Alle Organisationen sollten über ein Modell zur Teamleitung verfügen, das es ihnen ermöglicht, eine Kultur der Verbesserung zu schaffen und nachhaltiges Wachstum zu fördern. Viele Unternehmen stehen jedoch immer noch vor der Herausforderung, mit einem reaktiven Management zurechtzukommen, bei dem sie ständig „Feuer löschen“ und sich mit dringenden Problemen befassen, ohne sich auf Verbesserungsmaßnahmen konzentrieren zu können.

Das Ziel besteht darin, von einem traditionellen Managementmodell, bei dem die tägliche Routine aus der Brandbekämpfung besteht, zu einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung überzugehen. Um dies zu erreichen, ist es notwendig, von wiederkehrenden Problemen, einer erheblichen Anzahl nicht-wertschöpfender Aufgaben und der Unfähigkeit, Verbesserungen aufrechtzuerhalten, zu einer effektiven Problemlösung, standardisierten Prozessen und Teams, die sich auf Verbesserung und Wachstum konzentrieren, überzugehen.

Organisationen benötigen ein strukturiertes Programm zur Umsetzung einer effektiven Teamleitung. In diesem Artikel wird die Bedeutung dieser Programme und Einsatzmodelle untersucht.

Was ist strukturierte Teamleitung?

Die Teamleitung sollte auf einem Entwicklungsprogramm für die Leiter natürlicher Teams basieren, um sie in die Lage zu versetzen, innerhalb ihres Handlungsrahmens eigenständig kontinuierliche Verbesserungen umzusetzen. Diese Befähigung ermöglicht es den Teams, ihre Prozesse täglich aufrechtzuerhalten und zu verbessern. Durch eine strukturierte Umsetzung fördern diese Programme die primäre Stabilität der internen Prozesse der Organisation und festigen die erzielten Verbesserungen.

Ein Programm zur Teamleitung sollte einem Bottom-up-Ansatz folgen und darauf abzielen, die Fähigkeiten von Führungskräften zu entwickeln, damit sie in der Lage sind, ihre Teams zu unterrichten, zu leiten und zu motivieren, um sich kontinuierlich zu verbessern.

Vorteile einer strukturierten Teamleitung

Ein gutes Programm zur Teamleitung hat für Organisationen, die es umsetzen, mehrere Vorteile. Eine auf die Prioritäten der Organisation ausgerichtete Weiterbildung der Führungskräfte erleichtert die Umsetzung definierter strategischer Initiativen. Andererseits ist die Reife, die Teams bei der Umsetzung von Verbesserungen erlangen und die sich in neuen Gewohnheiten bei der Analyse, Infragestellung und Lösung von Problemen zeigt, von grundlegender Bedeutung für die Nachhaltigkeit der Ergebnisse.

Hier sind einige der wichtigsten Vorteile, die ein gutes Modell zur Teamleitung für Organisationen mit sich bringen kann.

Gleichmäßige Ausrichtung der Organisation

Eine strukturierte Teamleitung fördert die Ausrichtung im gesamten Unternehmen. Wenn Teams koordiniert und effektiv geleitet werden, wirkt sich dies positiv auf das gesamte Unternehmen aus und ermöglicht eine objektive Ausrichtung, Zusammenarbeit zwischen den Bereichen und Ergebnismaximierung.

Die Umsetzung und Implementierung von Geschäftsstrategien und die Aufrechterhaltung der Ergebnisse nach Abschluss wichtiger Projekte sind leichter zu erreichen, wenn funktionale Teams effektiv geleitet werden.

Kultur der kontinuierlichen Verbesserung

Eine gute Teamleitung fördert die Entwicklung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung innerhalb der Organisation. Durch die Schaffung von Gewohnheiten, Leistungsindikatoren zu verfolgen, Abweichungen von den Zielen zu identifizieren und Gegenmaßnahmen zu definieren, können Teams täglich Verbesserungsmöglichkeiten erkennen.

Wenn Teams von ihren Führungskräften ermutigt werden, Verbesserungen für ihre tägliche Arbeit vorzuschlagen, erkennen sie, dass sie sich in einem sicheren Umfeld befinden, in dem Ideen und Vorschläge geschätzt werden, was einen Kulturwandel fördert.

