La mejora Lean en acción en United Drug

United Drug opera en un entorno altamente crítico y regulado, donde el rendimiento operacional respalda directamente la distribución puntual de medicamentos. En este contexto, la eficiencia, la fiabilidad y la precisión son esenciales para garantizar que los clientes reciban el producto correcto, en la cantidad correcta, en el momento adecuado — un requisito con implicaciones potencialmente vitales para los pacientes.

Sentar las bases para una operación más Lean y ágil

United Drug está avanzando en su proceso de transformación con un enfoque renovado en la excelencia Lean. La empresa se ha comprometido a integrar la mejora continua en todas sus operaciones, con el objetivo de mejorar la eficiencia, impulsar la productividad y mejorar la calidad de forma sostenible.

En lugar de buscar cambios revolucionarios a gran escala, United Drug adoptó un enfoque estructurado y gradual para la mejora, centrado en la colaboración, la toma de decisiones basada en datos y la participación de la primera línea. Como parte de este proceso, United Drug se asoció con Kaizen Institute para lanzar una iniciativa de Value Stream Analysis (VSA), que representa la primera fase de un programa más amplio de transformación Lean de tres fases, cuya finalización está prevista para principios de 2026.

Figura 1 – Operaciones de primera línea en el almacén de United Drug

Superar los silos, las restricciones y la resistencia al cambio

A medida que United Drug iniciaba la primera fase de su transformación Lean, el Value Stream Analysis reveló un conjunto de desafíos operacionales y culturales interconectados que limitaban el rendimiento y la escalabilidad.

Visibilidad limitada de los procesos y comprensión del flujo end-to-end

Las actividades de almacén y logística se gestionaban en gran medida dentro de silos funcionales, lo que dificultaba comprender plenamente cómo fluía el valor a través de la organización. Los equipos carecían de una visión compartida, end-to-end, de los procesos, lo que limitaba su capacidad para identificar los desperdicios, los cuellos de botella y las oportunidades de mejora con el mayor impacto global.

Restricciones de productividad en procesos críticos de almacén

Los procesos operacionales clave, especialmente en el área de decantación, no alcanzaban los niveles de productividad necesarios para soportar la demanda actual y futura. La producción por persona era limitada y las disposiciones existentes, la ubicación de los equipos y los métodos de trabajo restringían la eficiencia.

Altos niveles de intervención manual en sistemas automatizados

Aunque la automatización desempeñaba un papel central en la preparación de pedidos, una proporción significativa del volumen procesado a través del sistema A-Frame se desviaba hacia excepciones, requiriendo intervención manual. Esto aumentaba el esfuerzo de manipulación y la carga de trabajo, reduciendo la eficacia global del flujo automatizado.

Carga de trabajo físico y esfuerzo operacional

La manipulación de grandes volúmenes de totes — los contenedores utilizados para mover productos a través del almacén — suponía una considerable exigencia física para los equipos del almacén. Esto no solo afectaba a la eficiencia, sino que también ponía de manifiesto la necesidad de mejorar el flujo, reducir la manipulación innecesaria y hacer que el trabajo diario fuera más fácil y sostenible para los operarios.

Resistencia inicial y escepticismo hacia los objetivos de rendimiento

Al inicio, un número considerable de empleados cuestionaba si los objetivos de productividad propuestos eran realistas o alcanzables. Sin pruebas visibles y sin la implicación del personal de primera línea, existía el riesgo de que las iniciativas de mejora carecieran de compromiso y no se mantuvieran a lo largo del tiempo.

Del análisis a la ejecución: hacer realidad el cambio

Para abordar los desafíos identificados durante la fase de diagnóstico, United Drug adoptó un enfoque de mejora estructurado, colaborativo e incremental, con el Value Stream Analysis como base para la acción.

