Approche KAIZEN™ aux opérations : principes et modèle  

Les organisations sont confrontées au défi unique de s’adapter à cet environnement incertain avec des processus flexibles sans compromettre leur robustesse. Les dirigeants d’aujourd’hui cherchent des moyens de créer des structures organisationnelles qui produisent des résultats extraordinaires, quel que soit l’environnement dans lequel ils opèrent, ce qui implique plus que de simplement réorganiser un organigramme. L’acquisition de compétences clés et l’adoption d’une approche innovante sont nécessaires si on souhaite conserver un avantage concurrentiel pendant une période prolongée.

De nombreuses entreprises ont bénéficié de l’approche structurée et transversale KAIZEN™. KAIZEN™ est une philosophie et une méthodologie japonaise couramment utilisées pour l’amélioration continue des opérations. Elle est centrée sur la réalisation d’améliorations progressives et disruptives qui augmentent l’efficacité, la qualité et la performance globale des processus et des activités.

Concepts et principes clés de l’approche KAIZEN™

Respect des personnes

L’approche KAIZEN™ reconnaît que les personnes sont au cœur de tout effort d’amélioration et favorise un environnement caractérisé par la confiance mutuelle, l’autonomisation et le respect des employés qui participent activement à l’identification et à la mise en œuvre des améliorations.

Standardisation

En créant et en documentant des procédures opérationnelles standard, des instructions de travail et des bonnes pratiques dans le cadre de leur démarche d’amélioration, les organisations peuvent plus facilement identifier les écarts et les domaines à développer.

Focus sur le Gemba (« atelier »)

La philosophie KAIZEN™ encourage les dirigeants à se rendre sur le Gemba afin d’acquérir une connaissance de première main et un aperçu des processus. En observant et en impliquant les employés dans les ateliers ou sur les lieux de travail, les dirigeants / responsables peuvent identifier les problèmes et collaborer à des initiatives d’amélioration plus facilement.

Élimination des gaspillages

Créer un flux efficace en éliminant toutes les formes de gaspillage, y compris la surproduction, les temps d’attente, les coûts de transport superflus, l’accumulation de stocks qui n’apportent pas de valeur ajoutée et les défauts liés au surtraitement qui réduisent la qualité de la production.

Création de valeur

Maximiser la valeur ajoutée en identifiant correctement les clients internes et externes.

Approche traditionnelle vs. KAIZEN™ : quelle est la différence ?

Les approches traditionnelles et KAIZEN™ diffèrent considérablement en ce qui concerne l’optimisation des opérations. L’une des principales différences est la portée de l’amélioration. Les approches traditionnelles mettent souvent l’accent sur des améliorations radicales à grande échelle conçues pour apporter des modifications significatives dans les processus ou les systèmes, les initiant périodiquement avec des ressources et du temps dédiés à la planification et à l’exécution. D’autre part, l’approche KAIZEN™ met l’accent sur des changements incrémentiels à petite échelle mis en œuvre en continu avec la participation des employés de tous les niveaux au sein d’une organisation, se concentrant sur la réalisation progressive d’ajustements qui améliorent l’efficacité, la qualité et la performance globale au fil du temps. Cela ne signifie pas que des améliorations disruptives ne sont pas mises en œuvre. En revanche, elles sont mises en œuvre par des équipes pluridisciplinaires spécifiques qui s’attaquent à des défis particuliers. Un autre aspect qui diffère du point de vue traditionnel concerne la gestion du changement selon l’approche KAIZEN™. Les approches traditionnelles nécessitent des efforts importants de gestion du changement en raison de l’ampleur et de l’importance des améliorations proposées, comme la restructuration des départements ou l’introduction de grandes refontes de processus. À l’inverse, l’approche KAIZEN™ met l’accent sur la participation des employés à travers des approches ascendantes où les employés identifient activement les problèmes, suggèrent des améliorations et mettent en œuvre eux-mêmes les changements. Cette méthode collaborative et pratique favorise l’autonomie tout en facilitant la mise en œuvre des améliorations.