Agile Teams

Strukturiertes Management spielt eine grundlegende Rolle bei der Bildung agiler Teams. Teams, die eine effektive Führung haben, bei der die Führungskräfte nah am Gemba (Feld) und am Geschäft sind, entwickeln eine agile Zusammenarbeit und sind besser in der Lage, schnell auf Veränderungen zu reagieren und qualitativ hochwertige Ergebnisse zu liefern.

Agilität wird durch klare Verantwortlichkeiten, offene und transparente Kommunikation, klar definierte Ziele, effiziente Planung und die Steigerung der Autonomie und der Fähigkeit zur kontinuierlichen Verbesserung der Teams erleichtert.

Konsistente Prozesse und Ergebnisse

Ein gutes Modell für die Teamleitung ermöglicht die Schaffung konsistenter Prozesse und Ergebnisse. Teams, die strukturiert daran arbeiten, Aktivitäten zu verbessern und zu standardisieren und Indikatoren zu überwachen, entwickeln häufig konsistente Prozesse, die für eine effiziente und qualitativ hochwertige Erzielung der erforderlichen Ergebnisse unerlässlich sind.

Es ist davon auszugehen, dass sich eine gute Leitung direkt auf die Reduzierung von Abweichungen und die positive Entwicklung der wichtigsten Teamindikatoren auswirkt.

Die Säulen einer effektiven Teamleitung

Das Kaizen Institute hat ein Programm namens Daily KAIZEN™ (DK) entwickelt, das darauf abzielt, die Leistung von natürlichen Teams in Organisationen zu verbessern.

Das Ziel von DK ist es, Führungskräfte zu schaffen, die ihre Teams so entwickeln, dass sie autonom und in der Lage sind, ihre Prozesse und Arbeitsbereiche täglich zu pflegen und zu verbessern und so zu einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung beizutragen.

DK-Aktivitäten unterscheiden sich von Projektaktivitäten dadurch, dass sie nicht zeitlich begrenzt sind. Sie sind eine kontinuierliche Verbesserungsmaßnahme, die von rein natürlichen Teams durchgeführt wird.

DK-Führungskräfte sind Führungskräfte natürlicher/funktionaler Teams auf allen Ebenen der Organisation. Beginnend mit der Umsetzung in den Gemba-Teams und endend mit den Führungskräften des Managements bezieht DK jeden, jeden Tag, in alle Bereiche der Organisation ein.

In diesem Prozess spielen Führungskräfte eine entscheidende Rolle bei der Einbindung des Teams, der Konsolidierung neuer Arbeitsmethoden, der Wertschätzung der Ideen ihrer Mitarbeiter und der Leitung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.

Das Daily KAIZEN™-Programm besteht aus 4 Stufen.

Tagesgeschäft – der Schlüssel zur kontinuierlichen Verbesserung

Das Tagesgeschäft soll Führungskräften eine Reihe von Instrumenten an die Hand geben, mit denen sie ihr Team bei der täglichen Arbeit organisieren und leiten können. Ziel ist es, Leistung und Ziele aufeinander abzustimmen, besser auf Abweichungen reagieren zu können und die Zeit für die Erörterung von Verbesserungsmöglichkeiten zu optimieren, um den Einsatz zu verbessern und die Kommunikation und Motivation im Team zu fördern.

Ein wichtiges Instrument der ersten Stufe von Daily KAIZEN™ sind regelmäßige Treffen zwischen Führungskräften und ihren Teams. Bei diesen Treffen wird eine Reihe standardisierter Informationen analysiert, die sich auf die Leistung, Organisation und Verbesserungsaktivitäten des Teams beziehen. Die Daten werden in der Regel auf einer physischen oder digitalen Tafel angezeigt. Die Hauptziele dieser Treffen sind die Optimierung der Umsetzung des Arbeitsplans, die Analyse von Abweichungen bei den Indikatoren und die Ermittlung von Gegenmaßnahmen für diese Abweichungen.

