Excelencia operacional en acción: impulsar la transformación Lean en Phoenix UK

La distribución farmacéutica es un sector altamente regulado donde la fiabilidad operacional, la velocidad y la precisión son fundamentales. Los centros de distribución deben procesar grandes volúmenes de pedidos mientras garantizan la trazabilidad completa, el cumplimiento de normativas estrictas y la entrega oportuna de medicamentos a los proveedores de atención sanitaria.

En este entorno complejo, las organizaciones afrontan una presión creciente para mejorar la productividad, reducir la variabilidad operacional y mantener niveles de servicio consistentes. Como resultado, muchas empresas están recurriendo a la mejora continua estructurada y a las prácticas Lean para fortalecer el rendimiento operacional y mantener la eficiencia.

Excelencia operacional en la distribución farmacéutica

Phoenix opera en el sector de la distribución farmacéutica, una industria altamente regulada donde la fiabilidad operacional, el cumplimiento y la trazabilidad son críticos. Los centros de distribución deben operar con estándares estrictos, garantizando al mismo tiempo que los medicamentos se entregan de forma eficiente y segura.

Para fortalecer el rendimiento operacional y apoyar la eficiencia a largo plazo, Phoenix lanzó una transformación Lean centrada en integrar la mejora continua en las operaciones diarias. En el centro de distribución de Birmingham, la iniciativa tenía como objetivo crear un sistema estructurado de mejora que involucrara a los equipos en todos los niveles de la organización, al tiempo que mejorara la productividad y la consistencia operacional.

Figura 1 – Estándares visuales expuestos en el almacén de distribución de Phoenix

Los desafíos operacionales detrás de la transformación

A medida que las operaciones se ampliaban y aumentaban las expectativas de rendimiento, varios desafíos operacionales se hicieron evidentes. Abordar estos desafíos requería una mayor visibilidad del rendimiento, una mejor coordinación entre equipos y rutinas más estructuradas para apoyar la mejora continua en toda la operación de distribución.

Visibilidad limitada del rendimiento operacional

Uno de los principales desafíos era la falta de visibilidad estructurada del rendimiento operacional. Sin un seguimiento consistente de la productividad y de los indicadores operacionales, resultaba difícil para los equipos identificar rápidamente los problemas que afectaban al rendimiento. Esto limitaba la capacidad de reaccionar en tiempo real y dificultaba que los equipos entendieran dónde se necesitaban las mejoras.

Disrupciones operacionales vinculadas a problemas relacionados con los proveedores

Las operaciones diarias también se veían afectadas por inconsistencias en la forma en que los proveedores preparaban los materiales y los palés. Estas variaciones generaban ineficiencias en la planta de producción, obligando a los equipos a dedicar tiempo adicional a resolver problemas que interrumpían el flujo operacional.

Figura 2 – Sistema de transportadores en el almacén de Phoenix

Falta de rutinas estructuradas para la resolución de problemas

Aunque los equipos se encontraban con frecuencia con desafíos operacionales, no existía una estructura consistente para apoyar la resolución sistemática de problemas. Sin rutinas claras y enfoques estandarizados, los esfuerzos de mejora a menudo permanecían reactivos, centrándose en soluciones a corto plazo en lugar de abordar las causas raíz.

Colaboración limitada entre departamentos

Los desafíos operacionales a menudo requerían la coordinación entre múltiples equipos y departamentos. Sin embargo, en ausencia de espacios estructurados para la colaboración, resultaba difícil que los líderes y supervisores se reunieran para discutir problemas, alinear las prioridades y desarrollar soluciones funcionales.

Dificultad para integrar la mejora continua en el trabajo diario

Aunque los equipos reconocían las oportunidades de mejora, integrar la mejora continua en las rutinas diarias seguía siendo un desafío. Sin foros estructurados y procesos claros para plantear problemas y hacer un seguimiento del progreso, los insights valiosos de la planta no siempre se traducían en mejoras accionables.

