Innersense Organic Beauty: transformar o cumprimento de encomendas com Kaizen

A Innersense Organic Beauty embarcou numa jornada de transformação para reinventar a forma como o cumprimento de encomendas e a experiência do cliente poderiam funcionar em harmonia. O que começou como uma necessidade urgente de ultrapassar atrasos nos envios evoluiu para um esforço transversal em toda a empresa, com o objetivo de reforçar a colaboração, a visibilidade e a gestão diária entre as equipas.

Guiada pelos princípios Kaizen e em parceria com o Kaizen Institute, a Innersense propôs-se a construir uma operação mais rápida, fiável e centrada no cliente — que refletisse os seus valores fundamentais de integridade, cuidado e melhoria contínua.

Promover uma indústria de beleza mais natural e consciente

Fundada em 2005 por Greg e Joanne Starkman, a Innersense Organic Beauty é uma marca de produtos capilares naturais que nasceu de uma jornada pessoal em busca do bem-estar e de um estilo de vida consciente. A empresa desenvolve produtos de qualidade profissional para cabeleireiro, feitos com ingredientes biológicos certificados, isentos de produtos químicos agressivos, fragrâncias sintéticas e toxinas, elaborados para nutrir o cabelo e o couro cabeludo, respeitando as pessoas e o planeta.

Como empresa certificada pela B Corporation e membro da iniciativa 1% for the Planet, a Innersense promove práticas de abastecimento ético, embalagens sustentáveis e o compromisso com causas ambientais e sociais. Todos os produtos são cruelty-free e possuem a certificação Leaping Bunny. Com uma presença crescente em salões de cabeleireiro e pontos de venda a nível global, a marca está a redefinir a beleza através de cuidados conscientes, transparentes e sustentáveis.

Establecer as bases para a transformação

No início de 2024, os atrasos no cumprimento de encomendas estavam a criar sérios constrangimentos tanto para os clientes como para as equipas internas. As encomendas de pequeno volume demoravam entre 5 e 8 dias a ser expedidas, e as lacunas de visibilidade faziam com que as equipas de armazém e de apoio ao cliente frequentemente perdessem o rasto de encomendas que ficavam “paradas” no sistema.

Estes atrasos traduziam-se em mais de 20 reclamações diárias por parte de clientes, relacionadas com entregas em falta ou fora de prazo, muitas vezes resultando em cancelamentos, substituições e descontos. Os problemas subjacentes variavam entre guias de picking perdidas ou mal atribuídas, encomendas não processadas, ruturas de stock e expedições realizadas fora do sistema de gestão de armazém, resultando numa total ausência de rastreabilidade.

Este cenário levou à diminuição das taxas de retenção de clientes, à perda de tempo em tarefas de resolução de problemas e a perdas financeiras evitáveis associadas à substituição de encomendas e a esforços de recuperação de serviço.

Objetivos estratégicos para a transformação

O projeto foi concebido com objetivos claros e mensuráveis para aumentar a eficiência operacional e a satisfação do cliente. O foco principal centrou-se na redução dos lead times, na melhoria da visibilidade e na automatização de processos.

Reduzir os lead times médios de armazém

O objetivo do projeto foi reduzir significativamente os lead times nos diversos canais de negócio, de forma a melhorar a eficiência operacional e a experiência do cliente. As reduções pretendidas eram as seguintes:

• Novos negócios: de 3,34 dias para 1,5 dias;
•  Gama Color Purity: de 2,83 dias para 1,5 dias;
• Distribuidores: de 17,50 dias para 3 dias;
• Direct-to-Consumer (DTC): de 8,40 dias para 1,5 dias;
• Internacional: de 28,59 dias para 3 dias;
• Retalho: de 5,88 dias para 3 dias;
• Salões: de 2,86 dias para 1,5 dias.

Reduzir os lead times máximos de armazém

O objetivo foi reduzir drasticamente os lead times máximos nos principais canais de negócio, de forma a aumentar a eficiência global e a satisfação dos clientes. As reduções pretendidas eram as seguintes:

• Novos negócios: de 42 dias para 7 dias;
• Gama Color Purity: de 160 dias para 7 dias;
• Distribuidores: de 32 dias para 10 dias;
• DTC: de 99 dias para 7 dias;
• Internacional: de 51 dias para 7 dias;
• Retalho: de 61 dias para 7 dias;
• Salões: de 216 dias para 7 dias.

