Le pouvoir de l’amélioration continue dans le secteur de la construction

L’entreprise

Les débuts de l’entreprise remontent à la fin du XIXe siècle, avec la construction de cheminées d’usine pour l’industrie textile. Dans les années 1990, l’entreprise a investi dans le domaine de la conception et a commencé à développer des projets de « A à Z », en prenant en charge des projets importants pour des entreprises nationales et multinationales. Il s’agit d’une entreprise spécialisée dans la conception et la construction de bâtiments industriels, logistiques, commerciaux et résidentiels. Elle offre un service intégré qui, selon les besoins, peut aller du choix de l’emplacement à la construction, en passant par la conception, afin de garantir un résultat final conforme aux spécifications, dans les délais et dans le respect du budget.

Le défi

Face à la baisse des résultats nets et à la prise de conscience de la perte d’efficacité de l’organisation, il est apparu nécessaire de réfléchir à l’ensemble de la stratégie, des personnes aux processus, et de définir une stratégie de croissance reposant sur des bases solides afin de tirer parti des résultats opérationnels.

Dans un contexte externe d’augmentation des investissements et d’attraction possible de nouveaux clients et projets, il était nécessaire d’accroître l’efficacité et d’identifier tout ce qui pouvait être source de gaspillage, en mettant l’accent sur l’optimisation des processus. Parallèlement, des difficultés externes sont apparues en raison de la pénurie de main-d’œuvre et des exigences imposées par les clients pour des délais de plus en plus courts dans un marché de plus en plus concurrentiel.

Les principaux objectifs du projet étaient de garantir l’agilité et la qualité de l’exécution des processus dans les domaines de support en minimisant les retouches ; d’améliorer la qualité de l’exécution et de la gestion sur le site de construction ; d’adopter des processus de gestion visuelle et d’augmenter la productivité sur le site ; de revoir le processus de passation des marchés ; d’améliorer la productivité dans l’exécution des projets (Multi-Projetus), de libérer des ressources pour des activités à valeur ajoutée (plus de projets) et de concevoir et mettre en œuvre un processus de planification stratégique pour augmenter la rentabilité afin de pouvoir continuer à investir et à soutenir la croissance sur la base d’indicateurs opérationnels tels que l’augmentation du volume d’affaires dans les domaines secondaires, le respect des délais de livraison, et la marge par projet.

L’approche

Le processus de mise en œuvre s’est déroulé en deux cycles. Au cours du premier cycle, l’accent a été mis sur la constitution d’équipes de base et sur l’identification des domaines essentiels à améliorer. Au cours du deuxième cycle, après les améliorations opérationnelles, le processus d’amélioration stratégique a été défini pour la croissance et la consolidation des améliorations du premier cycle, ainsi que pour l’identification de nouvelles opportunités.

Salle de contrôle de mission

Le début du projet a été marqué par la mise en place de la salle de contrôle de mission, cette salle est une salle de contrôle visuel pour la gestion du projet, la salle présente les principaux indicateurs du projet, ainsi que l’A3 résumé du suivi des initiatives en cours. Dans ce contexte, la routine des réunions de présentation et de suivi du projet a été mise en place.

Gestion de projet

Un autre axe travaillé a été la gestion de projet avec la définition des réunions en cascade, la mise en place d’un entonnoir de vente, et la définition et l’analyse de la charge de travail qui a porté sur : la capacité par projet et la création du rôle de responsable de projet, ainsi que la création de réunions structurées pour le passage de l’information entre le commercial et l’équipe Multi-Projetus.

KAIZEN™ Quotidien

Simultanément, le modèle de gestion et de développement des équipes – KAIZEN™ Quotidien – a été mis en œuvre, ce qui a permis de visualiser le plan de travail de chaque équipe, de définir et d’analyser les indicateurs de processus de chaque équipe et de réagir en temps utile aux écarts.

Ce modèle d’alignement et de développement de l’équipe permet une plus grande implication et participation de tous les membres de l’équipe dans les processus et leur amélioration.

L’une des étapes pour améliorer le travail des équipes est de cartographier et d’identifier les principaux processus afin de simplifier et d’éliminer les gaspillages associés. Après la cartographie des processus critiques de chaque équipe, une série de points à standardiser ont été définis : création d’un indicateur d’heures de travail, standardisation des modèles.

Gestion visuelle

Le site de construction a également bénéficié de la mise en œuvre d’améliorations. Des travaux ont été menés sur la gestion visuelle de tous les travaux de construction. Dans chaque chantier, une salle de contrôle a été mise en place avec un système de gestion visuelle, permettant de contrôler les éléments clés de la gestion d’un projet, tels que la planification du projet et la carte des besoins, et des outils tels que le planning glissant et la planification à flux tiré ont été introduits pour la gestion de l’ensemble du projet.

Des travaux ont également été menés sur l’organisation physique des chantiers, ce qui a permis des gains de productivité et de sécurité.

Toutes ces actions ont été menées avec du coaching et beaucoup de renforcement comportemental. Des audits fréquents ont été réalisés et le processus a été mis en œuvre dans toutes les équipes et dans tous les travaux en cours.

Processus de passation des marchés

Le deuxième cycle de mise en œuvre s’est concentré sur l’amélioration du processus d’achat, avec la standardisation du processus d’achat et la demande de consultation et d’évaluation des fournisseurs, ainsi que la définition d’un processus de contrôle de la chaîne d’approvisionnement.

Heures-hommes dans le chantier

Un autre axe de travail de ce deuxième cycle a été la réduction des heures-hommes sur le site de construction, avec le développement de solutions pour augmenter la performance du travail et atteindre les objectifs de réduction des heures gaspillées.

Plan stratégique

Enfin, le plan stratégique a été élaboré avec la définition d’objectifs disruptifs dans les domaines de la croissance, de la qualité, des coûts et du service, et les processus clés à améliorer ont également été définis avec l’attribution des indicateurs et des ressources nécessaires à la mise en œuvre.

Résultats

Ce parcours de transformation a eu un impact profond sur la croissance et le succès de l’entreprise, établissant un standard d’excellence sur le marché. Grâce à une approche ciblée de la gestion des ressources et à l’identification des opportunités d’économies, l’entreprise a obtenu des résultats financiers solides et durables, avec une augmentation du revenu net et du chiffre d’affaires.

Un des points clés a été l’amélioration de 42 % du respect de la livraison à temps. Cette réussite reflète l’engagement de l’entreprise à respecter des délais stricts et à garantir la satisfaction de ses clients. C’est le résultat direct du travail d’équipe, de l’adoption des bonnes pratiques et de l’optimisation des processus de planification et d’exécution.

En outre, l’entreprise a réduit de 25 % le temps consacré aux achats, en optimisant et en accélérant le processus d’acquisition des matériaux. Cette réduction du temps consacré au processus de passation des marchés a permis à l’entreprise de répondre rapidement aux demandes du marché, en garantissant la disponibilité des ressources essentielles.

La réussite de ce projet est due en grande partie à l’implication de plus de 800 collaborateurs, tant internes qu’externes. L’engagement, le dévouement et les efforts de collaboration ont été essentiels à la mise en œuvre des changements et à la promotion d’une culture d’amélioration continue dans l’ensemble de l’organisation.

Les résultats remarquables obtenus et l’impact positif généré dans l’industrie de la construction méritent d’être célébrés. Ce cas illustre la manière dont un projet d’amélioration continue peut renforcer les opérations, garantir l’efficacité et renforcer l’engagement de l’entreprise à fournir un service exceptionnel.