Verbesserung von Qualität und Produktivität in der diskreten Fertigung

Das Unternehmen

Das betreffende Unternehmen ist ein spanisches Unternehmen von weltweitem Ruf in der Herstellung von maßgeschneiderten und hochtechnologischen elektrischen Lösungen. Es bietet eine breite Palette von Produkten an, die Transformatoren, Mittelspannungszellen, Automatisierungssysteme, Schutz- und Steuergeräte sowie intelligente Lösungen für die Verteilung von elektrischer Energie in Bereichen wie erneuerbare Energien, Infrastruktur, Industrie und öffentliche Dienstleistungen umfassen. Mit Präsenz in mehr als 50 Ländern und über 2400 Mitarbeitern verfügt diese Organisation über 16 Produktionszentren und ein Forschungs- und Technologiezentrum zur Verbesserung der Effizienz und Zuverlässigkeit der Stromnetze.

Die Herausforderung

Das Ziel des Unternehmens war es, seine Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern, was zwei große Herausforderungen mit sich brachte. Einerseits sollte die Effizienz der Produktionslinie und die Qualitätsraten verbessert werden; andererseits beabsichtigte das Unternehmen, einen kulturellen Wandel zu fördern, der alle Personen einschloss, einschließlich verschiedener Bereiche und Hierarchieebenen, und die Entscheidungsfindung auf die Arbeitsteams zu verteilen. All dies sollte durch Indikatoren begleitet und überwacht werden, die darauf abzielten, die Verbesserung in monetären Begriffen zu messen.

Der Ansatz

Um die Prozesse zu optimieren und die vorgestellten Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen, wurde das Unternehmen vom Kaizen Institut begleitet. Das Projekt begann mit einer Diagnosephase, während der der Prozess abgebildet wurde, um alle bestehenden Verbesserungsmöglichkeiten sowie die umzusetzenden Lösungen zu identifizieren. Einige dieser Lösungen umfassten:

Daily-Kaizen und Kulturwandel

Einführung täglicher Dynamiken, die ein tägliches Geschäftsmanagement mit Fokus auf kontinuierliche Verbesserung ermöglichten:

• Daily-Kaizen-Meetings in allen Teams;
• Implementierung und Überwachung von Indikatoren;
• Umsetzung der 5S-Methodik (Sortieren, Setzen in Ordnung, Säubern, Standardisieren und Selbstdisziplin) in der gesamten Fabrik, um einen organisierten, effizienten, wertschöpfenden und sicheren Raum zu schaffen;
• Kamishibai-Dynamiken;
• Gemba Walks in den Fabriken, um die Prozesse zu beobachten und die festgelegten Standards zu überprüfen und zu konsolidieren;
• 3C-Dynamik (Fall, Ursache, Gegenmaßnahme) für die strukturierte Problemlösung.

Kaizen Führungskräfte

Die Teammeetings wurden restrukturiert und standardisiert, wobei an der Verbesserung des visuellen Managements und der Führungsaspekte gearbeitet wurde. Außerdem wurde eine bessere Begleitung der implementierten Initiativen und ihrer Auswirkung auf die definierten Indikatoren verstärkt. Darüber hinaus verstärkten die Führungskräfte ihr Engagement in Bezug auf Führung durch Gemba Walks und vor Ort durchgeführte Audits, mit dem Ziel, Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren und die Teams zu entwickeln.

Kaizen-Projekte

Es wurden Verbesserungsprojekte durchgeführt, die sich hauptsächlich auf vier Arbeitslinien konzentrierten:

Flexible Produktionslinien

Es wurden flexible Produktionslinien im Einzelfluss implementiert. Dies ermöglichte eine Ausbalancierung der Arbeit in der Linie, abhängig von der Nachfrage und der Anzahl der dort arbeitenden Personen, und förderte die gegenseitige Unterstützung zwischen den Arbeitsplätzen, während stets das Produktivitätsniveau aufrechterhalten wurde. Diese flexiblen Linien ermöglichten die Anpassung an die Produktion neuer Produkte.

Verbesserung der Produktivität und Flexibilität der vorgelagerten Prozesse

Logistische und produktionsbezogene Aufgaben wurden in den Roboterzellen getrennt, und die Arbeitsbelastung wurde durch die Trennung von „Menschenzeit“ und „Maschinenzeit“ nivelliert, wodurch die Anzahl der von einer einzigen Person verwalteten Roboterzellen erhöht wurde. Darüber hinaus wurden die Rüstzeiten optimiert, wodurch die Effizienz der Zellen gesteigert wurde.

Synchronisierung und tägliche Planung der Wertschöpfungskette

Die gesamte Wertschöpfungskette wurde synchronisiert, um entsprechend der Kundennachfrage in kontrolliertem Fluss und mit einem minimalen Lagerbestand zu arbeiten. Alle die Produktionslinien versorgenden Prozesse wurden sequenziert, um die in Bearbeitung befindliche Arbeit auf weniger als 16 Stunden zu reduzieren. Schließlich wurde auch mit den Lieferanten zusammengearbeitet, um die täglichen Materialmengen zu erhalten und den Lagerbestand an gekauften Produkten zu reduzieren.

Implementierung einer standardisierten internen Logistik

Das Layout des Lagers wurde geändert, um es den tatsächlichen Lageranforderungen anzupassen, was eine Verbesserung des Materialflusses bewirkte. Zusätzlich wurden die Zwischenlager an die Größe der Supermärkte angepasst. In diesem Rahmen wurden auch interne logistische Routen definiert, um die Versorgung der Produktionslinien und der Roboterzellen sicherzustellen, wodurch eine bessere Produktivität der internen Logistik gewährleistet wurde.

Ergebnisse

Die erzielten Ergebnisse waren signifikant und wurden in kurzer Zeit erreicht. Die Einführung eines Systems der kontinuierlichen Verbesserung führte zu einer Produktivitätssteigerung von 25% und einer Qualitätsverbesserung von 30%, was direkt die Wettbewerbsfähigkeit erhöhte.

Dieser kulturelle Wandel ermöglichte auch die Bildung produktiverer Teams, eine bessere Kommunikation und eine höhere Motivation der Mitarbeiter.