Amélioration Lean en action chez United Drug

United Drug opère dans un environnement hautement critique et réglementé, où la performance opérationnelle soutient directement la distribution en temps voulu des médicaments. Dans ce contexte, l’efficacité, la fiabilité et la précision sont essentielles pour garantir que les clients reçoivent le bon produit, en bonne quantité, au bon moment – une exigence ayant des implications potentiellement vitales pour les patients.

Poser les bases d’une opération plus Lean et plus agile

United Drug fait progresser son parcours de transformation avec un accent renouvelé sur l’excellence Lean. L’entreprise s’est engagée à intégrer l’amélioration continue dans l’ensemble de ses opérations, avec pour objectif d’améliorer l’efficacité, de stimuler la productivité et d’améliorer la qualité sur le long terme.

Plutôt que de viser des changements disruptifs à grande échelle, United Drug a adopté une approche structurée et progressive de l’amélioration, axée sur la collaboration, la prise de décision axée sur les données et l’implication des opérateurs.

Dans le cadre de ce parcours, United Drug s’est associé au Kaizen Institute pour lancer une initiative d’analyse de la chaîne de valeur (VSA), qui représente la première étape d’un programme de transformation Lean plus large en trois phases, dont l’achèvement est prévu pour début 2026.

Figure 1 – Opérations d’entrepôt sur le terrain chez United Drug

Briser les silos, les contraintes et la résistance au changement

Alors que United Drug entamait la première phase de sa transformation Lean, l’analyse de la chaîne de valeur a révélé un ensemble de défis opérationnels et culturels interconnectés qui limitaient la performance et la capacité à soutenir la croissance.

Visibilité limitée des processus et compréhension des flux de bout en bout

Les activités d’entrepôt et de logistique étaient largement gérées au sein de silos fonctionnels, ce qui rendait difficile la compréhension complète de la façon dont la valeur circulait au sein de l’organisation. Les équipes ne disposaient pas d’une vision partagée de bout en bout des processus, ce qui limitait leur capacité à identifier les gaspillages, les goulots d’étranglement et les opportunités d’amélioration ayant le plus grand impact global.

Contraintes de productivité dans les processus critiques de l’entrepôt

Les processus opérationnels clés, en particulier dans la zone de décantation, n’atteignaient pas les niveaux de productivité requis pour soutenir la demande actuelle et future. La production par personne était limitée, et les layouts existants, le positionnement des équipements et les méthodes de travail restreignaient l’efficacité.

Niveaux élevés d’intervention manuelle dans les systèmes automatisés

Bien que l’automatisation joue un rôle central dans la préparation des commandes, une proportion significative du volume traité via le système A-Frame était redirigée vers des exceptions, nécessitant une intervention manuelle. Cela augmentait l’effort de manipulation et la charge de travail, réduisant l’efficacité globale du flux automatisé.

Charge physique et pression opérationnelle

La manipulation de grands volumes de bacs (conteneurs utilisés pour déplacer les produits dans l’entrepôt) imposait une charge physique considérable aux équipes de l’entrepôt. Cela nuisait non seulement à l’efficacité, mais soulignait également la nécessité d’améliorer la fluidité des opérations, de réduire les manipulations superflues et de rendre le travail quotidien plus facile et plus soutenable pour les opérateurs.

Résistance initiale et scepticisme face aux objectifs de performance

Au départ, un nombre considérable d’employés doutait que les objectifs de productivité proposés soient réalistes ou atteignables. Sans preuve visible et sans implication au niveau opérationnel, il existait un risque que les initiatives d’amélioration ne suscitent pas l’adhésion et ne soient pas pérennes dans le temps.

De l’analyse à l’exécution : concrétiser le changement

Pour répondre aux défis identifiés lors de la phase de diagnostic, United Drug a adopté une approche d’amélioration structurée, collaborative et incrémentale, avec l’analyse de la chaîne de valeur comme base de l’action.

Application de l’analyse de la chaîne de valeur comme outil de diagnostic

L’analyse de la chaîne de valeur est une méthode Lean utilisée pour examiner l’ensemble des activités nécessaires à la création de valeur pour le client, en distinguant les activités à valeur ajoutée de celles sans valeur ajoutée. En analysant les processus de bout en bout, la VSA aide les organisations à identifier les inefficacités, les sources de gaspillage et les opportunités d’amélioration ayant le plus grand impact opérationnel.

