Étude de cas

Excellence opérationnelle : une référence dans l’industrie automobile

L’entreprise

Une entreprise leader dans le secteur de l’équipement intérieur automobile, intégrée dans un groupe d’entreprises renommé fondé en 1937, spécialisée dans la fabrication de composants en polymère flexible pour le marché automobile haut de gamme. Avec plus de cinq décennies d’expérience, cette entreprise est devenue un fournisseur essentiel pour les principaux OEMs (Original Equipment ManufacturerouFabricant d’Équipement d’Origine) depuis 1971. Aujourd’hui, ce groupe est le deuxième plus grand fournisseur dans son segment sur le marché européen, résultat d’une stratégie d’entreprise résiliente et d’une vision à long terme qui lui ont permis d’augmenter continuellement sa part de marché dans les segments haut de gamme.

Le défi

Confrontée à un secteur automobile dynamique et exigeant, l’entreprise a rencontré divers défis, parmi lesquels :

• Respect des exigences de qualité strictes et conformité aux normes de certification ;
• Nécessité d’offrir des solutions innovantes, durables et personnalisées ;
• Pression pour raccourcir les délais de développement ;
• Attentes de croissance significative et augmentation de la demande.

Plus spécifiquement, l’entreprise faisait face à une augmentation de 30 % des tests de qualité pour le même volume de production, ce qui reflétait non seulement une plus grande exigence dans les standards de qualité, mais aussi impliquait une augmentation considérable des coûts associés à ces tests. De plus, le nombre de prototypes de production avait augmenté significativement, reflétant le besoin d’innover et de proposer des solutions personnalisées aux clients.

La nécessité de réduire la taille moyenne des lots de production et, par conséquent, l’augmentation de la fréquence des setups, ont compliqué la logistique de production, augmentant les temps d’arrêt et réduisant la disponibilité des équipements. Ce scénario était aggravé par le coût croissant associé aux non-conformités et aux gaspillages dans le processus, ce qui mettait en évidence un besoin clair d’optimisation et de mise en œuvre de pratiques d’amélioration continue pour atténuer ces défis.

L’approche

Face à ces défis, l’entreprise a mis en place un projet d’amélioration pour revitaliser ses processus de production et garantir une amélioration continue. Cette stratégie s’est concentrée sur l’optimisation des opérations, la réduction des gaspillages, l’amélioration de la qualité, et la promotion d’une culture d’innovation et d’efficacité à travers toute l’organisation. L’approche adoptée comprenait :

• Kobetsu Kaizen : axé sur la réduction de la non-qualité et des gaspillages en créant un cadre d’analyse statistique pour identifier les causes de la non-qualité, en normalisant les références pour les produits semi-finis, en repensant le processus de récupération des rebuts et en standardisant les opérations de changement de bobines et de création de jonctions ;
• Augmentation de la productivité dans les ateliers de semi-finis : où l’analyse de la demande et le dimensionnement des équipes selon le takt time ont permis de concevoir de nouveaux processus et de réorganiser l’espace de travail afin d’améliorer l’efficacité du flux de travail ;
• Maintenance autonome : en analysant l’historique des arrêts et en définissant de tâches de maintenance spécifiques, l’objectif était d’augmenter la disponibilité des équipements ;
• SMED (Single-Minute Exchange of Die) : pour améliorer les temps de setup grâce à l’identification du chemin critique, la création de kits de setup, et à la mise en œuvre de la gestion visuelle ;
• Modèle de planification de la production : qui a inclus la distribution  de produits par usine pour niveler les capacités, l’analyse des contraintes de production, et le développement d’outils pour l’optimisation de la planification ;
• Augmentation de la productivité du laboratoire : en analysant la demande, le dimensionnement des équipes, et l’automatisation des processus, en vue d’une plus grande efficacité opérationnelle ;
• Modèle de planification du laboratoire : avec la définition des délais maximaux pour les essais, le regroupement des tests par méthodes, et le développement d’outils pour automatiser la planification ;
• Optimisation des tests de contrôle de qualité : en appliquant des analyses statistiques avancées et en développant des algorithmes pour la définition des fréquences de test et des tailles d’échantillonnage ;
• Kaizen Quotidien : en mettant en place des indicateurs de gestion et des tableaux de bord pour la surveillance des KPIs, et en favorisant des réunions régulières de gestion, de supervision et de Gemba ;
• Chaîne de Valeur Kaizen : à travers la mise en œuvre d’un processus annuel d’analyse des opportunités et la création d’un calendrier d’Événements Kaizen, en conjonction avec l’adoption de la méthodologie Kobetsu Kaizen pour la résolution structurée de problèmes.

Cette approche intégrée a permis non seulement de faire face aux défis identifiés, mais aussi d’instaurer une culture d’amélioration continue, essentielle pour la durabilité et la croissance à long terme de l’entreprise.

Résultats

L’implémentation du projet Kaizen dans l’entreprise a produit des résultats significatifs et transformateurs au cours de sa période d’exécution. La stratégie adoptée a abouti à une réduction significative de 23 % des coûts associés à la non-qualité et aux gaspillages, par rapport au chiffre d’affaires, ce qui démontre un impact direct sur l’efficacité des coûts et la durabilité financière de l’entreprise. Cette avancée a été complétée par une augmentation substantielle de 5 points de pourcentage du TRS (Taux de Rendement Synthétique) de l’entreprise.

L’un des aspects les plus impressionnants des résultats a été l’augmentation de 45 % de la productivité du laboratoire de qualité, une amélioration qui a permis à l’entreprise non seulement d’accélérer ses processus de contrôle de qualité, mais aussi d’améliorer la précision et la fiabilité des résultats des tests. Cette optimisation a contribué à réduire de 90 % la liste des tests de laboratoire en attente, ce qui permet de répondre plus rapidement aux besoins de la production et aux exigences de qualité.

En outre, il y a eu une diminution de 20 % du nombre moyen d’essais par produit, ce qui indique une plus grande efficacité dans la phase de développement et dans la sélection des matériaux, réduisant ainsi le temps et les ressources dépensés en tests répétitifs. La mise en place du programme de développement des équipes dans 35 équipes a catalysé une culture d’amélioration continue au sein de l’organisation, conduisant à la réalisation de 32 Événements Kaizen.

En termes financiers, le projet s’est traduit par des économies annuelles considérables, d’environ 43 % sur trois ans.

En résumé, les résultats obtenus par le projet dans l’entreprise prouvent l’efficacité des méthodologies d’amélioration continue. À travers l’optimisation des processus, la réduction des gaspillages et la mise en œuvre de pratiques de production durables, l’entreprise a relevé ses défis de façon efficace, établissant une base solide pour la croissance et l’innovation futures. Ce cas d’étude démontre l’impact transformateur que la méthodologie Kaizen peut avoir sur une entreprise, en favorisant des améliorations continues dans les processus, la qualité et l’efficacité opérationnelle.