Objetivos adicionais

Para além da redução dos lead times, o projeto propôs-se a abordar outros objetivos-chave destinados a melhorar a eficiência operacional geral:

• Reduzir em 50% a entrada manual de pedidos (telefone/email);
• Criar visibilidade total end-to-end, desde a entrada do pedido até ao envio;
• Reforçar a colaboração entre o armazém e as equipas de apoio ao cliente.

Impulsionar a mudança: ações-chave para uma transformação impactante

Para enfrentar os principais desafios operacionais, a Innersense implementou ações direcionadas que priorizavam a eficiência, a visibilidade e a satisfação do cliente. Através da aplicação de metodologias Kaizen e da promoção da colaboração entre departamentos, a equipa conseguiu reduzir os lead times, simplificar processos e reforçar a comunicação entre o armazém e as equipas de apoio ao cliente.

1. Ouvir a Voz do Cliente (VOC)

As entrevistas e o feedback recolhidos junto de proprietários de salões de cabeleireiro e clientes DTC revelaram uma frustração constante relativa aos atrasos nas entregas. Os salões, por norma, faziam encomendas à segunda ou terça-feira e necessitavam de ter os produtos em mãos até sexta-feira para se prepararem para os atendimentos do fim de semana.

Estes insights levaram à definição de um novo objetivo de envio em 2 dias para os clientes dos salões. Para o DTC, as expetativas influenciadas por modelos de entrega no próprio dia ou no dia seguinte tornavam a rapidez ainda mais crítica. Os distribuidores, parceiros internacionais e retalhistas concordaram com uma meta de envio de 7 dias a partir da submissão do pedido de compra.

2. Alinhamento do fluxo de valor e formação Kaizen

Com base na experiência em Lean e Six Sigma, a equipa liderou uma Value Stream Assessment (VSA) transversal a todas as etapas, desde a entrada do pedido até ao seu cumprimento, envolvendo partes interessadas dos departamentos de armazém, apoio ao cliente e financeiro.

Este exercício permitiu visualizar o processo end-to-end, eliminar os silos e destacar as interdependências. Para desenvolver competências, foi integrado um consultor do Kaizen Institute que deu formação sobre Muda, Mura e Muri, ajudando os colaboradores a adotar uma mentalidade de melhoria contínua e resolução de problemas.

Figura 1 – Muda, Mura e Muri

3. Liderança orientada para o Gemba

Os líderes envolveram-se ativamente nas operações diárias, inserindo no sistema pedidos de clientes, observando as etapas do processamento dos pedidos e documentando os novos Standard Operating Procedures (SOPs) para a entrada, picking e embalagem de encomendas.

Ao aplicar o princípio Gemba (“ir ver”), as equipas de armazém e apoio ao cliente experienciaram diretamente os desafios umas das outras e realizaram em conjunto análises dos 5 Porquês (5 Whys) para identificar as causas raiz dos pedidos parados ou atrasados.

4. Definição diária de direções e visibilidade em tempo real

Para sustentar as melhorias alcançadas, as equipas de armazém e apoio ao cliente adotaram reuniões de Daily Direction Setting (DDS), reuniões breves e estruturadas para rever os resultados do dia anterior, as metas do dia atual e as encomendas em atraso que requeriam ação imediata.

Paralelamente, foram integrados dashboards em tempo real nos sistemas da equipa de apoio ao cliente, proporcionando visibilidade partilhada sobre o estado das encomendas por canal, lacunas no cumprimento e receita pendente de envio. Estas ferramentas transformaram a resolução de problemas de uma abordagem reativa para uma proativa.

Figura 2 – Quadro DDS da equipa de Customer Success

Impacto transformador: resultados mensuráveis

Em apenas seis meses, a transformação gerou um impacto mensurável:

Lead time médio de armazém (fevereiro de 2025)

O lead time médio nos diferentes canais registou melhorias expressivas em fevereiro de 2025, com os seguintes resultados:

• Os novos negócios alcançaram um lead time médio de 1,16 dias;
• A gama Color Purity melhorou para 1,31 dias;
• Os distribuidores registaram um lead time médio de 2,83 dias;
• O DTC reduziu para 1,37 dias;
• Os envios internacionais registaram um valor médio de 3,00 dias;
• O retalho apresentou um lead time de 2,10 dias;
• Os salões registaram um lead time médio de 1,24 dias.