Chez United Drug, la VSA a été utilisée comme point de départ du diagnostic afin de comprendre comment les processus d’entrepôt et de logistique fonctionnaient sur l’ensemble du flux, depuis la manipulation initiale jusqu’à la préparation des commandes. Cela a permis d’obtenir une vision factuelle de la performance actuelle et a donné aux équipes les moyens de hiérarchiser les initiatives d’amélioration d’une manière structurée et ciblée.

Figure 2 – Gestion visuelle utilisée lors des chantiers d’analyse de la chaîne de valeur

Chantiers transverses et collaboratifs

La VSA a été menée à travers une série de chantiers collaboratifs impliquant des employés de différents rôles et niveaux de l’organisation. Cette approche multidisciplinaire était essentielle pour garantir que l’analyse des processus reflète la réalité opérationnelle et que les opportunités d’amélioration s’appuient sur l’expérience des équipes opérationnelles.

En s’éloignant des activités quotidiennes, les équipes ont pu remettre en question les routines existantes, identifier les goulots d’étranglement et développer une compréhension partagée de la façon dont la valeur circulait au sein de l’organisation.

Engagement ascendant et implication des équipes

Les employés à tous les niveaux – des opérateurs d’entrepôt aux gestionnaires – ont été activement impliqués dès le départ. Leur connaissance opérationnelle a été essentielle pour identifier les problèmes, remettre en question les routines existantes et proposer des améliorations pratiques.

Cette approche inclusive et ascendante a permis de surmonter le scepticisme initial, de responsabiliser l’équipe vis-à-vis des résultats et de garantir que les changements s’ancrent dans la réalité opérationnelle quotidienne.

Amélioration incrémentale et standardisation

Plutôt que de mettre en œuvre des changements à grande échelle d’un seul coup, l’organisation s’est attachée à apporter des améliorations modestes et faciles à gérer, qui pouvaient être testées, pérennisées et intégrées au fil du temps. Une fois l’efficacité de ces améliorations démontrée, les processus ont été standardisés et déployés à plus grande échelle.

Comme l’a expliqué Rajesh Purcell, directeur des opérations :

« En procédant par petites étapes, nous obtenons de meilleurs résultats, car nous n’essayons pas de mettre en place des changements trop radicaux que nous ne pourrions pas maintenir à long terme. »

La formation continue a joué un rôle essentiel pour garantir la cohérence et ancrer les nouvelles méthodes de travail au sein des équipes.

Refonte du processus de décantation

Le processus de décantation a été priorisé comme contrainte critique. Grâce à la cartographie de la chaîne de valeur, l’équipe a identifié des opportunités pour améliorer la productivité en ajustant les layouts, en repositionnant les équipements et en optimisant les méthodes de travail.

Des objectifs de productivité clairs ont été établis, les progrès ont été suivis de près, et des boucles de retour d’information quotidiennes ont été mises en place pour suivre la performance et renforcer l’engagement. Au fil du temps, le processus redéfini a été standardisé et adopté à l’échelle de l’entreprise.

Initiatives de réduction des exceptions du système A-Frame

Compte tenu du rôle central du système A-Frame dans le traitement des commandes, des mesures ciblées ont été mises en œuvre afin de réduire les exceptions et les interventions manuelles. Ces mesures comprenaient l’analyse des données opérationnelles, la révision de la configuration des canaux, l’ajustement de l’emplacement des produits et la résolution des causes racines des exceptions.

Les équipes opérationnelles ont été étroitement associées à la définition de la vision d’avenir pour le système A-Frame, veillant à ce que les améliorations apportées réduisent la charge de travail physique et favorisent une circulation plus fluide dans l’entrepôt.