Ziel von Stufe 1 der dynamischen Kontrolle ist es, die wichtigsten Verhaltensweisen des Teams zu ermitteln, um sie im Laufe der Zeit zu erhalten und zu verbessern, indem Tracking-Metriken definiert werden und bei Bedarf schnell gehandelt wird. Durch diese organisatorische Änderung können auch alle Teams in die Verbesserung einbezogen werden und so eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung entwickeln.

Arbeitsorganisation – Arbeitsroutinen und Raumorganisation

Die zweite Ebene von Daily KAIZEN™ zielt einerseits darauf ab, die aktuellen Arbeitsroutinen von Führungskräften zu analysieren und eine Vision für einen größeren Mehrwert zu entwickeln, und andererseits darauf, die Arbeitsräume (physisch, transaktional und virtuell) besser zu organisieren und die Arbeit zu erleichtern.

Um Arbeitsabläufe zu verbessern, beginnen wir mit der Untersuchung der Tagesordnungen von Teamleitern und verbessern und standardisieren sie dann. Zur Analyse der Tagesordnung der Führungskräfte wird in der Regel ein Tool namens WILO – Week In the Life Of – verwendet, das eine detaillierte Aufzeichnung einer typischen Woche im Leben einer Führungskraft ist, einschließlich aller Arten von beruflichen Aktivitäten. Diese Aktivitäten werden dann als wertschöpfend oder als Verschwendung eingestuft. Die Verbesserung besteht darin, alle Aufgaben mit geringem Mehrwert zu eliminieren oder zu minimieren und sie durch Aufgaben der Teamleitung und Verbesserung zu ersetzen.

Das Hauptziel von Stufe 2 besteht darin, Führungsqualitäten zu entwickeln, Feuerwehreinsätze zu minimieren und Führung durch Vorbild zu fördern. Durch die Einhaltung eines strukturierten Arbeitstages, um die Aufgaben mit dem höchsten Mehrwert auf standardisierte und konsistente Weise zu erledigen, fördern Führungskräfte diese Verhaltensweisen in ihren Teams.

Das zweite Ziel von Stufe 2 ist die Organisation des Arbeitsbereichs. Die Anpassung physischer oder digitaler Arbeitsbereiche erleichtert die Verhaltensänderung der Menschen und ermöglicht es, die Zeit für die Suche nach Materialien oder Daten zu eliminieren, das Datenmanagement zu verbessern und die Kosten durch eine bessere Nutzung von Materialien und Maschinen zu senken.

Das zur Organisation von Räumen verwendete Tool heißt 5S und ist eine Arbeitsorganisationsmethode, die aus fünf Schritten besteht, die auf Japanisch mit dem Buchstaben „S“ beginnen. Sie kann auf physische oder digitale Räume angewendet werden. Obwohl es sich um eine grundlegende Methode handelt, ermöglicht sie es Managern zu verstehen, ob die Organisation die Disziplin hat, die Standards einzuhalten, die die erwarteten Ergebnisse garantieren. Ein Team, das die Organisation seines Arbeitsbereichs nicht einhalten kann, ist kaum bereit, sich zu verbessern und andere Standards einzuhalten.

Standardisierung und Weiterbildung – Effizienz und Compliance fördern

Ziel von Stufe 3 ist die Einführung von Analyse- und Arbeitsstandardisierungsroutinen, die in jedem Team umgesetzt werden sollten, um Verschwendung und Abweichungen kontinuierlich zu beseitigen.

In erster Linie konzentriert sich diese dritte Ebene auf die Standardisierung und Verbesserung bestehender Methoden, die Erstellung oder Aktualisierung von Standards und die Weiterbildung von Mitarbeitern. Die Standardisierung von Aktivitäten ist von entscheidender Bedeutung, da Standards die Konsistenz fördern, als Referenz für die Identifizierung von Abweichungen dienen, den Wissenserhalt sicherstellen, die Vielseitigkeit von Teams fördern und die Grundlage für Audits bilden.

Damit Standards effektiv eingesetzt werden können, müssen Führungskräfte in den Methoden der Arbeitsanweisung geschult werden. Dieses Weiterbildungsinstrument ermöglicht eine vertikale Lernkurve und reduziert Abweichungen bei den Ergebnissen.

