Cómo Siam City Cement construyó una cadena de suministro lean de alto rendimiento

La industria cementera opera en un entorno altamente intensivo en capital, caracterizado por márgenes ajustados y fuertes exigencias operativas. La eficiencia en la producción, la solidez logística y el estricto control de costes son factores críticos para garantizar una competitividad sostenible.

En un sector en el que pequeñas variaciones en la eficiencia impactan directamente en la rentabilidad global, la excelencia operativa desempeña un papel estratégico, especialmente en operaciones industriales de gran escala y altamente complejas.

Transformar un sólido legado industrial en un sistema lean estructurado

Con más de 50 años de presencia en el mercado, Siam City Cement Public Company Limited (SCCC) ha construido un sólido legado basado en la excelencia operativa, un profundo conocimiento del sector y décadas de conocimiento acumulado. Como uno de los principales productores de cemento de Tailandia, SCCC opera dentro de una cadena de valor industrial altamente compleja.

En un entorno tan exigente y competitivo, con objetivos claros de sostenibilidad y eficiencia energética, se hizo evidente que la organización necesitaba evolucionar hacia un modelo de gestión más estructurado, disciplinado y orientado a la mejora.

En este contexto, en 2019 se puso en marcha una transformación lean en toda la cadena de suministro para establecer un sistema sostenible de creación de valor y la eliminación sistemática del desperdicio.

Romper los límites del rendimiento operativo

A pesar de su sólido legado operativo y su posicionamiento en el mercado, la cadena de suministro afrontaba retos estructurales que limitaban el rendimiento y la flexibilidad.

Una fase de diagnóstico en profundidad reveló limitaciones operativas, logísticas y financieras que estaban afectando a la eficiencia, la utilización del capital y la capacidad de respuesta global. Afrontar estos retos exigía algo más que mejoras aisladas: requería una transformación sistémica.

Rendimiento limitado y variabilidad en la producción de bolsos

La producción de bolsos operaba con un OEE del 63%, lo que reflejaba pérdidas significativas en disponibilidad, rendimiento y calidad. La producción media era de 90.000 sacos por turno, por debajo de la capacidad instalada, mientras que los tiempos de cambio de marca alcanzaban los 35 minutos por turno, lo que introducía variabilidad y reducía la flexibilidad operativa.

Esta combinación limitaba la capacidad de producción real y restringía la capacidad de la planta para responder con rapidez a las demandas del mercado, en una industria donde la eficiencia operativa impacta directamente en la competitividad.

Exceso de inventario y capital inmovilizado

El inventario de productos terminados se situaba en 35 días de demanda. Este nivel indicaba una oportunidad para mejorar la alineación del flujo y el control del inventario en toda la cadena de suministro.

Más allá del impacto financiero, el exceso de inventario ponía de manifiesto la falta de alineación entre la planificación, la producción y la demanda real, lo que reforzaba la necesidad de una mayor estabilidad y sincronización en toda la cadena de suministro.

Ineficiencias operativas en el ensacado y la carga

La operación de carga mostraba una utilización de los autocargadores de tan solo el 50 %, con una fuerte dependencia de la intervención manual. Además, se identificaron aproximadamente 13 minutos de actividades sin valor añadido por camión, lo que afectaba al tiempo total del ciclo logístico.

La fiabilidad de las máquinas se situaba en el 85%, lo que reflejaba pérdidas de disponibilidad que afectaban a la estabilidad operativa. En un entorno de alto volumen, las pequeñas ineficiencias se acumulan, dando lugar a impactos sustanciales en costes y productividad.

Baja automatización y alta intervención manual en la asignación de pedidos

Solo el 24% de los pedidos se asignaban automáticamente a los camiones, lo que requería una intervención manual frecuente en la planificación logística.

Esta dependencia aumentaba la probabilidad de retrabajos, generaba horas extra y reducía la previsibilidad operativa. En un sistema altamente complejo, la automatización limitada restringía la eficiencia general de la cadena de suministro.

Estructura financiera desalineada con la realidad operativa

La organización operaba con 25 centros de coste, cuya configuración dificultaba obtener una visión clara e integrada del rendimiento económico de la cadena de suministro.

