Lean-Verbesserungen in der Praxis bei United Drug

United Drug ist in einem höchst kritischen und regulierten Umfeld tätig, in dem die betriebliche Leistung direkt die rechtzeitige Verteilung von Medikamenten unterstützt. In diesem Zusammenhang sind Effizienz, Zuverlässigkeit und Genauigkeit von entscheidender Bedeutung, um sicherzustellen, dass die Kunden das richtige Produkt in der richtigen Menge zum richtigen Zeitpunkt erhalten – eine Anforderung mit potenziell lebensrettenden Auswirkungen für Patienten.

Schaffung der Grundlagen für eine Lean-, agilere Fertigung

United Drug treibt seine Transformationsreise mit einem erneuerten Fokus auf Lean Excellence voran. Das Unternehmen hat sich dazu entschlossen, kontinuierliche Verbesserung in seinen Betriebsabläufen zu verankern, mit dem Ziel, die Effizienz zu steigern, die Produktivität voranzutreiben und die Qualität nachhaltig zu verbessern.

Anstatt groß angelegte, bahnbrechende Veränderungen anzustreben, verfolgte United Drug einen strukturierten, inkrementellen Verbesserungsansatz, der auf Zusammenarbeit, datengestützten Entscheidungsmaßnahmen und dem Engagement an der Grundlage basiert.

Im Rahmen dieser Reise hat United Drug gemeinsam mit dem Kaizen Institute eine Initiative zur Wertströmanalyse (VSA) ins Leben gerufen, die die erste Phase eines umfassenderen, dreiphasigen Lean-Transformationsprogramms darstellt, dessen Abschluss für Anfang 2026 geplant ist.

Abbildung 1 – Frontline-Lagerbetriebe bei United Drug

Silos, Einschränkungen und Widerstände gegen Veränderungen überwinden

Als United Drug die erste Phase seiner Lean-Transformation einleitete, deckte die Wertströmanalyse eine Reihe miteinander verknüpfter operativer und kultureller Herausforderungen auf, die die Leistung und Skalierbarkeit einschränkten.

Begrenzte Prozesstransparenz und mangelndes Verständnis des End-to-End-Flusses

Lager- und Logistikaktivitäten wurden weitgehend in funktionalen Silos verwaltet, was es schwierig machte, den Wertfluss innerhalb der Organisation vollständig zu verstehen. Den Teams fehlte eine gemeinsame End-to-End-Sicht auf die Prozesse, was ihre Fähigkeit einschränkte, Verschwendung, Engpässe und Verbesserungsmöglichkeiten mit den größten Gesamtauswirkungen zu identifizieren.

Produktivitätsengpässe in kritischen Lagerprozessen

Zentrale operative Prozesse, insbesondere im Bereich des Umpackens, erbrachten nicht die erforderliche Produktivität, um die aktuelle und zukünftige Nachfrage zu unterstützen. Die Leistung pro Person war begrenzt, und bestehende Layouts, die Positionierung der Ausrüstung sowie die Arbeitsmethoden schränkten die Effizienz ein.

Hohes Maß an manuellen Eingriffen in automatisierten Systemen

Obwohl die Automatisierung eine zentrale Rolle bei der Auftragsabwicklung spielte, wurde ein erheblicher Teil des über das A-Frame-System verarbeiteten Volumens in Ausnahmen umgeleitet, was manuelle Eingriffe erforderte. Dies erhöhte den Handhabungsaufwand und die Arbeitsbelastung, wodurch die Gesamteffektivität des automatisierten Flusses verringert wurde.

Körperliche Arbeitsbelastung und operative Beanspruchung

Die Handhabung großer Mengen an „Totes“ – den Behältern, die zum Bewegen von Produkten durch das Lager verwendet werden – stellte erhebliche körperliche Anforderungen an die Lagerteams. Dies beeinträchtigte nicht nur die Effizienz, sondern verdeutlichte auch die Notwendigkeit, den Fluss zu verbessern, unnötige Handhabung zu reduzieren und die tägliche Arbeit für die Mitarbeitenden einfacher und nachhaltiger zu gestalten.

Anfänglicher Widerstand und Skepsis gegenüber Leistungszielen

Zu Beginn stellte eine beträchtliche Anzahl von Mitarbeitenden infrage, ob die vorgeschlagenen Produktivitätsziele realistisch oder erreichbar seien. Ohne sichtbare Beweise und die Einbeziehung der Basis bestand das Risiko, dass es den Verbesserungsinitiativen an Akzeptanz mangeln würde und diese nicht dauerhaft Bestand hätten.

Von der Analyse zur Umsetzung: Veränderungen bewirken

Um die in der Diagnosephase identifizierten Herausforderungen anzugehen, verfolgte United Drug einen strukturierten, kollaborativen und inkrementellen Verbesserungsansatz, wobei die Wertströmanalyse als Grundlage für Maßnahmen diente.

