Prazos

• −30 % de tempo de lead time entre as diferentes etapas de produção.

Produção

• +20 % de produtividade por setup;
• +30 % de setups diários realizados;
• 100 % das normas elaboradas em conjunto com as equipas da unidade de produção.
• -37 % de tempo de setup nas retificadoras e afiadoras ANCA (via SMED)
• Maior versatilidade das máquinas, com um aumento de 30 % na taxa de cobertura entre máquinas.
• Melhoria da organização dos fluxos e melhor ocupação das máquinas graças ao novo layout.

Custo

• 100 K€ de poupanças anuais.

Para além dos resultados obtidos, este projeto ilustra o impacto sustentável da aplicação dos princípios Lean e da metodologia Kaizen na organização e nos comportamentos. Ao apoiar-se na gestão por fluxos, na normalização das práticas e na melhoria contínua conduzida pelas equipas, a transformação permitiu instaurar uma dinâmica coletiva orientada para o desempenho e a aprendizagem. O envolvimento precoce e contínuo das equipas foi determinante para fazer evoluir as práticas e garantir a sustentabilidade dos resultados.

Figura 4 – Equipa Walter Tools com o prémio dos Kaizen Awards France

Esta evolução cultural é resumida por Grégory Philipps, adjunto responsável da UAP (Unidade Autónoma de Produção):

“Ao envolver os colaboradores, conseguimos mudar a mentalidade. Graças a esta evolução cultural, os próprios operadores tornaram-se agentes ativos na dinâmica de melhoria contínua.”