Lead time máximo de armazém (fevereiro de 2025)

Os lead times máximos nestes mesmos canais foram igualmente reduzidos de forma significativa, conforme detalhado abaixo:

• Os novos negócios registaram um lead time máximo de 24 dias;
• A gama Color Purity reduziu para um máximo de 8 dias;
• Os distribuidores registaram um máximo de 17 dias;
• O DTC melhorou para um máximo de 11 dias;
• Os envios internacionais com um máximo de 13 dias;
• O retalho registou um lead time máximo de 29 dias;
• Os salões reduziram o lead time máximo para 8 dias.

Os lead times máximos caíram mais de 80% em todos os canais e as reclamações dos clientes diminuíram significativamente. O fluxo no armazém tornou-se consistente, transparente e mensurável.

Para além das melhorias no cumprimento das encomendas, a empresa organizou Eventos Kaizen adicionais com o objetivo de otimizar a gestão da Voz do Cliente, a geração de leads, o processamento de devoluções e o planeamento de eventos educacionais, reforçando a cultura de melhoria contínua em toda a organização.

Fatores de sucesso

A transformação na Innersense foi impulsionada por vários fatores-chave que permitiram à empresa alcançar os seus objetivos. Estes fatores incluem:

• Foco no cliente em primeiro lugar: as metas de entrega foram definidas com base nas necessidades reais dos salões e dos clientes DTC;
• Colaboração interfuncional: equipas de armazém, apoio ao cliente e finanças trabalharam em conjunto para alinhar os processos e melhorar a eficiência;
• Liderança orientada para o Gemba: a liderança esteve envolvida no processo operacional, criou novos SOPs e compreendeu os desafios enfrentados pelas equipas;
• Capacidade de melhoria contínua: foram aplicados os princípios Kaizen, com formação em Muda, Mura e Muri para eliminar o desperdício e fomentar a melhoria contínua;
• Gestão diária estruturada: foram implementadas reuniões diárias para monitorizar o desempenho e resolver rapidamente os problemas identificados.

Próximos passos

A próxima fase do projeto irá concentrar-se na manutenção dos progressos alcançados, na otimização dos processos e na garantia da sustentabilidade das melhorias implementadas. As prioridades incluem:

• Eliminar as lacunas de desempenho restantes para atingir os objetivos de lead time máximo por canal;
• Reduzir em 50% a entrada manual de encomendas (telefone/email);
• Monitorizar KPIs relacionados com reclamações de clientes, visibilidade de encomendas e entregas On Time In Full (OTIF).

Reconhecimento de conquistas e marcos

O impacto desta transformação foi oficialmente reconhecido com a atribuição do Process Breakthrough Award à Innersense Organic Beauty na segunda edição dos Kaizen Awards North America. Esta distinção reconhece as organizações que demonstram melhorias mensuráveis e um compromisso sustentado com a filosofia Kaizen, um testemunho da dedicação da Innersense à excelência operacional, à colaboração e à melhoria contínua em toda a sua cadeia de valor.

“Este reconhecimento é um reflexo do compromisso, da colaboração e do empenho que a nossa equipa dedica todos os dias à melhoria contínua.” – Erica King, Vice-Presidente de operações

A transformação da Innersense demonstra como mudanças significativas acontecem quando pessoas, propósito e processos convergem. Guiada pelos princípios Kaizen e apoiada pela experiência do Kaizen Institute, a equipa conseguiu transformar a complexidade em clareza e os desafios do dia-a-dia em oportunidades de crescimento.

O que começou como uma resposta a atrasos no cumprimento de encomendas evoluiu para uma mentalidade partilhada de melhoria contínua — onde cada colaborador vê, mede e assume a responsabilidade pelo desempenho em tempo real. Ao incorporar estas práticas na sua cultura, a Innersense não só acelerou as suas operações, como também reforçou a confiança e a ligação entre os seus colaboradores e clientes.