Wie Siam City Cement eine leistungsstarke, Lean-Lieferkette entwickelt hat

Die Zementindustrie operiert in einem hochkapitalintensiven Umfeld, das durch enge Margen und hohe betriebliche Anforderungen geprägt ist. Produktionseffizienz, logistische Robustheit und konsequente Kostenkontrolle sind entscheidende Faktoren für nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit.

In einem Sektor, in dem geringfügige Effizienzabweichungen die Gesamtrentabilität unmittelbar beeinflussen, kommt Operational Excellence eine strategische Rolle zu – insbesondere in großmaßstäblichen und hochkomplexen Industriebetrieben.

Ein starkes industrielles Erbe in ein strukturiertes Lean-System überführen

Mit über 50 Jahren Marktpräsenz hat die Siam City Cement Public Company Limited (SCCC) ein starkes Erbe auf Basis von Operational Excellence, tiefem Branchenwissen und jahrzehntelang aufgebauter Expertise aufgebaut. Als einer der führenden Zementhersteller Thailands operiert SCCC in einer hochkomplexen industriellen Wertschöpfungskette.

In einem derart anspruchsvollen, wettbewerbsintensiven Umfeld mit klaren Nachhaltigkeits- und Energieeffizienzzielen wurde deutlich, dass sich das Unternehmen auf ein strukturierteres, disziplinierteres und verbesserungsorientiertes Managementmodell hinentwickeln musste.

In diesem Kontext wurde 2019 eine Lean-Transformation in der Lieferkette eingeleitet, um ein nachhaltiges System zur Wertschöpfung und systematischen Verschwendungsbeseitigung zu entwickeln.

Die Grenzen der betrieblichen Leistungsfähigkeit überwinden

Trotz der starken Betriebsbasis und Marktpositionierung sah sich die Lieferkette mit strukturellen Herausforderungen konfrontiert, die Leistung und Flexibilität einschränkten.

Eine eingehende Diagnosephase deckte betriebliche, logistische und finanzielle Einschränkungen auf, die Effizienz, Kapitalnutzung und Reaktionsfähigkeit beeinträchtigten. Die Bewältigung dieser Herausforderungen erforderte mehr als isolierte Verbesserungen – sie verlangte eine systemische Transformation.

Begrenzte Leistung und Variabilität in der Sackproduktion

Die Sackproduktion wies eine OEE von 63% auf, was erhebliche Verfügbarkeits-, Leistungsgrad- und Qualitätsverluste widerspiegelt. Der durchschnittliche Output betrug 90.000 Säcke pro Schicht – unterhalb der installierten Kapazität – während Markenwechselzeiten von 35 Minuten pro Schicht Variabilität einbrachten und die betriebliche Flexibilität einschränkten.

Diese Kombination begrenzte die reale Produktionskapazität und minderte die Fähigkeit des Werks, schnell auf Marktanforderungen zu reagieren – in einer Branche, in der betriebliche Effizienz die Wettbewerbsfähigkeit unmittelbar beeinflusst.

Überschussbestände und gebundenes Kapital

Der Fertigwarenbestand lag bei 35 Tagen Nachfrage – ein Niveau, das auf Optimierungspotenzial bei der Flussausrichtung und der Bestandssteuerung in der gesamten Lieferkette hinwies.

Über den finanziellen Effekt hinaus machte der Überschussbestand die mangelnde Abstimmung zwischen Planung, Produktion und tatsächlicher Nachfrage deutlich und unterstrich den Bedarf an mehr Stabilität und Synchronisation entlang der Lieferkette.

Betriebliche Ineffizienzen bei Absackung und Beladung

Der Beladevorgang wies eine Autoloader-Auslastung von nur 50% auf und war stark auf manuelle Eingriffe angewiesen. Zudem wurden rund 13 Minuten nicht wertschöpfender Tätigkeiten pro LKW identifiziert, die die logistische Gesamtzykluszeit beeinträchtigten.

Die Maschinenzuverlässigkeit lag bei 85% und spiegelte Verfügbarkeitsverluste wider, die die betriebliche Stabilität beeinträchtigten. In einem Hochvolumenumfeld summieren sich kleine Ineffizienzen zu erheblichen Kosten- und Produktivitätsauswirkungen.

