Le rôle du PDG est essentiel lorsqu’il s’agit de conduire une entreprise vers l’amélioration continue. À ce titre, cet article décrit comment un parcours de transformation peut façonner la planification stratégique, en commençant par l’implication du PDG dans la collecte de la voix du client, puis en explorant l’analyse de la chaîne de valeur, les Événements Kaizen menés par l’équipe dirigeante et la façon dont les pratiques quotidiennes de Kaizen peuvent cultiver une culture de l’amélioration continue.

Cependant, cette réflexion va au-delà des concepts théoriques. L’histoire de la transformation de GE sous la direction du PDG Larry Culp est un excellent exemple de l’impact puissant apporté par cette approche. C’est en adoptant les principes du Kaizen et de la production Lean que GE a amélioré ses opérations et favorisé une culture dans laquelle chacun peut faire la différence.

Compte tenu que cet article est une source d’informations pratiques et d’inspiration, découvrez comment l’adoption d’une mentalité d’amélioration continue peut conduire à un changement organisationnel remarquable et positionner votre entreprise sur la voie de la réussite à long terme.

La voix du client pour développer une stratégie basée sur la valeur

La Voix du Client (VOC) du PDG est une approche stratégique où l’équipe dirigeante, en particulier les PDG, s’engagent activement et écoutent les retours d’information des clients pour façonner les stratégies de leur entreprise.

La VOC du PDG peut prendre plusieurs formes, telles que des entretiens directs, des visites sur le Gemba, ou la participation à des appels de support client. C’est en écoutant directement les clients que les PDG peuvent obtenir des informations non filtrées sur le marché, la satisfaction des clients et la valeur perçue de leurs produits et services, donc cette connaissance de première main peut s’avérer inestimable pour la prise de décisions stratégiques.

Le fait de montrer que le PDG se soucie de l’avis des clients et qu’il est prêt à apporter des changements sur la base de leurs commentaires peut également renforcer de façon significative la confiance dans la marque. Les clients se sentent valorisés et sont plus enclins à entretenir une relation à long terme avec l’entreprise.

La VOC du PDG place les informations utiles du client au centre du processus décisionnel de l’entreprise. Ainsi, les entreprises restent en phase avec les besoins en constante évolution de leurs clients, ce qui leur confère un avantage concurrentiel sur le marché.

Hoshin basé sur la VOC pour planifier une stratégie d’entreprise alignée sur les besoins des clients

Le Hoshin basé sur la VOC est une méthodologie de planification stratégique qui intègre les retours d’information des clients (Voix du Client) dans le processus de planification et d’exécution stratégique d’une organisation. Cette approche consiste à combiner les informations utiles des clients avec les objectifs et activités de l’organisation, tout en assurant que chaque action est alignée avec les besoins et attentes des clients.

Le Hoshin basé sur la VOC commence par une analyse approfondie de la situation actuelle de l’entreprise en termes de performances et d’ambition. Après une phase d’introspection, le processus s’oriente vers une analyse externe, combinant des informations provenant de diverses sources – VOC du PDG, tendances du marché, dynamique de la concurrence et capacités internes – afin d’identifier les opportunités stratégiques. Ces données permettent à l’organisation de comprendre ce qu’il faut pour gagner sur son marché, en révélant les capacités nécessaires, les écarts à combler et les initiatives stratégiques à privilégier. Ensuite, la matrice X de haut niveau doit être définie, en identifiant les objectifs annuels, les priorités, les cibles d’amélioration et les responsables.   

Le Hoshin basé sur la VOC va donc au-delà de la planification stratégique traditionnelle, puisqu’il définit un plan de croissance efficace pour l’entreprise qui est aligné sur les besoins des clients.

Analyse de la chaîne de valeur pour planifier des stratégies efficaces d’impact sur l’entreprise

L’analyse de la chaîne de valeur (ou VSA en anglais pour Value Stream Analysis) est un outil utilisé pour optimiser les processus, en se concentrant sur la livraison de la valeur maximale au client tout en minimisant les gaspillages. Cet outil examine les flux de matériaux et d’informations depuis la réception d’une demande du client jusqu’à la livraison du produit / service final. Cette méthode aide les organisations à comprendre leurs opérations actuelles, à envisager un état futur et à planifier des mesures concrètes pour atteindre leur objectif. 

