De l’innovation au leadership

L’histoire de cette entreprise leader dans l’industrie de la pâte et du papier ainsi que des emballages remonte aux années 1950, marquées par des avancées technologiques pionnières qui ont redéfini la production de pâte à papier. Ce parcours a été marqué par d’importants moments de transformation, notamment l’intégration de plusieurs unités de production, la modernisation technologique et l’expansion vers les marchés internationaux.

Au fil des décennies, l’entreprise a maintenu un engagement fort en faveur du développement durable, en menant des initiatives visant à réduire la consommation de combustibles fossiles et à adopter les énergies renouvelables. Aujourd’hui, cette entreprise est une référence dans le secteur industriel, alliant une capacité de production d’excellence à une approche innovante et axée sur le développement durable.

Obstacles à l’efficacité et à la pérennité

L’entreprise était confrontée à une série de défis opérationnels qui avaient un impact négatif sur sa productivité, son efficacité et sa pérennité. Parmi les principaux problèmes identifiés figuraient des pertes de temps et de ressources considérables dans plusieurs domaines de l’opération.

L’un des principaux obstacles était le temps d’arrêt dû aux pannes, qui s’élevait en moyenne à 14,7 heures par mois. Ce problème compromettait la continuité des processus de production et entraînait des coûts supplémentaires liés aux réparations et aux retards. Les arrêts planifiés, qui devraient garantir la maintenance préventive, avaient une durée annuelle moyenne de 168,1 heures par an, ce qui indique des écarts dans la planification et l’exécution de ces activités.

Un autre défi majeur concernait le temps moyen de setup, qui atteignait 74 minutes. Ce chiffre élevé limitait la flexibilité des opérations et ralentissait les cycles de production, affectant directement la capacité de l’entreprise à répondre aux exigences du marché. De plus, le taux de pertes de qualité, estimé à 9,15 %, mettait en évidence des incohérences dans les paramètres de production, entraînant un gaspillage de matières premières et des retouches, avec un impact financier significatif.

Stratégies d’amélioration continue : du diagnostic à la transformation opérationnelle

Pour relever les défis identifiés, l’entreprise a adopté une approche intégrée basée sur les principes du modèle de Gestion du Changement Kaizen (KCM) et de la production Lean, en mettant l’accent sur l’amélioration continue, l’élimination des gaspillages et l’engagement actif des équipes. Ce modèle s’est structuré autour de quatre piliers principaux : Kaizen de Projet, Kaizen Quotidien, Leaders Kaizen et Kaizen de Support, garantissant ainsi une transformation transversale et pérenne.

Voici les différentes méthodes utilisées pour répondre aux défis identifiés :

Diagnostic et cartographie des processus

Le processus a commencé par une analyse détaillée des flux de travail et des opérations de production, en utilisant des outils tels que la cartographie de la chaîne de valeur (VSM – Value Stream Mapping) et le diagramme SIPOC. Ces méthodologies ont permis d’identifier les principales sources de gaspillage, telles que les micro-arrêts, les temps de setup élevés et les écarts dans les paramètres de qualité. Ainsi, cette méthode a permis de visualiser la chaîne de valeur et l’identification des zones critiques nécessitant une intervention, tandis que le SIPOC a assuré une définition claire des entrées, des sorties et des exigences des processus.

Standardisation et optimisation opérationnelle

À partir des données issues de l’analyse des causes racines, des standards opérationnelles ont été définies et une standardisation des processus a été mise en place, avec pour objectif de réduire la variabilité et d’accroître l’efficacité. L’introduction de la maintenance autonome a permis de diminuer les micro-arrêts en donnant aux équipes les moyens d’identifier et de résoudre les problèmes sur les équipements avant qu’ils ne deviennent critiques. En outre, des lignes directrices ont été créées pour la séquence de production, ce qui a permis de minimiser les temps de setup et d’assurer une plus grande fluidité des opérations.

Planification et gestion efficace des arrêts

Les arrêts planifiés ont été réorganisés grâce à l’utilisation d’outils de gestion de projet tels que le planning glissant et le Kanban. Ces méthodes ont permis de prioriser les tâches, d’allouer efficacement les ressources et d’améliorer la coordination entre les équipes. En conséquence, les temps d’arrêt ont été considérablement réduits et les interventions ont pu être réalisées avec un impact minimal sur les opérations.

Capacitation et engagement des équipes

Consciente de l’importance de l’implication des employés dans la transformation, l’entreprise a mis en place des programmes de formation intensifs pour les former aux nouvelles pratiques et méthodologies. Ces programmes ont inclus l’utilisation de l’A3 en 9 étapes pour aborder de façon structurée les défis complexes, ainsi que l’application du système des 5S afin d’améliorer l’organisation des espaces de travail et de créer un environnement plus sûr et plus efficace. De plus, les équipes ont été formées à l’utilisation de KPIs visuels, facilitant le suivi des résultats et leur alignement avec les objectifs stratégiques.

Mise en place d’une vision future structurée

Dans le cadre du plan de transformation, une vision future a été définie, détaillant les étapes de mise en œuvre des changements, les ressources nécessaires et les objectifs à atteindre. Cette vision visait à garantir l’intégration des améliorations dans le quotidien de l’organisation et à instaurer un cycle d’innovation continue.

La combinaison de ces méthodologies a permis d’assurer une transformation à la fois réactive et proactive, créant ainsi une base solide pour l’amélioration continue et l’excellence opérationnelle.

Résultats et bénéfices : l’évolution de l’efficacité opérationnelle

Après la mise en œuvre des méthodologies Kaizen et Lean, les résultats obtenus ont été significatifs, mettant en évidence l’impact des actions menées. Les principaux gains incluent :

• Réduction des temps d’arrêt non planifiés : une diminution de 20 %, reflétant une meilleure fiabilité des équipements et une amélioration de la maintenance préventive ;
• Réduction des temps d’arrêt planifiés : une baisse de 26 %, obtenue grâce à une planification plus efficace et une meilleure coordination des équipes ;
• Diminution des pertes liées à la qualité : le taux de pertes a été réduit de 4 %, garantissant une meilleure cohérence des paramètres de production et une réduction du gaspillage de matières premières ;
• Augmentation de la productivité logistique : la réduction du temps de setup de 31 % et l’optimisation du layout ont permis une meilleure réorganisation des processus et une augmentation de l’efficacité logistique ;
• Économies financières : les améliorations mises en place se sont traduites par des économies annuelles de plus de 1,7 million d’euros, ayant un impact direct sur la pérennité financière.

Ces résultats démontrent comment une approche structurée et axée sur les données peut transformer les opérations industrielles. La réduction des gaspillages, l’augmentation de l’efficacité et l’amélioration de la qualité ont résolu des problèmes immédiats, tout en créant une base solide pour la croissance pérenne et la compétitivité future de l’entreprise.

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