La ausencia de una estructura simplificada y alineada con los flujos operativos limitaba la transparencia financiera y la toma de decisiones basada en datos.

Alinear la estrategia con la ejecución diaria

Para afrontar los retos identificados, SCCC no optó por medidas correctivas aisladas. En su lugar, diseñó y puso en marcha un programa de transformación estructurado con el fin de crear un sistema de gestión sostenible.

El enfoque no se centró únicamente en mejorar indicadores de rendimiento específicos, sino en establecer la disciplina, las rutinas y las capacidades necesarias para mantener la excelencia operativa a largo plazo.

Construir un sistema de gestión impulsado por objetivos, aprendizaje y disciplina diaria

La transformación comenzó con una redefinición de cómo se gestionaba la cadena de suministro. En lugar de iniciativas aisladas, se diseñó un modelo integrado para conectar la estrategia, la gestión diaria y el desarrollo de las personas en un sistema coherente.

La alineación estratégica se garantizó mediante un proceso de despliegue de objetivos estructurado, que tradujo las prioridades del negocio en objetivos operativos claros. La ejecución se apoyó en un sistema de gestión diaria estructurado, que hizo visibles los indicadores operativos clave y estableció una cadencia regular de revisiones del rendimiento.

Las reuniones se llevaban a cabo en un espacio dedicado de gestión visual, la Mission Control Room, donde se revisaban los indicadores, se discutían las desviaciones y se definían y seguían las acciones de manera estructurada. Este modelo reforzó la transparencia, la responsabilidad y la rapidez en la toma de decisiones.

«Llevó bastante tiempo que todos se sintieran cómodos planteando problemas, y es muy importante que nuestro líder los apoye con desde el inicio y genere confianza dentro del equipo.» – Outbound Logistics Manager

El Kata de mejora se introdujo como un método estructurado para alcanzar condiciones objetivo mediante experimentación iterativa y ciclos de aprendizaje. El Kata de coaching apoyó el desarrollo del liderazgo, fortaleciendo el pensamiento científico, la disciplina y la autonomía en la resolución de problemas.

Se llevaron a cabo más de 40 proyectos A3 dentro de este marco, integrando la mejora estructurada en las operaciones diarias. La aplicación consistente del PDCA aseguró un progreso continuo, mientras que el SDCA garantizó la estabilización y la sostenibilidad de los nuevos estándares.

Figura 1 – Sesión en la Mission Control Room

La caza del muda como disciplina estructurada del gemba

Un pilar central de la transformación fue la implementación sistemática de la caza al muda como práctica regular de gemba.

Mediante la observación directa y el análisis detallado del flujo, se identificaron actividades sin valor añadido en las operaciones de producción, ensacado y carga. Este enfoque cuantificó el desperdicio asociado a las esperas, los movimientos innecesarios, los retrabajos, la variabilidad de los procesos y los equipos infrautilizados.

La caza del muda se integró en las rutinas del KAIZEN™ Diario, animando a los equipos a identificar y abordar oportunidades de mejora de forma continua.

Reforzar la disciplina operativa mediante el trabajo estándar y las 5S

Se desarrolló el trabajo estándar en áreas operativas críticas para garantizar la estabilidad y la repetibilidad, implicando directamente a los equipos en su definición e implementación.

La implementación completa de las 5S reorganizó los puestos de trabajo, clarificó los flujos y reforzó la gestión visual. Las auditorías kamishibai aseguraron un seguimiento sistemático de los estándares y reforzaron la presencia del liderazgo en el gemba.

Figura 2 – Las 5S y la gestión visual refuerzan la disciplina en el puesto de trabajo

Reducción estructurada del tiempo de cambio y transición al flujo pull

Se aplicó la metodología SMED para reducir significativamente los tiempos de cambio de marca en la producción de sacos.

Al mismo tiempo, el sistema de producción pasó de un modelo de producción predominantemente «Just in Case» hacia una lógica Pull, apoyada en sistemas kanban y producción Make-to-Order.