Aplicación del Value Stream Analysis como herramienta de diagnóstico

El Value Stream Analysis es un método Lean utilizado para examinar el conjunto completo de actividades necesarias para entregar valor al cliente, distinguiendo entre el trabajo que añade valor y el que no. Al analizar los procesos end-to-end, el VSA ayuda a las organizaciones a identificar ineficiencias, fuentes de desperdicio y oportunidades de mejora con el mayor impacto operacional. En United Drug, el VSA se utilizó como punto de partida de diagnóstico para comprender el rendimiento de los procesos de almacén y logística a lo largo de todo el flujo, desde la manipulación inicial hasta el cumplimiento de los pedidos. Esto creó una visión basada en hechos del rendimiento actual y permitió a los equipos priorizar las iniciativas de mejora de forma estructurada y centrada.

Figura 2 – Gestión visual utilizada durante los workshops de Value Stream Analysis

Workshops transversales y colaborativos

El VSA se llevó a cabo mediante una serie de talleres colaborativos que involucraron a empleados de distintas funciones y niveles de la organización. Este enfoque multidisciplinar fue esencial para garantizar que el análisis de procesos reflejara la realidad operacional y que las oportunidades de mejora se basaran en la experiencia del personal de primera línea.

Al alejarse de las actividades cotidianas, los equipos pudieron cuestionar las rutinas existentes, identificar cuellos de botella y desarrollar una comprensión compartida de cómo se movía el valor a través de la organización.

Implicación bottom-up y participación del equipo

Los empleados de todos los niveles — desde los operarios de almacén hasta los directivos — participaron activamente desde el inicio. Su conocimiento operacional fue clave para identificar problemas, cuestionar las rutinas existentes y proponer mejoras prácticas.

Este enfoque inclusivo y bottom-up ayudó a superar el escepticismo inicial, fomentó la implicación en los resultados y garantizó que los cambios se basaran en la realidad operativa del día a día.

Mejora incremental y estandarización

En lugar de implementar cambios a gran escala de una sola vez, la organización se centró en realizar mejoras pequeñas y manejables que pudieran probarse, mantenerse e integrarse a lo largo del tiempo. Una vez que las mejoras demostraron su eficacia, los procesos se estandarizaron y se implantaron de forma más amplia.

Como explicó Rajesh Purcell, Director de Operaciones:

“Un cambio cada vez nos permite obtener mejores resultados porque no nos precipitamos a realizar grandes cambios y no somos capaces de mantener los cambios que hacemos.”

La formación y el reentrenamiento desempeñaron un papel clave para garantizar la coherencia y reforzar las nuevas formas de trabajo en los equipos.

Rediseño del proceso de decantación

El proceso de decantación se priorizó como una restricción crítica. A través del mapeo del flujo de valor, el equipo identificó oportunidades para mejorar la productividad mediante el ajuste de layouts, la reubicación de equipos y la optimización de los métodos de trabajo.

Se establecieron objetivos claros de productividad, se monitorizó de cerca el progreso y se introdujeron bucles de feedback diarios para hacer seguimiento del rendimiento y reforzar la implicación. Con el tiempo, el proceso rediseñado se estandarizó y se adoptó en toda la operación.

Iniciativas de reducción de excepciones en el A-Frame

Dado el papel central del sistema A-Frame en la preparación de los pedidos, se implementaron acciones específicas para reducir las excepciones y la intervención manual. Estas acciones incluyeron el análisis de datos operacionales, la revisión de la configuración de los canales, el ajuste de las ubicaciones de los productos y la resolución de las causas raíz de las excepciones.

Los equipos de primera línea participaron estrechamente en la definición de la visión de estado futuro para el A-Frame, garantizando que las mejoras redujeran la carga de trabajo físico y facilitaran un flujo más fluido por el almacén.

“Su aportación también es muy importante porque están allí todos los días, por lo que saben exactamente qué está fallando y qué podría hacerles la vida más fácil y mejor. Por eso estamos trabajando junto a ellos. [HP1] «– Vaida Kareiviene, Jefa de almacén del turno de tarde

Comunicación diaria del rendimiento

Se introdujeron reuniones periódicas de equipo para revisar los resultados, compartir datos de rendimiento y reconocer el progreso. Estas rutinas aumentaron la transparencia, reforzaron la responsabilidad y permitieron a los equipos ver el impacto directo de sus esfuerzos de mejora en las operaciones diarias.