En plus des différences déjà établies, les projets d’amélioration traditionnels ont tendance à s’étendre sur plusieurs mois voire plusieurs années et impliquent des phases de planification, d’analyse et de mise en œuvre. En revanche, les approches KAIZEN™ se concentrent sur des améliorations rapides et fréquentes en apportant des changements à petite échelle dans des délais courts qui donnent des résultats immédiats tout en créant un élan pour d’autres changements.

En ce qui concerne la standardisation, il existe également quelques variations. Les projets d’amélioration traditionnels se concentrent souvent sur la conception et la mise en œuvre de processus ou de systèmes qui sont largement adoptés dans toute l’organisation. En revanche, dans les projets KAIZEN™, même si la standardisation fait toujours partie intégrante des projets, son importance évolue généralement de manière progressive, à mesure que les améliorations continuent à affiner les procédures opérationnelles standard au fil du temps.

En conclusion, la méthodologie KAIZEN™ favorise une culture d’amélioration continue avec des changements incrémentiels rapides qui conduisent à des résultats tangibles au fil du temps.

Importance de la mise en œuvre des principes KAIZEN™ dans vos opérations

Les principes KAIZEN™ offrent à l’organisation qui les intègre dans ses opérations de nombreux avantages distincts. L’un des plus importants est sans doute la culture de l’amélioration favorisée par les principes KAIZEN™ – en particulier la culture de l’amélioration continue. La philosophie KAIZEN™ encourage un environnement dans lequel l’amélioration continue se produit en engageant les employés à tous les niveaux pour identifier les problèmes, proposer des améliorations et contribuer à leur mise en œuvre, créant une culture axée sur l’autonomie tout en encourageant l’apprentissage, l’innovation et l’adaptation en vue d’améliorations soutenues au fil du temps.

La méthodologie KAIZEN™ peut apporter de nombreux avantages aux environnements opérationnels. En appliquant sa philosophie d’amélioration continue aux opérations, la réduction des gaspillages dans les opérations est inévitable. Le modèle KAIZEN™ met l’accent sur l’identification et l’élimination des activités sans valeur ajoutée au sein des organisations afin d’accroître l’efficacité tout en rationalisant les processus qui optimisent l’utilisation des ressources pour, en fin de compte, réduire les coûts tout en augmentant la productivité globale.

Les principes KAIZEN™ accordent une grande valeur à l’engagement des employés pour identifier et résoudre les problèmes de qualité au sein d’une organisation, aidant à affiner la qualité des produits / services tout en diminuant les défauts, les erreurs et l’insatisfaction des clients. En outre, ces principes introduisent une solution proactive de contrôle de la qualité qui garantit que les standards sont constamment respectés, voire surpassés.

La philosophie KAIZEN™ va de pair avec le respect des personnes en encourageant l’autonomisation des employés et en les faisant participer directement au processus d’amélioration. Les employés peuvent soumettre des suggestions ou participer à des activités de résolution de problèmes directement dans les projets KAIZEN™. Les employés engagés ont tendance à être plus motivés, plus productifs et plus déterminés à atteindre les objectifs de l’organisation que ceux qui sont démotivés ou désengagés.

La flexibilité, l’adaptabilité et l’agilité sont les pierres angulaires de la méthodologie KAIZEN™. En optimisant continuellement les opérations grâce aux initiatives KAIZEN™, les organisations deviennent plus agiles, réactives et restent compétitives même dans des environnements commerciaux dynamiques.

Le modèle KAIZEN™, peut assurer la viabilité à long terme d’une organisation en intégrant les améliorations dans la culture de l’entreprise et en les renforçant pour obtenir des résultats probants, tout en aidant l’organisation à s’adapter rapidement à l’évolution en cours.

Les organisations peuvent donc appliquer les principes KAIZEN™, à leurs opérations afin de promouvoir un environnement d’amélioration continue, autonomiser les équipes, optimiser les processus, réduire le gaspillage et améliorer la qualité tout en assurant un succès à long terme dans le climat commercial difficile d’aujourd’hui.