Einsatz von Wertströmanalyse als Diagnosentool

Die Wertströmanalyse ist eine Lean-Methode zur Prüfung aller Aktivitäten, die erforderlich sind, um dem Kunden einen Mehrwert zu bieten, wobei zwischen wertschöpfender und nicht wertschöpfender Arbeit unterschieden wird. Durch die End-to-End-Analyse von Prozessen hilft die VSA Organisationen dabei, Ineffizienzen, Verschwendungsquellen und Verbesserungsmöglichkeiten mit den größten operativen Auswirkungen zu identifizieren.

Bei United Drug wurde die Wertströmanalyse als diagnostischer Ausgangspunkt genutzt, um zu verstehen, wie die Lager- und Logistikprozesse über den gesamten Fluss hinweg – von der ersten Handhabung bis zur Auftragsabwicklung – abschnitten. Dies schuf eine faktenbasierte Sicht auf die aktuelle Leistung und ermöglichte es den Teams, Verbesserungsinitiativen strukturiert und fokussiert zu priorisieren.

Abbildung 2 – Visuelle Managementtechnik, die während Wertstromanalyse-Workshops angewendet wird

Bereichsübergreifende und kollaborative Workshops

Die Wertströmanalyse wurde durch eine Reihe von kollaborativen Workshops durchgeführt, an denen Mitarbeitende aus verschiedenen Rollen und Ebenen der Organisation beteiligt waren. Dieser multidisziplinäre Ansatz war entscheidend, um sicherzustellen, dass die Prozessanalyse die operative Realität widerspiegelte und die Verbesserungsmöglichkeiten auf der Erfahrung an der Basis erfolgten.

Durch den Abstand zum Tagesgeschäft waren die Teams in der Lage, bestehende Routinen zu hinterfragen, Engpässe zu identifizieren und ein gemeinsames Verständnis dafür zu entwickeln, wie der Wert durch die Organisation fließt.

Bottom-up-Engagement und Einbeziehung der Teams

Mitarbeitende auf allen Ebenen – von Lagerfachkräften bis hin zu Führungskräften – wurden von Anfang an aktiv einbezogen. Ihr operatives Wissen war zentral für die Identifizierung von Problemen, das Hinterfragen bestehender Routinen und den Vorschlag praktischer Verbesserungen.

Der inklusive Bottom-up-Ansatz half dabei, anfängliche Skepsis zu überwinden, schuf Eigenverantwortung für die Ergebnisse und stellte sicher, dass die Änderungen in der täglichen operativen Realität verankert waren.

Inkrementelle Verbesserung und Standardisierung

Anstatt groß angelegte Änderungen auf einmal zu implementieren, konzentrierte sich die Organisation darauf, kleine, handhabbare Verbesserungen vorzunehmen, die getestet, aufrechterhalten und im Laufe der Zeit eingebettet werden konnten. Sobald sich Verbesserungen als wirksam erwiesen hatten, wurden die Prozesse standardisiert und auf breiterer Basis eingeführt.

Wie Rajesh Purcell, Betriebsleiter, erklärte:

„Eine Änderung nach der anderen ermöglicht es uns, bessere Ergebnisse zu erzielen. Wir möchten keine hektischen, großen Veränderungen vornehmen, die anschließend keine nachhaltigen Auswirkungen gewährleisten können.“

Schulungen und Nachschulungen spielten eine Schlüsselrolle, um Konsistenz zu gewährleisten und neue Arbeitsweisen in den Teams zu festigen.

Neugestaltung des Decant-Prozesses

Der Decant-Prozess wurde als kritischer Engpass priorisiert. Durch Wertstrom-Mapping identifizierte das Team Möglichkeiten zur Steigerung der Produktivität durch Anpassung der Layouts, Neupositionierung von Geräten und Verfeinerung der Arbeitsmethoden.

Es wurden klare Produktivitätsziele festgelegt, die Fortschritte wurden sorgfältig überwacht und tägliche Feedbackschleifen wurden eingeführt, um die Leistung zu beobachten und das Engagement zu stärken. Im Laufe der Zeit wurde der neu gestaltete Prozess standardisiert und im gesamten Betrieb übernommen.

Initiativen zur Reduzierung von A-Frame-Ausnahmen

Angesichts der zentralen Rolle des A-Frame-Systems bei der Auftragsabwicklung wurden gezielte Maßnahmen implementiert, um Ausnahmen und manuelle Eingriffe zu reduzieren. Diese Maßnahmen umfassten die Analyse operativer Daten, die Überprüfung der Kanalkonfiguration, die Anpassung von Produktstandorten und die Behebung der Ursachen von Ausnahmen.

Frontline-Teams waren eng in die Definition der Vision des Soll-Zustands für den A-Frame eingebunden, um sicherzustellen, dass die Verbesserungen die körperliche Arbeitsbelastung reduzierten und einen reibungsloseren Fluss durch das Lager unterstützten.