Geringe Automatisierung und hoher manueller Eingriff bei der Auftragszuweisung

Lediglich 24% der Aufträge wurden automatisch LKWs zugewiesen; die Logistikplanung erforderte häufige manuelle Eingriffe.

Diese Abhängigkeit erhöhte die Nacharbeitswahrscheinlichkeit, verursachte Überstunden und minderte die betriebliche  Planbarkeit. In einem hochkomplexen System begrenzte die geringe Automatisierung die Gesamteffizienz der Lieferkette.

Finanzstruktur nicht mit der Betriebsrealität abgestimmt

Das Unternehmen operierte mit 25 Kostenstellen, deren Konfiguration eine klare und integrierte Sicht auf die wirtschaftliche Performance der Lieferkette erschwerte.

Die Abwesenheit einer vereinfachten, an den Betriebsflüssen ausgerichteten Struktur schränkte die finanzielle Transparenz und datengestützte Entscheidungsfindung ein.

Strategie mit täglichen Umsetzungen in Einklang bringen

Zur Bewältigung der identifizierten Herausforderungen verfolgte SCCC keine isolierten Korrekturmaßnahmen. Stattdessen wurde ein strukturiertes Transformationsprogramm konzipiert und umgesetzt, um ein nachhaltiges Managementsystem zu entwickeln.

Der Fokus lag nicht nur auf der Verbesserung einzelner Leistungskennzahlen, sondern auf der Etablierung der Disziplin, der Routinen und der Fähigkeiten, die langfristige Operational Excellence tragen.

Ein Managementsystem entwickeln, das von Zielen, Lernen und täglicher Disziplin gesteuert wird

Die Transformation begann mit einer Neudefinition der Art und Weise, wie die Lieferkette gesteuert wird. Anstelle isolierter Initiativen wurde ein integriertes Modell konzipiert, das Strategie, tägliches Management und Personalentwicklung zu einem kohärenten System verbindet.

Die strategische Ausrichtung wurde durch einen strukturierten Zielkaskadierungsprozess sichergestellt, der Unternehmensprioritäten in klare Betriebsziele übersetzte. Die Ausführung wurde durch ein strukturiertes tägliches Managementsystem unterstützt, das wesentliche betriebliche Kennzahlen sichtbar machte und einen regelmäßigen Leistungsreview-Rhythmus etablierte.

Meetings wurden in einem dedizierten Visual-Management-Raum abgehalten – dem Mission Control Room –, in dem Kennzahlen überprüft, Abweichungen diskutiert sowie Maßnahmen strukturiert definiert und verfolgt wurden. Dieses Modell stärkte Transparenz, Verantwortlichkeit und Entscheidungsgeschwindigkeit.

„Es hat eine lange Zeit gedauert, bis sich alle wohl gefühlt haben, Probleme anzusprechen – und es ist sehr wichtig, dass unsere Führungskraft das Team umgehend unterstützt und Vertrauen aufbaut.“ – Leiter der Außenlogistik

Die Improvement Kata wurde als strukturierte Methode eingeführt, um Zielzustände durch iterative Experimente und Lernzyklen zu erreichen. Die Coaching Kata unterstützte die Führungskräfteentwicklung und stärkte wissenschaftliches Denken, Disziplin und Eigenständigkeit in der Problemlösung.

Mehr als 40 A3-Projekte wurden in diesem Rahmen durchgeführt und strukturierte Verbesserung in den täglichen Betrieb eingebettet. Die konsequente Anwendung von PDCA sicherte kontinuierlichen Fortschritt, während SDCA die Stabilisierung und Nachhaltigkeit neuer Standards gewährleistete.

Abbildung 1 – Mission-Control-Room-Sitzung

„Muda Hunting“ als strukturierte Gemba-Disziplin

Eine zentrale Säule der Transformation war die systematische Einführung von Muda Hunting als reguläre Gemba-Praxis.