Modèle KAIZEN™ pour l’amélioration des opérations

Le modèle KAIZEN™, pour l’amélioration des opérations est une méthodologie structurée pour l’amélioration continue qui utilise des procédures systématiques. Il offre aux organisations un cadre efficace pour mettre en œuvre ses principes efficacement. Ses principaux éléments comprennent :

Excellence de la chaîne d’approvisionnement

En mettant en œuvre une planification axée sur la demande, l’excellence en matière d’approvisionnement, un système de production et de distribution lean.

Excellence en matière de croissance des entreprises

En abordant les problématiques de marketing et ventes, en mettant en œuvre l’idéation et la conception créative, en améliorant le développement agile des produits et en optimisant le produit et le prix.

Cette méthodologie utilise un processus itératif connu sous le nom de cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act) qui met l’accent sur les améliorations continues au fil du temps grâce à des itérations et des répétitions. Chaque cycle s’appuie sur l’autre pour progresser durablement vers des améliorations qui conduisent à des progrès graduels et durables au fil du temps.

En adoptant le modèle KAIZEN™, les organisations peuvent planifier, mettre en œuvre, évaluer et maintenir les améliorations au sein de leurs opérations de manière systématique. Cette approche structurée favorise l’amélioration continue en engageant les employés tout en apportant des avantages tangibles en termes d’efficacité, de qualité et de performance globale.

Production : Atteindre la flexibilité et l’efficacité

Le modèle KAIZEN™ d’amélioration de la production en vue d’atteindre la flexibilité et l’efficacité applique les principes KAIZEN™ pour améliorer les processus de production d’une organisation, lui conférant ainsi une plus grande capacité d’adaptation rapide à l’évolution des besoins des clients, de réduction des gaspillages et de maximisation de la productivité. En appliquant ce modèle efficacement, les organisations peuvent augmenter leur capacité à répondre aux attentes changeantes des consommateurs tout en améliorant l’efficacité globale des opérations.

Pour l’appliquer dans le contexte de la production, il est essentiel de créer un modèle de planification basé sur la demande. Ce système de planification basé sur la demande du client comprend une analyse approfondie de la demande et des stocks, la définition d’une stratégie de planification des UGS (qui décrit la meilleure approche pour chaque groupe de références, y compris MTS – Make to Stock ou MTO – Make to Order), le calcul de la planification de la capacité en flux tiré et son exécution sur le terrain. L’efficacité de la production est principalement obtenue grâce à la mise en œuvre du système de production Lean qui comprend les principes de stabilité de base, la création de flux dans la production et la logistique, l’exécution de la maintenance productive et les plans de contrôle de la qualité.

Les organisations qui utilisent le modèle KAIZEN™ pour l’amélioration de la production peuvent augmenter la flexibilité et l’efficacité de leurs processus en adoptant cette méthodologie d’amélioration. En mettant l’accent sur les petits changements avec la participation des employés, la mesure et la standardisation, la philosophie KAIZEN™ permet aux organisations de s’adapter plus facilement aux besoins changeants du marché en diminuant les dépenses superflues, en optimisant l’utilisation des ressources et en augmentant la productivité.

Logistique interne : Mise en œuvre du flux tiré

L’implémentation d’une stratégie en flux tiré dans les opérations logistiques internes est une approche conçue pour améliorer les opérations en rationalisant les flux de matériaux, en diminuant les gaspillages et en améliorant l’efficacité. Le flux tiré s’efforce de répondre plus directement aux demandes des clients en répondant aux besoins réels plutôt qu’aux demandes prévues. Pour mettre en œuvre le flux tiré, il y a quelques concepts clés qui sont essentiels à comprendre :

Comprendre la demande du client

Le flux tiré commence par une compréhension approfondie de la demande des clients. En étudiant les commandes, les Lead Times et les comportements d’achat des produits ou des matériaux, les organisations peuvent se faire une idée précise des habitudes d’achat des clients, ce qui sert de base à la planification et à la mise en œuvre du système en flux tiré.