„Ihr Input ist ebenfalls sehr wichtig, da sie jeden Tag vor Ort sind und genau wissen, was falsch läuft und was ihr Leben einfacher und besser machen könnte. Wir arbeiten also mit ihnen zusammen.“ – Vaida Kareiviene, Spätschicht-Lagerleiterin

Tägliche Leistungskommunikation

Es wurden regelmäßige Teambesprechungen eingeführt, um Ergebnisse zu überprüfen, Leistungsdaten auszutauschen und Fortschritte anzuerkennen. Diese Routinen erhöhten die Transparenz, stärkten die Verantwortlichkeit und ermöglichten es den Teams, die direkten Auswirkungen ihrer Verbesserungsbemühungen auf den täglichen Betrieb zu sehen.

Abbildung 3 – Tägliches Team-Meeting

Greifbare Leistungssteigerungen in allen Betriebsbereichen und Teams

Die Ergebnisse der ersten Phase des Lean-Wegs lassen sich sowohl an messbaren Leistungsverbesserungen als auch an der Art und Weise ablesen, wie Teams arbeiten, sich engagieren und Eigenverantwortung für die kontinuierliche Verbesserung übernehmen.

Quantitative Ergebnisse

Die erste Phase der Lean-Transformation von United Drug lieferte klare, messbare Leistungsverbesserungen in kritischen Lagerabläufen.

• Die Produktivität im Decant-Prozess verdoppelte sich und stieg von 1.500 auf 3.000 Einheiten pro Person und Stunde, womit das während der Wertströmanalyse definierte ursprüngliche Ziel übertroffen wurde.
• Die A-Frame-Ausnahmeraten sanken von 10% auf 6,5%, was die manuellen Eingriffe innerhalb der automatisierten Auftragsabwicklung erheblich reduzierte.

Diese Ergebnisse bestätigen die Wirksamkeit der Fokussierung von Verbesserungsbemühungen auf zentrale Engpässe, die durch eine End-to-End-Prozessanalyse identifiziert wurden.

Qualitative Ergebnisse

Parallel zu dem quantitativen Zuwachs generierte das Projekt erhebliche qualitative Vorteile in allen Betriebsbereichen und Teams.

• Reduzierte körperliche Arbeitsbelastung für die Lagerfachkräfte durch verbesserten Fluss und weniger manuelle Eingriffe.
• Erhöhte Transparenz und Abstimmung, unterstützt durch tägliche Leistungsbesprechungen und die gemeinsame Sichtbarkeit von Ergebnissen.
• Stärkeres Engagement und Eigenverantwortung der Mitarbeitenden, getragen durch die Bottom-up-Einbindung bei der Identifizierung von Problemen und der Implementierung von Lösungen.
• Erhöhtes Vertrauen in die kontinuierliche Verbesserung, da die Teams sahen, dass inkrementelle Änderungen greifbare Ergebnisse lieferten.

„Von Anfang an erhielten wir offensichtlich viel Feedback von Leuten, die nicht davon überzeugt waren, dass die Zahl zu hoch sei und wir sie nicht erreichen könnten. Aber durch die Akzeptanz von der Basis aufwärts konnten wir beweisen, dass die Zahlen erreichbar waren, und langsam aber sicher haben wir sie erreicht. Heute sind die Menschen stolz auf das, was sie erreicht haben.“ – Anthony Flynn, UDS Goods In Manager

Wenn Menschen glauben, folgt die Leistung

Zusammen stärkten diese Ergebnisse ein kollaborativeres und auf Verbesserung ausgerichtetes Arbeitsumfeld und festigten die Fähigkeit von United Drug, Veränderungen langfristig aufrechtzuerhalten.

Die Verbesserungsreise von United Drug unterstreicht die Kraft von Teamarbeit und gemeinsamer Eigenverantwortung bei der Herbeiführung bedeutsamer Veränderungen. Wie bei vielen Transformationsinitiativen stießen die frühen Phasen auf Skepsis und mangelndes Vertrauen darin, ob die vorgeschlagenen Verbesserungen erreicht werden könnten.

Im Verlauf der Arbeit und als die Ergebnisse sichtbar wurden, begannen sich die Wahrnehmungen zu verschieben. Greifbare Ergebnisse halfen dabei, Vertrauen aufzubauen, förderten das Engagement und brachten die Menschen um ein gemeinsames Ziel zusammen. Im Laufe der Zeit wich der anfängliche Widerstand der Zusammenarbeit, dem Stolz und einem stärkeren Gefühl der kollektiven Verantwortung.

Diese Kombination aus operativem Fortschritt und kulturellem Wandel erwies sich als entscheidend für den Erfolg. Indem United Drug den Teams ermöglichte, die Auswirkungen ihrer Bemühungen aus erster Hand zu erfahren, stärkte das Unternehmen sowohl die Leistung als auch die Denkweise und legte so ein solides Fundament für nachhaltige Verbesserungen und zukünftiges Wachstum.

Wie Paul McCormack, Lagerleiter, reflektierte:

„Kaizen ist ein japanisches Wort, das allmähliche, kontinuierliche Verbesserung bedeutet. Und genau das ist es. Es ist einfach eine stetige, inkrementelle Verbesserung. Und die Menschen sollten keine Angst davor haben. Sie sollten es annehmen. Es ist nichts, wovor man Angst haben muss. Es ist tatsächlich etwas, das das Leben besser macht.“