Tout d’abord, le processus commence par une cartographie de la situation actuelle des flux de matériaux et d’informations, suivie d’une formation aux principes Kaizen Lean.

Après avoir bien compris la situation actuelle, l’accent est mis sur la conception de la situation future – une vision de la façon dont la chaîne de valeur devrait idéalement fonctionner. Celle-ci vise à améliorer le flux et à éliminer les inefficacités, résultant en une réduction du lead time, une qualité améliorée et une plus grande satisfaction des clients.

La transition de la situation actuelle vers la situation future est définie à travers un plan de mise en œuvre détaillé avec des Événements Kaizen. Ceux-ci sont des projets ciblés à court terme qui rassemblent des équipes multifonctionnelles afin de mettre en œuvre des changements dans un domaine spécifique de la chaîne de valeur.

Pour finir, l’analyse de rentabilité décrit les bénéfices, les coûts et le retour sur investissement attendus, et sert de feuille de route aux parties prenantes pour obtenir leur soutien lors de la phase de mise en œuvre.

L’objectif principal de l’analyse de la chaîne de valeur est de créer un processus transparent et efficace qui apporte de la valeur au client à chaque étape.

La semaine Kaizen du PDG pour donner l’exemple de façon agile

Un Événement Kaizen du PDG représente une initiative à court terme menée par les plus hauts niveaux de leadership d’une organisation afin d’apporter des améliorations significatives dans un domaine d’activité spécifique. Ce qui distingue un Événement Kaizen du PDG, c’est l’implication directe et concrète de l’équipe dirigeante dans l’identification, l’analyse et la résolution des problèmes opérationnels. Le processus sélectionné pour l’amélioration résulte généralement d’une analyse de la chaîne de valeur.

L’événement est structuré en trois phases : la préparation, la conception / le test de solution, et le suivi. La phase de conception et de test de la solution consiste typiquement en un chantier intensif de cinq jours avec une équipe dirigée par le PDG ou un autre dirigeant. Cette équipe se rend sur le Gemba (lieu de travail) pour améliorer un sujet spécifique.  Du coup, ces événements sont conçus pour livrer des résultats mesurables, en incluant une augmentation de l’efficacité et de la productivité, une réduction des coûts, et une amélioration de la satisfaction client.

En fin de compte, un Événement Kaizen du PDG est plus qu’un exercice d’optimisation de processus. C’est une démonstration puissante de l’engagement du leadership à conduire un changement positif, une opportunité d’engager et de capaciter les employés à tous les niveaux, et encore un outil stratégique pour aligner les opérations de l’organisation avec ses objectifs et les attentes des clients.

3P – Processus de préparation de la production pour accélérer la transformation des processus

Le Processus de Préparation de la Production (3P) est un chantier conçu pour optimiser la production en minimisant les gaspillages, en améliorant la productivité, et en veillant à ce que les systèmes de production soient agiles et réactifs aux fluctuations de la demande. Il s’agit de l’un des événements préférés au niveau des programmes PDG Kaizen.

La compréhension de la demande et l’alignement de la capacité de production en conséquence sont des éléments clés des chantiers 3P. Pour cela, il faut analyser la demande et calculer le takt time pour chaque famille de produits. Un autre élément clé est l’élaboration d’un graphique de processus, une représentation visuelle de l’ordre d’assemblage le plus logique et de la durée de chaque opération. Ensuite, il est temps de procéder à l’équilibrage des lignes et de discuter des différentes options de layout macro de la ligne, en sélectionnant une ou deux à tester.

Il est important de souligner que l’un des aspects essentiels du 3P avant sa mise en œuvre est la simulation de l’environnement de production, ce qui implique la création de maquettes physiques (ingénierie du carton) pour tester et perfectionner le layout de la production et le déroulement du processus. Ces simulations permettent de détecter des problèmes qui n’auraient pas été évidents lors de la planification.

Le chantier se conclut par la mise en œuvre des changements dans la ligne et la mise à jour de la gestion visuelle et des standards.

Le Processus de Préparation de la Production est un événement qui implique les employés dans la conception et le test pour créer des environnements de production efficaces, flexibles et alignés sur la demande des clients.