Mettre en œuvre le juste-à-temps (JàT)

Le juste-à-temps est la pierre angulaire des systèmes en flux tiré. Le JàT implique la production ou la livraison de matériaux ou de produits exactement au bon moment et au bon endroit – avec des niveaux minimaux de stocks ou de surproduction.

Système KANBAN

Les systèmes KANBAN sont largement utilisés lorsqu’il s’agit de mettre en œuvre le flux tiré, souvent en utilisant des signaux visuels tels que des cartes, des bacs ou des signaux pour déclencher le déplacement des matériaux ou des produits entre les étapes d’un processus. Chaque KANBAN représente une quantité attribuée ; lorsque les articles sont consommés ou transférés entre les étapes, ils agissent comme des signaux indiquant les besoins de réapprovisionnement.

Production fluide

Le flux tiré est conçu pour faciliter un processus de production continu en adaptant les taux de production à la demande des clients et en éliminant les goulots d’étranglement dans la production. Toutefois, une mise en œuvre réussie requiert une coopération étroite entre les différents départements et fournisseurs afin de garantir un flux continu de matériaux et de produits.

Réduction des gaspillages

En éliminant les activités sans valeur ajoutée, notamment les surstocks, la surproduction, les temps d’attente et les déplacements superflus. L’alignement de la production sur la demande réelle se traduira par une réduction des gaspillages et une meilleure utilisation des ressources.

Le flux tiré s’étend au-delà des murs de l’organisation en impliquant ses fournisseurs dans le processus de tirage. Il est absolument essentiel de travailler étroitement avec les fournisseurs pour assurer des livraisons en temps voulu basées sur la demande réelle, établir des canaux de communication solides, et mettre en place des systèmes d’information partagés afin d’obtenir une visibilité en temps réel sur la demande et les niveaux de stock.

Comme nous l’avons démontré précédemment, la mise en œuvre du flux tiré dans la logistique interne présente de nombreux avantages, notamment : la réduction des Lead Times grâce à la livraison rapide et précise des matériaux et des produits au bon moment, l’élimination des besoins en stocks excédentaires et la diminution des coûts de détention et du risque d’obsolescence des stocks.

Le flux tiré aide les organisations à répondre rapidement et efficacement à l’évolution rapide des exigences des clients et des conditions du marché, en augmentant la réactivité tout en optimisant simultanément l’utilisation des ressources pour une meilleure efficacité et productivité.

Flux logistique externe : minimiser les coûts logistiques

La minimisation des coûts par l’optimisation des flux logistiques externes est une approche visant à réduire les dépenses en rationalisant et en améliorant les opérations logistiques externes afin de réduire les coûts, d’accroître l’efficacité et d’améliorer l’ensemble des opérations. Voici quelques points clés pour réussir à optimiser le flux logistique externe :

Gestion des fournisseurs

Mettre en place des pratiques efficaces de gestion des fournisseurs pour garantir des livraisons dans les délais, maintenir des canaux de communication ouverts avec les fournisseurs, établir des attentes claires concernant les Lead Times et les standards de qualité, et collaborer pour accroître l’efficacité de la logistique. Envisager les programmes de gestion des stocks par les fournisseurs (VMI – Vendor-managed Inventory) comme une autre méthode pour réduire les coûts de détention des stocks tout en améliorant leur contrôle.

Optimisation du transport

Optimiser les activités de transport pour minimiser les coûts. Examiner attentivement les itinéraires de transport, et les transporteurs pour identifier les opportunités de consolidation, d’optimisation des itinéraires et de réduction des coûts. Utiliser les systèmes de gestion du transport (TMS – Transport Management Systems) pour rationaliser les processus, augmenter la visibilité et prendre des décisions de planification et d’itinéraire de chargement plus efficacement ; utiliser la technologie et les outils d’analytique numérique pour prendre des décisions éclairées tout en négociant des contrats de transport favorables ; envisager également de tirer parti de la technologie pour optimiser la planification des charges.

