Aprender haciendo: cómo SCCC transformó su cadena de suministro a través de Kaizen

Con una firme convicción del valor del Lean y de su eficacia en distintos mercados y proyectos empresariales, Paul Hayes, director de la cadena de suministro de Siam City Cement Public Company Limited, Thailand (SCCC), inició en 2019 una transformación Kaizen en toda la organización de la cadena de suministro. En conversación con Ramesh Raju, socio director de Kaizen Institute Thailand, Paul reflexiona sobre las motivaciones, los desafíos, los logros y las lecciones aprendidas en este viaje.

De la reducción de costes al replanteamiento de los procesos

La convicción de Paul en el pensamiento Lean no surgió de la noche a la mañana; se forjó a partir de la exposición práctica y la experiencia directa al inicio de su carrera, especialmente durante el tiempo que trabajó en una empresa japonesa.

«Creía firmemente en el potencial de esta filosofía. Algunos de nosotros en la alta dirección vimos que Lean sería una palanca útil para el cambio, al mejorar la conciencia de las personas sobre la productividad – de una manera positiva y constructiva.»

En lugar de perseguir las tradicionales reducciones de costes año tras año, SCCC quería mejorar el proceso «real». Como explica Paul, el enfoque convencional de reducir repetidamente los presupuestos sin abordar las ineficiencias subyacentes no era un camino viable hacia el futuro.

«Reducir costes de una manera tan tradicional desmotiva a las personas, por lo que no es sostenible.»

Para SCCC, el objetivo no era el ahorro a corto plazo, sino crear un sistema que reforzara el compromiso, la implicación y el rendimiento a largo plazo.

El desafío inicial: comprender antes de creer

Al principio, el mayor obstáculo no era técnico — era conceptual.

«El principal desafío al principio fue crear una comprensión de toda la teoría detrás de Kaizen. Si no has pasado por la experiencia tú mismo, resulta difícil establecer la conexión.»

El mando intermedio, en particular aquellos acostumbrados durante mucho tiempo a rutinas establecidas, encontró difícil ver un valor inmediato. El cambio les exigía no solo adoptar nuevas herramientas, sino también replantearse cómo abordaban su trabajo diario. De forma natural, surgieron preguntas:

• ¿Qué significa esto para mí personalmente?
• ¿Cómo funciona esto en la práctica diaria?

La única manera de avanzar era la práctica — no más explicaciones, no más teoría, sino aplicación real en el lugar de trabajo.

«Quedó inmediatamente claro que solo aprenderíamos haciendo: cuanto antes, mejor, y siendo la forma más segura de garantizar el progreso.»

A medida que los equipos comenzaron a recopilar datos, a implicar a los operarios en el análisis y a centrarse en los procesos en lugar de en la culpa, las actitudes cambiaron. La resistencia —a menudo arraigada en el miedo a lo desconocido— dio paso gradualmente a la responsabilidad. Cuando el personal de la planta vio que la alta dirección respaldaba las iniciativas Kaizen y que todo el énfasis estaba en mejorar las cosas para todos los implicados en el proceso, de principio a fin, las actitudes cambiaron drásticamente. Las personas comenzaron a ver que tenían el poder de influir en sus propios resultados.

Ir al Gemba: liderazgo en acción

A medida que los principios Kaizen comenzaron a arraigar en toda la organización, quedó claro que las herramientas por sí solas no impulsarían el cambio — tenía que producirse un cambio fundamental en el comportamiento del liderazgo.

«Una tarea muy importante de la alta dirección es visitar el lugar de trabajo (Gemba) con regularidad y participar activamente en las mejoras.»

Paul se dio cuenta de que la creación de valor y el desperdicio solo podían comprenderse realmente en el origen. Para él, las visitas diarias al Gemba eran una parte fundamental del éxito de Kaizen porque era donde podía observar cómo se añadía valor y dónde se producía el Muda.

Figura 1 – El liderazgo de SCCC interactuando con los equipos en el Gemba

La presencia de la dirección no se trataba de microgestión. Como destacó Paul, la implicación de la dirección no consiste en hacer el trabajo de otros; por el contrario, cada uno necesita descubrir las cosas por sí mismo, cometiendo sus propios errores y luego aplicando su nuevo conocimiento. Con el tiempo, la transparencia y la confianza aumentaron, y compartir los problemas se convirtió en una fortaleza en lugar de una debilidad.