Ein weiteres Thema auf dieser dritten Ebene ist die Umsetzung eines Kamishibai-Systems – eine visuelle Managementtechnik, die auf Karten basiert und darauf abzielt, Arbeitsmethoden zu stärken und als Audit zu fungieren. Es wird eine Tafel mit Karten erstellt, die jeweils zwei Seiten mit demselben Inhalt, aber unterschiedlichen Farben haben. Grün zeigt an, dass alles in Ordnung ist, und Rot, dass es mindestens eine Abweichung gibt. Die visuelle Darstellung der Kamishibai-Karten ermöglicht es jedem, den Zustand des Bereichs schnell zu beurteilen. Kamishibai-Karten können von Mitarbeitern auf verschiedenen Ebenen der Organisation verwendet werden.

Schließlich arbeiten wir auch an der Umsetzung von Gemba Walks. Ein Gemba Walk ist eine Aktivität, bei der die Führungskräfte der Organisation den Arbeitsplatz der Teams besuchen, um den täglichen Betrieb zu sehen, die Einhaltung von Standards zu überprüfen, mit den Teammitgliedern zu interagieren und Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren. Gemba Walks sind eine standardisierte Methode, um Führungskräfte mit dem Gemba in Kontakt zu bringen, damit sie wissen, was dort wirklich vor sich geht. Ziel ist es, Verhaltensweisen und Gewohnheiten zu stärken, die Führungskräfte für den Geschäftserfolg als relevant erachten. In gewisser Weise handelt es sich um eine Prozessbestätigung. Gemba Walks werden mit einer Audit-Denkweise durchgeführt, mit Unterstützung von Kamishibai-Karten oder Checklisten, und sollten festen Routen folgen und von verschiedenen Managementebenen durchgeführt werden.

Strukturierte Problemlösung – Bewältigung komplexer Probleme

Das Hauptziel von Stufe 4 besteht darin, Routinen für Verbesserungen und Problemerkennung innerhalb natürlicher Teams zu etablieren und so den eigentlichen Zweck von Daily KAIZEN™ zu erfüllen: Teams zu befähigen, ihre Prozesse täglich zu verbessern und aufrechtzuerhalten.

Der Inhalt dieser Stufe ist zweigeteilt. Einerseits werden Teams darin geschult, strukturierte Problemlösungswerkzeuge zu verwenden; andererseits werden sie darin geschult, komplexere Probleme anzugehen, die Verbesserungs-Kata.

Um Probleme vollständig zu lösen, sollte ein strukturierter Problemlösungsansatz gewählt werden, der darauf abzielt, die Ursachen zu identifizieren und zu lösen, um ein erneutes Auftreten zu verhindern. Die 3C-Methoden (Case, Cause und Countermeasure) werden bei einfacheren Problemen eingesetzt, während bei komplexeren Problemen Kobetsu KAIZEN™ angewendet wird.

Ein weiteres Thema auf dieser Ebene ist die Verbesserungs-Kata, um den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zwischen den natürlichen Teams zu vereinheitlichen und neue Routinen für Coaching und Verbesserung zu etablieren. Bei der Verbesserungs-Kata konzentriert sich die Verbesserung auf einen Zielzustand, der sich aus einer Herausforderung ergibt. Die Teams arbeiten daran, Hindernisse zu beseitigen und dabei die lessons learned (LL) aus dem vorherigen Schritt iterativ zu berücksichtigen. Dieser Verbesserungsprozess wird durch Coaching-Sitzungen unterstützt und aufrechterhalten, die von einem leitenden Mitarbeiter durchgeführt werden: Kata-Coaching.

Es ist wichtig zu wissen, dass tägliche Management-Meetings dazu dienen, Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren, aber die Problemlösung sollte in diesen Meetings nicht im Detail besprochen werden. Wenn ein komplexeres Problem gelöst werden muss, sollte ein Problemlösungsmeeting angesetzt werden. Die strukturierte Problemlösung sollte sich mit komplexen Problemen befassen, die im Tagesgeschäft identifiziert wurden und für deren Bewertung und Ursachenermittlung mehr Zeit benötigt wird.