Construir un sistema de mejora continua

Ante el aumento de la complejidad operacional, Phoenix reconoció que mejorar la productividad requería algo más que iniciativas aisladas. La organización necesitaba un sistema estructurado que permitiera a los equipos identificar rápidamente los problemas, colaborar en la búsqueda de soluciones y mejorar continuamente la gestión de las operaciones.

Lean proporcionó el marco para hacer posible esta transformación. Mediante la introducción de rutinas claras, un seguimiento transparente del rendimiento y una colaboración estructurada entre equipos, Phoenix comenzó a integrar la mejora continua directamente en las operaciones diarias.

«La gente siempre busca la mejora continua, tiene una actitud abierta ante el cambio y busca cómo podemos mejorar». — Carl Murray, experto en Lean, Operaciones y Logística

Kaizen Diario: llevar la mejora a la planta de producción

Un paso clave en la transformación fue la introducción de rutinas de Kaizen Diario en toda la operación. A través de breves reuniones diarias de pie, los equipos revisan el rendimiento, discuten los desafíos operacionales e identifican oportunidades para mejorar sus procesos.

Estas rutinas crearon un espacio donde los empleados podían plantear abiertamente los problemas que afectaban a la productividad y trabajar juntos para abordarlos. Con el tiempo, el Kaizen Diario ayudó a cambiar la mentalidad de los equipos — de simplemente reaccionar a los problemas a identificar activamente formas de mejorar su trabajo.

Figura 3 – Ejemplo de una reunión diaria de equipo

Hacer visible el rendimiento mediante gestión visual

Otro elemento importante de la transformación fue aumentar la visibilidad del rendimiento operacional. Al implementar sistemas de gestión visual, Phoenix permitió a los equipos monitorizar indicadores de rendimiento y hacer seguimiento de la productividad a lo largo del día.

Los tableros Lean y los KPI visuales permitieron a los empleados identificar rápidamente las desviaciones y comprender cómo su trabajo contribuía al rendimiento operacional global. Esta transparencia reforzó la responsabilidad y permitió a los equipos responder más rápidamente cuando surgían problemas.

Mission Control: conectar liderazgo y operaciones

Para apoyar la colaboración y la toma de decisiones, Phoenix introdujo el Mission Control, una reunión semanal estructurada en la que los gerentes y líderes revisan el rendimiento operacional y las iniciativas de mejora.

El Mission Control creó un espacio dedicado a la resolución de problemas de forma transversal. Los desafíos identificados durante las operaciones diarias podían discutirse de manera colaborativa, lo que permitía a los equipos alinear prioridades y definir acciones claras de mejora.

«Mission Control nos proporcionó un punto de encuentro semanal estructurado en el que el equipo podía informar sobre sus respectivas iniciativas. Nos permitió evaluar a los miembros del equipo en función de sus indicadores individuales y establecer objetivos realistas» – Carl Murray, experto en Lean, Operaciones y Logística

Esta estructura también reforzó la comunicación entre el liderazgo y la planta de producción, garantizando que los problemas de los equipos operacionales se abordaran de forma rápida y eficaz.

Figura 4 – Pizarra de seguimiento de mejoras

Estabilizar las operaciones mediante la mejora del flujo

La mejora del flujo operativo se convirtió en otro eje central de la transformación. Para reducir la variabilidad en los procesos diarios, la operación introdujo la función de Water Spider (Mizusumashi), que apoya el movimiento de materiales y garantiza flujos de trabajo más fluidos.

Al estabilizar el flujo de materiales, los equipos pudieron centrarse de forma más consistente en sus tareas operacionales principales, reduciendo interrupciones y mejorando la eficiencia en todo el proceso de distribución.

Organización del lugar de trabajo mediante 5S

Como parte de la transformación Lean, Phoenix reforzó la organización del lugar de trabajo aplicando los principios 5S. Estos principios proporcionan la base para mantener entornos de trabajo organizados, eficientes y estandarizados, garantizando que los equipos puedan realizar sus tareas de forma segura y eficaz.