Efficacité des entrepôts et des centres de distribution

Optimiser l’efficacité de l’entrepôt et du centre de distribution pour réduire les coûts et améliorer le flux logistique. Appliquer des principes Lean tels que la méthodologie 5S pour organiser et optimiser les agencements d’entrepôt afin de minimiser les mouvements superflus tout en améliorant les processus de picking et d’emballage. Utiliser des technologies d’automatisation telles que les systèmes de lecture de codes-barres ou les logiciels de gestion des stocks pour une plus grande précision, une réduction des erreurs et une rationalisation des opérations.

Gestion des stocks

Instaurer des pratiques efficaces de gestion des stocks afin de réduire les coûts de détention et d’optimiser l’ensemble des flux logistiques, en utilisant des techniques de prévision de la demande pour anticiper les besoins des clients et ajuster les niveaux de stocks en conséquence. Implémenter les principes du juste-à-temps (JàT) pour minimiser les coûts supplémentaires de stockage des stocks. Enfin, utiliser des outils et des techniques d’optimisation des stocks afin de maintenir des niveaux de stocks optimaux et d’améliorer la rotation des produits.

Favoriser les relations collaboratives

Établir des relations collaboratives avec les clients et les fournisseurs afin d’optimiser le flux logistique. Travailler étroitement avec les clients pour comprendre leurs besoins, améliorer la précision des commandes passées en ligne et rationaliser les processus de traitement des commandes. Former des alliances stratégiques avec des prestataires de services logistiques tels que des transitaires ou des fournisseurs de services logistiques tiers (3PL) afin de tirer parti de leur expertise, de leurs réseaux et de leur technologie.

Systèmes d’information et technologie

Investir dans des systèmes d’information et de technologie robustes pour augmenter la visibilité, suivre les expéditions et optimiser les processus logistiques. Déployer des systèmes de gestion des entrepôts (WMS – Warehouse Management Systems), des systèmes de gestion des transports (TMS) et des progiciels de gestion intégrés (ERP – Enterprise Resource Planning) pour améliorer la précision des données. Automatiser les processus et améliorer les capacités de prise de décision, ainsi que tirer parti du suivi en temps réel pour détecter les goulots d’étranglement, optimiser les itinéraires et améliorer l’ensemble des performances logistiques.

En améliorant leur flux logistique externe, les organisations peuvent réduire les coûts tout en améliorant l’efficacité et les opérations. L’optimisation de la gestion des fournisseurs, de la logistique du transport, des opérations d’entrepôt et du contrôle des stocks tout en utilisant la technologie peut débloquer le potentiel de réduction des coûts tout en assurant des livraisons en temps voulu et précises aux clients.

Comment entamer une démarche KAIZEN™ dans les opérations ?

Commencer un parcours KAIZEN™ dans les opérations implique d’adopter une approche intentionnelle et systématique pour appliquer les principes de l’amélioration continue. L’analyse de la chaîne de valeur est une étape essentielle de la méthodologie KAIZEN™ pour rationaliser les opérations, aidant à identifier les zones de gaspillage et les zones d’amélioration au sein des chaînes de valeur. Les paragraphes suivants présentent une explication détaillée de chacun de ces principes et de chacune de ces étapes. En suivant ces étapes, les organisations peuvent favoriser un environnement d’amélioration continue tout en conduisant des changements transformationnels significatifs qui se traduisent par des gains durables en termes de performance opérationnelle.

Définition du périmètre

Déterminer le(s) flux de valeur à analyser : il peut s’agir de processus spécifiques, de départements ou d’un système de production entier. Définir clairement leurs points de départ et d’arrêt.