Umsetzung eines Teamentwicklungsprogramms – Der KAIZEN™-Ansatz

Das Teamentwicklungsprogramm – oder TDP – ist ein Programm, das in einzelnen Schritten die Umsetzung eines vollständigen Daily KAIZEN™-Systems in allen Wertströmen oder Abteilungsteams ermöglicht.

Ziel ist es, Teamleiter und Vorgesetzte in der Umsetzung von Daily KAIZEN™ in ihren Teams zu schulen. Dieses Programm folgt einem standardisierten Ansatz in fünf Schritten, der es Organisationen ermöglicht, DK mit nachhaltigen Ergebnissen umzusetzen. Diese Abfolge wird für jede Ebene von Daily KAIZEN™ wiederholt.

Gestaltung und Prototyp

Der erste Schritt des TDP besteht in der Durchführung eines Pilot-Workshops. Mit diesem Workshop wollen wir die Teamleiter in die Lage versetzen, ein bestimmtes Tool oder eine bestimmte Methode praktisch umzusetzen. Das zweite Ziel besteht darin, die Wirksamkeit dieses Konzepts innerhalb der Organisation zu demonstrieren und Beispiele zu sammeln, die eine Anpassung des Umsetzungsleitfadens ermöglichen, der von den übrigen Teams verwendet werden soll.

Für den Pilot-Workshop wird eine Gruppe von 8 bis 10 Führungskräften ausgewählt, die im Pilot-Team eine bestimmte Stufe von Daily KAIZEN™ umsetzen. Die Aktivitäten beginnen mit der Weiterbildung der Führungskräfte, gefolgt von der Umsetzung in der Gemba.

Vorbereitung der Programmbereitstellung

Der Leitfaden zur Unterstützung der DK-Umsetzung wird in diesem zweiten Schritt mit den jeweiligen Umsetzungsplänen, Coaching-Standards und dem Audit-Prozess angepasst.

Der Leitfaden zur Unterstützung der Umsetzung enthält eine schrittweise Erklärung und reale Beispiele für Anwendungen, die während des Pilotworkshops gesammelt wurden.

In diesem zweiten Schritt wird auch der Daily KAIZEN™ Mission Control-Raum eingerichtet. In diesem Raum werden alle relevanten Informationen gesammelt, sodass wir die Umsetzung des DK-Programms in allen Teams verfolgen können.

Weiterbildung für Teamleiter

In der dritten Phase wird ein Workshop für die Führungskräfte abgehalten, um sie auf die Umsetzung von Daily KAIZEN™ in ihren Teams vorzubereiten. In dieser Sitzung werden die Ergebnisse des Pilot-Workshops und der Leitfaden zur Unterstützung der Umsetzung vorgestellt und eventuell auftretende Fragen beantwortet.

Der DK-Umsetzungsplan wird ebenfalls mit allen beteiligten Führungskräften abgestimmt.

Umsetzung mit Coaching

Im vierten Schritt setzen die Führungskräfte die definierten Initiativen um und fördern Verhaltensänderungen in ihren natürlichen Teams, wobei sie sich an das Handbuch zur Umsetzungsunterstützung und den festgelegten Zeitplan halten.

Die Führungskräfte schulen ihre Teams bei der Arbeit, setzen die vereinbarten Aktivitäten um und erhalten Coachings und fachliche Unterstützung, um Fragen zu beantworten und sicherzustellen, dass die erwarteten Ergebnisse erzielt werden.

Audit und Nivellierung

Schließlich wird ein Audit durchgeführt, um den Reifegrad der Umsetzung in jedem Team zu überprüfen. Anschließend wird ein Workshop abgehalten, um die Umsetzung zwischen den Teams zu nivellieren, Erfolgsgeschichten auszutauschen, kritische Verhaltensweisen zu stärken und Erfolge anzuerkennen. Ziel ist es, ein Umfeld des Lernens und der Zusammenarbeit zu fördern, in dem Teams Erfahrungen austauschen, sich verbessern und die erzielten Ergebnisse feiern können.