Contrôle de mission pour gérer efficacement les programmes d’amélioration

Le contrôle de mission, également connu sous le nom de Salle Obeya, est un système de gestion visuelle centralisé qui sert de centre pour coordonner et suivre la progression de divers projets ou événements au sein d’une organisation. Le contrôle de mission est conçu pour rassembler les informations utiles et les parties prenantes dans un espace unique, physique ou virtuel, facilitant ainsi une meilleure prise de décision, alignement et collaboration. Cette approche est efficace pour soutenir les initiatives Kaizen et autres efforts d’amélioration continue.

L’essence du contrôle de mission réside dans sa capacité à consolider de vastes quantités d’informations dans des formats faciles à assimiler et visuellement attrayants. En centralisant les informations utiles, il est possible d’effectuer des mises à jour régulières et significatives, ce qui permet de s’assurer que les données affichées sont à jour et correspondent précisément à ce dont l’équipe a besoin pour prendre des décisions.

Le contrôle de mission manifeste la conviction que des équipes bien informées, soutenues par des informations claires et accessibles, sont mieux équipées pour relever les défis, saisir les opportunités et obtenir des résultats disruptifs.

Kaizen Quotidien pour développer les leaders, soutenir les améliorations et créer une culture d’AC

Le Kaizen Quotidien est une approche d’amélioration continue (AC) mise en œuvre à tous les niveaux organisationnels et dans toutes les équipes. Il vise à passer du modèle de gestion traditionnel, où la résolution de problèmes urgents est fréquente, à une culture d’amélioration continue caractérisée par la résolution progressive et continue des problèmes, la gestion visuelle, la standardisation et le développement d’équipe.

De plus, le Kaizen Quotidien forme les leaders à surveiller régulièrement les indicateurs clés de performance (KPIs), à définir des contre-mesures et à développer de meilleurs standards de travail avec leurs équipes.

La mise en œuvre du Kaizen Quotidien suit une séquence d’étapes, qui commence généralement par la création de tableaux d’équipe sur lesquels sont affichés les KPIs et autres informations pertinentes, ainsi que par des réunions régulières basées sur ces tableaux. La phase suivante implique l’optimisation de l’espace par la mise en œuvre des 5S. Ensuite, les processus sont standardisés pour minimiser la variabilité et garantir la qualité et la dernière étape implique la résolution structurée de problèmes.

Le Kaizen Quotidien est vital pour favoriser la culture d’amélioration continue d’une organisation car cela encourage chacun à contribuer aux améliorations et assure que les améliorations apportées au cours des chantiers Kaizen sont maintenues et développées au fil du temps.

La transformation Kaizen de Larry Culp chez GE

En 2018, GE a été confrontée à des problèmes financiers difficiles, à une baisse de sa part de marché et à une perception négative de la part du public. Face à cette situation, GE a nommé Larry Culp comme nouveau PDG, avec des idées fraîches pour redresser la situation. Le leadership de Larry Culp chez GE a été marqué par un effort de transformation vers un modèle de production Lean , contrastant fortement avec les pratiques antérieures de l’entreprise moins efficaces. Ce modèle se concentre sur l’efficacité de la livraison des pièces, à garantir une qualité élevée avec un minimum de gaspillages et à s’appuyer sur les contributions de chacun pour améliorer continuellement les opérations, en particulier celles des employés de l’atelier.

Sous la direction de Culp, GE s’est activement engagé dans des Événements Kaizen, au cours desquels le personnel, les gestionnaires et parfois des consultants ont travaillé ensemble pour améliorer les processus de production sur la base d’observations dans la zone de production. Cette stratégie pratique et pragmatique a permis des améliorations disruptives. En effet, Culp valorise la communication ouverte et voit les défis comme des opportunités, poussant à une culture où les problèmes sont ouvertement abordés et résolus, favorisant un environnement d’amélioration continue et de responsabilité.

Le succès de ce redressement impulsé par la méthodologie Kaizen chez GE est principalement dû à l’engagement fort de Culp et de l’équipe dirigeant, ainsi qu’à la participation active des employés directement impliqués dans les processus. Cela a non seulement conduit à de meilleures solutions et opérations, mais a également amélioré le moral des employés. Avec Kaizen comme élément central, l’histoire de GE sous la direction de Culp montre comment le fait de se concentrer sur l’amélioration continue peut apporter des avantages significatifs à une grande entreprise complexe, en transformant des situations difficiles en histoires de réussite.

« Appliquez la méthodologie Kaizen pour doubler les bénéfices et réduire les coûts de moitié. »