Figura 3 – Reunión diaria del equipo

Mejoras tangibles en el rendimiento en todas las operaciones y equipos

Los resultados de la primera fase del proceso Lean pueden observarse tanto en mejoras medibles del rendimiento como en la forma en que los equipos trabajan, se implican y asumen la responsabilidad de la mejora continua.

Resultados cuantitativos

La primera fase de la transformación Lean de United Drug generó mejoras claras y medibles en el rendimiento de las operaciones críticas de almacén.

• La productividad del proceso de decantación se duplicó, aumentando de 1.500 a 3.000 unidades por persona y hora, superando el objetivo inicial definido durante el Value Stream Analysis;
• Las tasas de excepciones de A-Frame disminuyeron del 10% al 6,5%, reduciendo significativamente la intervención manual dentro de la preparación automatizadade pedidos.

Estos resultados confirman la eficacia de centrar los esfuerzos de mejora en las principales restricciones identificadas mediante el análisis de procesos end-to-end.

Resultados cualitativos

Paralelamente a los beneficios cuantitativos, el proyecto generó importantes beneficios cualitativos en todas las operaciones y equipos.

• Reducción de la carga de trabajo físico para los operarios de almacénmediante la mejora del flujo y la disminución de las intervenciones manuales;
• Mayor transparencia y alineación, respaldadas por reuniones diarias de rendimiento y por la visibilidad compartida de los resultados;
• Mayor compromiso y implicación de los empleados, impulsados por la participación bottom-up en la identificación de problemas y la implementación de soluciones;
• Aumento de la confianza en la mejora continua, al comprobar los equipos que los cambios incrementales generaban resultados tangibles.

“Desde el principio, obviamente, recibimos muchos comentarios de personas que no se lo creían, que la cifra era demasiado alta y que no podríamos alcanzarla. Pero al ir ganándonos la confianza de la gente desde la base, pudimos demostrar que las cifras eran alcanzables y, poco a poco, las alcanzamos. Hoy en día, la gente está orgullosa de lo que ha logrado.” – Anthony Flynn, director de mercancías de USD

Cuando las personas creen, el rendimiento sigue

En conjunto, estos resultados reforzaron un entorno de trabajo más colaborativo y orientado a la mejora, fortaleciendo la capacidad de United Drug para sostener el cambio a lo largo del tiempo.

El recorrido de mejora de United Drug pone de relieve el poder del trabajo en equipo y la responsabilidad compartida para impulsar cambios significativos. Al igual que ocurre con muchas iniciativas de transformación, las primeras etapas se encontraron con escepticismo y falta de confianza en que las mejoras propuestas pudieran alcanzarse.

A medida que el trabajo avanzaba y los resultados se hacían visibles, las percepciones comenzaron a cambiar. Los resultados tangibles ayudaron a generar confianza, fomentaron la implicación y unieron a las personas en torno a un objetivo común. Con el tiempo, la resistencia inicial dio paso a la colaboración, el orgullo y un mayor sentido de responsabilidad colectiva.

Esta combinación de progreso operacional y cambio cultural resultó crítica para el éxito. Al permitir que los equipos experimentaran de primera mano el impacto de sus esfuerzos, United Drug fortaleció tanto el rendimiento como la mentalidad, sentando una base sólida para la mejora sostenida y el crecimiento futuro.

Como reflexionó Paul McCormack, director de almacén:

“Kaizen es una palabra japonesa, que significa «mejora continua y gradual». Y eso es precisamente lo que es: una mejora lenta y gradual. La gente no debería tenerle miedo, sino aceptarla. No es algo que deba infundir temor; de hecho, es algo que mejora tu vida».