Para sostener estos estándares en las operaciones diarias, la organización implementó puntos de control visual basados en un marco de 6S, incorporando la seguridad como un elemento adicional. Estos puntos de control permiten a los equipos realizar comprobaciones regulares del Gemba, monitorizar las condiciones del lugar de trabajo y garantizar que los estándares operacionales se mantengan de forma consistente.

Figura 5 – Tableros de gestión visual de 5S y 6S

Sostener la transformación mediante el trabajo estándar

Para garantizar que las mejoras pudieran mantenerse en el tiempo, Phoenix también introdujo rutinas de trabajo estándar para los líderes de equipo. Estas rutinas aclaraban las actividades clave necesarias para monitorizar las operaciones, apoyar a los equipos y mantener los esfuerzos de mejora continua.

Con responsabilidades claras y rutinas de liderazgo estructuradas, los gerentes estaban mejor preparados para guiar a los equipos, reforzar las prácticas Lean y mantener el foco en las prioridades operacionales.

Resultados obtenidos gracias a la transformación Lean

La implementación de prácticas Lean estructuradas generó mejoras medibles en el rendimiento operacional, al tiempo que reforzó los sistemas de gestión utilizados para dirigir las operaciones diarias.

Resultados cuantitativos

La transformación Lean proporcionó mejoras claras en la productividad y el rendimiento financiero en el centro de distribución de Birmingham:

• 18% de aumento de la productividad en 12 meses, impulsado por una mayor visibilidad del rendimiento y rutinas operacionales más eficientes;
• Más de €1,2 millones en beneficios financieros tangibles, logrados mediante la optimización de procesos y la reducción de ineficiencias operacionales;
• Promedio de 470k líneas procesadas por día en toda la operación.

Resultados cualitativos

Además de las mejoras operacionales medibles, la iniciativa también reforzó la forma en que los equipos gestionan el rendimiento y las actividades de mejora:

• Tableros Lean y KPI visuales integrados en las operaciones diarias, mejorando la transparencia y la monitorización del rendimiento;
• Rutinas de trabajo estándar implementadas para el liderazgo operacional, apoyando una gestión consistente de las actividades diarias;
• Mayor colaboración entre los equipos y el liderazgo, facilitada mediante rutinas estructuradas como Kaizen Diario y Mission Control;
• Mayor implicación de los empleados en la mejora continua, permitiendo a los equipos plantear problemas y contribuir a las mejoras operacionales.

Una transformación impulsada por Kaizen

La trayectoria de Phoenix muestra que la excelencia operacional no es el resultado de una única iniciativa, sino de una filosofía de gestión basada en la mejora continua. Al adoptar principios Lean e integrar rutinas estructuradas en las operaciones diarias, la organización creó las condiciones para que los equipos resolvieran problemas, mejoraran los procesos y potenciaran el rendimiento cada día.

A medida que la transformación evolucionaba, quedó claro que el éxito de Lean dependía de empoderar a las personas más cercanas al trabajo:

«Nos dimos cuenta muy rápidamente de que todo el mundo en esta empresa tiene voz. Ninguna idea es mala, y los responsables de los procesos son quienes realmente poseen la experiencia.» – Scott Curry, Subdirector de Operaciones y Logística del Grupo

En el núcleo de esta transformación se encuentra la filosofía Kaizen: la creencia de que el progreso sostenible se logra mediante una mejora continua e incremental impulsada por quienes mejor entienden el trabajo. Cuando las organizaciones hacen visibles los problemas, empoderan a los equipos y crean rutinas estructuradas para la mejora, la excelencia operacional se vuelve sostenible.

En este sentido, Lean no es simplemente un conjunto de herramientas, sino una de las formas más eficaces de gestionar una organización: alineando a las personas, los procesos y el liderazgo en torno a un compromiso compartido con el aprendizaje, la mejora y la creación de valor a largo plazo.