« Leur contribution est également très importante parce qu’ils sont là tous les jours, donc ils savent exactement ce qui ne va pas et ce qui pourrait rendre leur vie plus facile et meilleure. Donc nous travaillons ensemble avec eux. » – Vaida Kareiviene, Responsable d’entrepôt en équipe du soir

Communication quotidienne de la performance

Des réunions d’équipe régulières ont été mises en place pour examiner les résultats, partager les données de performance et reconnaître les progrès. Ces routines ont accru la transparence, renforcé la responsabilité et permis aux équipes de voir l’impact direct de leurs efforts d’amélioration sur les opérations quotidiennes.

Figure 3 – Réunion quotidienne de l’équipe

Gains de performance tangibles dans les opérations et les équipes

Les résultats de la première phase du parcours Lean peuvent être observés à la fois dans des améliorations de performance mesurables et dans la façon dont les équipes travaillent, s’engagent et s’approprient la démarche d’amélioration continue.

Résultats quantitatifs

La première phase de la transformation Lean chez United Drug a généré des améliorations de performance claires et mesurables dans les opérations critiques de l’entrepôt.

• La productivité du processus de décantation a doublé, passant de 1,500 à 3,000 unités par personne et par heure, dépassant l’objectif initial défini lors de l’analyse de la chaîne de valeur ;
• Les taux d’exception du système A-Frame ont diminué de 10% à 6.5%, réduisant significativement les interventions manuelles dans la préparation automatisée des commandes.

Ces résultats confirment l’efficacité de concentrer les efforts d’amélioration sur les contraintes clés identifiées grâce à l’analyse des processus de bout en bout.

Résultats qualitatifs

Parallèlement aux gains quantitatifs, le projet a généré des bénéfices qualitatifs significatifs au sein des opérations et des équipes.

• Réduction de la charge de travail physique pour les opérateurs d’entrepôt grâce à l’amélioration des flux et à la diminution des interventions manuelles ;
• Transparence et alignement accrus, soutenus par des réunions quotidiennes de performance et une visibilité partagée des résultats ;
• Engagement et responsabilisation accrus des employés, grâce à une implication ascendante dans l’identification des problèmes et la mise en œuvre des solutions ;
• Confiance renforcée dans l’amélioration continue, puisque les équipes ont constaté que des changements progressifs donnaient des résultats tangibles.

« Dès le début, évidemment, nous avons reçu beaucoup de retour d’information de personnes qui n’adhéraient pas, pensant que le chiffre était trop élevé et que nous ne pouvions pas l’atteindre. Mais en suscitant l’adhésion des employés, nous avons pu démontrer que ces objectifs étaient réalisables et, petit à petit, nous les avons atteints. Aujourd’hui, les gens sont fiers de ce qu’ils ont accompli. » – Anthony Flynn, responsable des réceptions de marchandises

Quand les personnes y croient, la performance suit

Ensemble, ces résultats ont favorisé la mise en place d’un environnement de travail plus collaboratif et axé sur l’amélioration, renforçant ainsi la capacité de United Drug à pérenniser le changement.

Le parcours d’amélioration de United Drug met en évidence le pouvoir du travail d’équipe et de l’implication collective pour susciter un changement significatif. Comme c’est souvent le cas avec les initiatives de transformation, les premières étapes ont été accueillies avec scepticisme et un manque de confiance quant à la possibilité de concrétiser les améliorations proposées.

À mesure que le travail progressait et que les résultats devenaient visibles, les perceptions ont commencé à évoluer. Des résultats tangibles ont permis de renforcer la confiance, d’encourager l’engagement et de rassembler les personnes autour d’un objectif commun. Avec le temps, la résistance initiale a laissé place à la collaboration, à la fierté et à un sens accru de la responsabilité collective.

Cette combinaison de progrès opérationnels et de changement culturel s’est avérée déterminante pour la réussite. En permettant aux équipes d’expérimenter directement l’impact de leurs efforts, United Drug a renforcé à la fois la performance et la mentalité, posant des bases solides pour une amélioration pérenne et une croissance future.

Comme l’a souligné Paul McCormack, responsable de l’entrepôt :

« Kaizen est un mot japonais, mais il signifie amélioration continue lente. Et c’est ce que c’est. C’est simplement une amélioration lente et incrémentale. Et les gens ne devraient pas en avoir peur. Ils devraient l’adopter. Ce n’est pas quelque chose à craindre. C’est en réalité quelque chose qui rend votre vie meilleure. »