Optimización de las operaciones de ensacado y carga

Se aumentó la utilización del autoloader, mejorando el rendimiento de la expedición de sacos de cemento. Se mejoró la utilización de 12 ensacadoras de boquilla y se redujo significativamente el tiempo sin valor añadido por camión.

Se desactivaron las líneas de ensacado y carga más antiguas y menos eficientes, lo que generó ahorros de costes anualizados y mejoró la eficiencia operativa.

Automatización y mayor previsibilidad en la asignación de pedidos

El proceso de asignación de pedidos se rediseñó y automatizó, reduciendo la dependencia manual y aumentando la consistencia en la planificación logística.

Los procesos estandarizados y la mejora de la visibilidad operativa redujeron los retrabajos, disminuyeron las horas extra y aumentaron la previsibilidad de las expediciones.

Reestructuración financiera y mayor transparencia

La estructura de centros de coste se simplificó y se alineó con la realidad operativa, lo que aumentó la transparencia y fortaleció la toma de decisiones basada en datos.

«Kaizen está cambiando nuestra forma de trabajar. Nos centramos más en la creación de valor para el cliente y en reducir la ineficiencia de nuestro proceso.» – Logistics Operation Department Manager

Resultados alcanzados

La implementación del sistema de gestión Lean generó mejoras de rendimiento medibles y fortaleció la base organizativa de la cadena de suministro.

Los resultados reflejan no solo ganancias operativas y financieras, sino también un cambio estructural en cómo se gestiona el rendimiento, se abordan los problemas y se crea valor en toda la organización.

Resultados cuantitativos

La implementación del sistema Lean generó mejoras consistentes en el rendimiento operativo y financiero de toda la cadena de suministro.

• El OEE aumentó del 63% al 80%;
• La producción por turno aumentó de 90.000 a 110.000 sacos;
• Reducción de aproximadamente el 25% de los turnos manteniendo el volumen de producción;
• El tiempo de cambio se redujo de 35 a 10 minutos;
• El inventario de productos terminados se redujo de 35 a 15 días;
• La utilización del autoloader aumentó del 50% al 73%;
• La fiabilidad de las máquinas aumentó del 85% al 90%;
• La asignación automática de pedidos aumentó del 24% al 81%;
• Aproximadamente 46 millones de THB al año en ahorros (alrededor de 1,3 millones de USD)

Resultados cualitativos

Más allá de las ganancias operativas y financieras, la transformación tuvo un impacto estructural en la gestión de la cadena de suministro.

• Consolidación de un sistema de gestión lean integrado y alineado con la estrategia;
• Implementación de una cadencia estructurada de reuniones en cascada;
• Estabilización de procesos críticos mediante el trabajo estándar y la gestión visual;
• Mayor presencia del liderazgo en el gemba;
• Desarrollo de capacidades internas mediante más de 40 proyectos A3;
• Implicación de más de 200 empleados en la transformación de mejora continua.

De iniciativa de mejora a capacidad organizativa duradera

Esta transformación no fue meramente un programa de mejora operativa. Representó una redefinición de cómo la organización piensa, decide y ejecuta.

El lean requirió tiempo, disciplina y confianza. A medida que la visibilidad diaria del rendimiento se convirtió en rutina y el liderazgo reforzó su presencia en el gemba, los problemas dejaron de ocultarse y se convirtieron en oportunidades de aprendizaje.

Más allá de las ganancias financieras y operativas, el verdadero resultado fue una base cultural más sólida: equipos más comprometidos, líderes más presentes y una disciplina de gestión capaz de convertir los retos en progreso estructurado.

«Al final, además del claro beneficio en el rendimiento, también pudimos ver cómo los miembros del equipo se involucraban y comprometían más.” – Outbound Logistics Manager

Con esta base establecida, el modelo desarrollado dentro de la cadena de suministro de SCCC se desplegará ahora en otras unidades operativas, garantizando la consistencia metodológica y reforzando la excelencia operativa en toda la organización.

Esta no es una historia de optimización aislada. Demuestra que cuando el método, la disciplina y el desarrollo de las personas se alinean, la excelencia operativa deja de ser un objetivo —y se convierte en una capacidad organizativa duradera.