«Ahora las personas reconocen que compartir los problemas en su área es lo que buscamos — en lugar de tratarlo como una señal de debilidad.»

Una transformación estructurada y transversal

La transformación comenzó con un gran proyecto piloto multifuncional en el que participaron los departamentos de finanzas, planificación y compras. El objetivo era claro: eliminar el pensamiento de silos y demostrar transparencia en todos los procesos.

El éxito del piloto impulsó un despliegue completo en toda la cadena de suministro — desde la entrada de materias primas hasta la distribución de salida.

Figura 2 – El equipo de la cadena de suministro de SCCC

En doce meses, el progreso medible era visible. Pero lo más importante es que el cambio cultural era evidente.

«En general, nuestros equipos están ahora más enérgicos y entusiastas que nunca. Existe un verdadero sentimiento de logro en nuestros equipos.»

Esta energía renovada también se reflejó en cómo los equipos organizaban su trabajo: las reuniones tradicionales fueron sustituidas por reuniones breves de pie de estilo Kaizen en los cuadros de equipo, reuniones diarias de departamento y sesiones semanales de Mission Control — estructuradas, centradas y alineadas con los procesos reales.

Aprender haciendo: de la producción a la oficina

Un ejemplo práctico de «aprender haciendo» fue la implementación de un sistema Kanban de tipo pull para materiales de embalaje terminado.

Comenzando con un único SKU, se permitió a los equipos aprender a su propio ritmo.

«Aunque la implementación podría haber sido rápida, decidimos dejar que los equipos encontraran su propio camino, a su propio ritmo.»

Tras la orientación inicial, el equipo amplió el enfoque de forma independiente, ganando confianza y capacidad en el proceso. Es importante destacar que Kaizen se extendió más allá de la planta de producción — es claramente aplicable a todos los grupos funcionales en una empresa, más allá de la producción. Las funciones de oficina como cuentas a pagar y costes de la cadena de suministro aplicaron los mismos principios, identificando los desperdicios, proponiendo soluciones e implementando mejoras por sí mismas.

Darse cuenta de que estaba ocurriendo «algo grande»

A medida que crecía el impulso, la transformación se hizo visible más allá de la cadena de suministro.

Un vicepresidente de otra función observó el cambio de primera mano:

«Me dijo que podía percibir que estaba ocurriendo algo importante, solo por la energía de las personas y su apertura y entusiasmo en todos los niveles.»

El cambio cultural — la energía, la transparencia y la colaboración — indicaba que Kaizen ya no era un proyecto. Se estaba convirtiendo en una forma de operar.

Kaizen como un compromiso a largo plazo

Para Paul, la lección más importante es que Kaizen no es una iniciativa ni un programa temporal.

«El Kaizen Way se centra en la importancia de examinar un proceso con gran detalle, centrándose en las áreas problemáticas, los puntos débiles. Esto significa implicar a las personas que realmente realizan el trabajo.»

El cambio no ocurre de la noche a la mañana. Como explica Paul, requiere la aplicación constante y ordenada de una metodología que apunta a pequeñas mejoras, una a una, involucrando a personas en todos los niveles. Con el tiempo, estos pequeños pasos se acumulan y generan un impacto significativo en la eficiencia, la rentabilidad y la cultura.

Y no existe un verdadero «punto final». La nueva forma de trabajar consiste en buscar la mejora continua — ¿cómo podemos hacer las cosas mejor? Es algo que la organización ahora hace porque ni siquiera se plantearía volver a la forma tradicional de hacer las cosas.

Consejos para los líderes que se plantean emprender el viaje

El mensaje de Paul a otros líderes es claro: necesitan estar preparados para aceptar que es un viaje exigente y relativamente a largo plazo, muy lejos de ser «la moda del momento». Una transformación Kaizen requiere un compromiso sostenido del liderazgo y la voluntad de cambiar cómo opera el negocio a un nivel detallado.

«Un viaje Kaizen debe ser tu prioridad absoluta si realmente quieres cosechar los beneficios que ofrece, tanto ahora como en el futuro.»

Al fin y al cabo, Kaizen no es un proyecto que se implemente: es una forma de operar que moldea cómo piensa, trabaja y mejora cada día toda la organización.