Die Beziehung zwischen Daily KAIZEN™ und strategischen Initiativen

Daily KAIZEN™ und strategische Initiativen und Projekte, die sich aus dem Hoshin ergeben, sind für beide Seiten von Vorteil. Strategische Initiativen erfordern Daily KAIZEN™, um neue Standards in die tägliche Praxis umzusetzen, d. h. um disruptive Sprünge zu unterstützen. Wir können sagen, dass das Hoshin von heute die Standardtätigkeit von morgen ist. Andererseits kann eine Organisation, die nur Daily KAIZEN™️ anwendet, möglicherweise Abweichungen beseitigen und geringfügige Verbesserungen vornehmen. Dennoch wird sie kaum ein zweistelliges jährliches Wachstum erzielen, da sie nicht auf die funktionsübergreifenden Prozesse der Organisation einwirkt.

Daily KAIZEN™️ und Project KAIZEN™ müssen zusammenwirken, damit Unternehmen ihr angestrebtes Wachstum erreichen können.

Sie haben noch Fragen zur Teamleitung?

Was ist Gemba?

Gemba ist ein japanischer Begriff, der sich auf den Ort bezieht, an dem die eigentliche Arbeit stattfindet und an dem ein Mehrwert geschaffen wird. Die Philosophie hinter dem Gemba-Ansatz besagt, dass man einen Prozess am besten versteht und Verbesserungsmöglichkeiten am besten erkennt, wenn man direkt an den Ort geht, an dem er stattfindet.

Was ist die 5S-Methode?

Die 5S-Methode ist ein aus Japan stammender Ansatz zur Organisation von Management und Arbeitsplätzen, sowohl physisch als auch digital. Die 5S sind eine Reihe von fünf Prinzipien, bei denen jedes „S“ ein japanisches Wort darstellt, das eine Handlung oder ein Konzept im Zusammenhang mit Organisation und Disziplin beschreibt:

• SEIRI (Sortiere aus): Trenne das Notwendige vom Unnötigen;
• SEITAN (Systematische Ordnung): Gegenstände visuell und effizient organisieren;
• SEISO (Sauber halten): Bereiche inspizieren, gute Arbeitsbedingungen sicherstellen und ursprüngliche Bedingungen wiederherstellen;
• SEIKETSU (Standardisieren): standardisieren, um die mit den ersten 3 „S“ geschaffenen Bedingungen aufrechtzuerhalten;
• SHITSUKE (Selbstdisziplin): Standards der Raumorganisation durchsetzen und verbessern.

Was ist die Job Instruction Methodology?

Job Instruction (JI) ist Teil von TWI (Training Within Industry), einer Trainingsmethode, die während des Zweiten Weltkriegs in den Vereinigten Staaten entwickelt wurde. Das Hauptziel von JI besteht darin, eine strukturierte Methode für die Schulung von Mitarbeitern in ihren Aufgaben bereitzustellen, um sicherzustellen, dass sie die erforderlichen Fähigkeiten erwerben, um die Arbeit effizient und konsequent auszuführen. Die Job Instruction-Methode ist in zwei Phasen unterteilt: Vorbereitung und Training.

Was ist die 3C-Methodik?

Die 3C-Methodik zur Problemlösung, auch 3C-Problemlösung genannt, ist ein strukturierter Prozess zur Identifizierung und effektiven Lösung von Problemen. Diese Methodik besteht aus vier Schritten:

• Fall: Problemdefinition;
• Ursache: Analyse der Ursachen des Problems;
• Gegenmaßnahme: Identifizierung von Korrekturmaßnahmen;
• Validierung: Überprüfung der Lösungen.

Was ist Kobetsu KAIZEN™?

Kobetsu KAIZEN™ ist eine strukturierte Methode zur Problemlösung. Der Begriff „kobetsu“ bedeutet auf Japanisch „spezifisch“ und „kaizen“ bedeutet kontinuierliche Verbesserung. Das Verfahren ist in 9 Schritte unterteilt:

• Definieren der Herausforderung;
• Überprüfen des aktuellen Zustands;
• Definieren des Zielzustands;
• Untersuchen der Grundursachen;
• Gestaltung von Lösungen;
• Testen von Lösungen;
• Aktualisierung des Aktionsplans;
• Bestätigung von Ergebnissen und Standards;
• Evaluierung und Umsetzung.