Constituer une équipe pluridisciplinaire

Constituer une équipe interfonctionnelle composée de représentants des différents domaines qui composent la chaîne de valeur, tels que la production, la logistique, le contrôle de la qualité et le service client. Cette diversité garantit une vision holistique du fonctionnement de l’entreprise.

Cartographier la situation actuelle

Utiliser des techniques de cartographie visuelle telles que la cartographie de la chaîne de valeur pour dresser un tableau précis de la chaîne de valeur actuelle, y compris les étapes, les activités, les entrées, les sorties et le flux d’informations. Il est important d’inclure également dans cet exercice les données relatives aux temps de cycle, aux Lead Times, aux niveaux de stocks et à d’autres paramètres pertinents.

Identification des gaspillages

Utiliser la carte de la situation actuelle pour évaluer les activités sans valeur ajoutée, telles que la surproduction, les temps d’attente, les niveaux de stocks excessifs, les défauts, les transports inutiles et les mouvements inefficaces.

Il est important de faire la différence entre les activités à valeur ajoutée qui contribuent directement à répondre aux demandes des clients et celles qui n’y contribuent pas. Le calcul du pourcentage de temps à valeur ajoutée permet d’identifier l’efficacité globale des opérations de la chaîne de valeur d’une organisation.

Définir la situation future de la chaîne de valeur

Visualiser la situation future idéale de la chaîne de valeur qui élimine le gaspillage, améliore le flux et accroît l’efficacité globale. Rassembler des idées telles que la réduction des temps de cycle, l’optimisation des niveaux de stocks et des Lead Times, ainsi que l’optimisation de l’utilisation des ressources et de la qualité. Créer une carte de la situation future décrivant cette situation.

Générer des opportunités d’amélioration

Réfléchir et envisager des améliorations progressives et des transformations disruptives pour répondre aux besoins de la situation future. Prioriser les opportunités en fonction de l’impact potentiel, de la faisabilité et de l’alignement sur les objectifs de l’organisation.

Créer un plan d’action

Élaborer un plan d’action complet pour saisir toutes les opportunités d’amélioration identifiées, en attribuant les responsabilités et en fixant les délais nécessaires pour chaque opportunité d’amélioration identifiée. Il est essentiel de s’assurer que le plan d’action est à la fois faisable et réalisable.

Mettre en œuvre et surveiller les améliorations

Prendre des mesures immédiates pour exécuter et mettre en œuvre les initiatives d’amélioration prévues dans le plan d’action, suivre l’avancement de leur mise en œuvre, mesurer les indicateurs clés de performance (KPIs) et collecter des données sur l’impact des améliorations sur les processus de la chaîne de valeur.

Avez-vous encore des questions sur les principes KAIZEN™ dans les opérations ?

Qu’est-ce que la planification en flux tiré ?

La planification en flux tiré est utilisée pour aligner les activités en fonction de la demande réelle et des contraintes de capacité. Elle est souvent utilisée dans le cadre de la production Lean pour augmenter l’efficacité tout en réduisant les gaspillages.

Qu’est-ce que le flux unitaire ?

Le flux unitaire est une approche utilisée dans les méthodologies de production Lean et d’amélioration des processus, telles que le Toyota Production System (TPS). Ce concept met l’accent sur l’acheminement d’une unité de travail ou d’un produit du début à la fin, sans perturbation, retard ou mise en lots au cours de son parcours dans une opération ou un processus. Le flux unitaire est conçu pour faciliter le flux de travail continu en traitant un élément à la fois avant de passer à l’élément suivant dans l’ordre, contrairement au traitement par lots qui implique de traiter les éléments tous ensemble sous forme de groupes ou de lots.

Que sont les flux intégrés ?

Les flux intégrés (également appelés flux de travail intégrés) sont un concept développé à partir des principes KAIZEN™ qui vise à rationaliser et à optimiser les flux de travail entre les différents processus, départements ou fonctions au sein d’une organisation. En unifiant et en orchestrant diverses activités, il est possible d’éliminer les gaspillages tout en augmentant l’efficacité et en améliorant la productivité globale.