Durch direkte Beobachtung und detaillierte Flussanalyse wurden nicht wertschöpfende Aktivitäten in Produktion, Absackung und Beladung identifiziert. Dieser Ansatz quantifizierte Verschwendung durch Warten, unnötige Bewegungen, Nacharbeit, Prozessvariabilität und unzureichend genutzte Anlagen.

Muda Hunting wurde in Daily-KAIZEN™-Routinen integriert und förderte kontinuierliches Identifizieren und Angehen von Verbesserungspotenzialen durch die Teams.

Betriebsdisziplin durch Standardarbeit und 5S stärken

Standardarbeit wurde in kritischen betrieblichen Bereichen entwickelt, um Stabilität und Wiederholbarkeit sicherzustellen. Die Teams waren direkt in deren Definition und Umsetzung eingebunden.

Die vollständige 5S-Implementierung reorganisierte Arbeitsplätze, verdeutlichte Flüsse und stärkte das visuelle Management. Kamishibai-Audits gewährleisteten die systematische Nachverfolgung von Standards und stärkten die Führungspräsenz am Gemba.

Abbildung 2 – 5S und visuelles Management stärken die Disziplin am Arbeitsplatz

Strukturierte Rüstzeitreduzierung und Übergang zur Pull-Logik

Die SMED-Methodik wurde eingesetzt, um Markenwechselzeiten in der Sackproduktion deutlich zu reduzieren.

Gleichzeitig verlagerte sich das Produktionssystem von einem überwiegend „Just in Case“-Produktionsmodell hin zu einer Pull-Logik, unterstützt durch Kanban-Systeme und Make-to-Order-Produktion.

Optimierung von Absackung und Beladung

Die Autoloader-Auslastung wurde gesteigert und damit die Leistung beim Versand von Zementsäcken verbessert. Die Auslastung von 12 Ausflusspackern wurde erhöht, und die nicht wertschöpfende Zeit pro LKW wurde erheblich reduziert.

Ältere, weniger effiziente Pack- und Beladelinien wurden stillgelegt, was zu annualisierten Kosteneinsparungen und verbesserter betrieblicher Effizienz führte.

Automatisierung und erhöhte Planbarkeit bei der Auftragszuweisung

Der Auftragszuweisungsprozess wurde neu gestaltet und automatisiert, was die manuelle Abhängigkeit reduzierte und die Konsistenz der Logistikplanung erhöhte.

Standardisierte Prozesse und verbesserte betriebliche Transparenz reduzierten Nacharbeit, senkten Überstunden und erhöhten die Versandplanbarkeit.

Finanzielle Neustrukturierung und verbesserte Transparenz

Die Kostenstellenstruktur wurde vereinfacht und an der Betriebsrealität ausgerichtet, was die Transparenz erhöhte und datengestützte Entscheidungsfindung stärkte.

„Kaizen verändert unsere Arbeitsweise. Wir konzentrieren uns stärker auf die Wertschöpfung für den Kunden und die Reduzierung von Ineffizienzen in unseren Prozessen.“ – Leiter der Logistikbetrieb-Abteilung

Erzielte Ergebnisse

Die Implementierung des Lean-Managementsystems lieferte messbare Leistungsverbesserungen und stärkte das organisatorische Fundament der Lieferkette.

Die Ergebnisse spiegeln nicht nur betriebliche und finanzielle Gewinne wider, sondern auch eine strukturelle Veränderung in der Art, wie Leistung gesteuert, Probleme angegangen und Wert in dem gesamten Unternehmen geschöpft wird.

Quantitative Ergebnisse

Die Implementierung des Lean-Systems erzielte konsistente betriebliche und finanzielle Leistungsverbesserungen in der gesamten Lieferkette.

• OEE von 63% auf 80% gesteigert
• Output pro Schicht von 90.000 auf 110.000 Säcke erhöht
• Rund 25% Reduktion der Schichten bei gleichbleibendem Produktionsvolumen
• Rüstzeit von 35 auf 10 Minuten reduziert
• Fertigwarenbestand von 35 auf 15 Tage reduziert
• Autoloader-Auslastung von 50% auf 73% gesteigert
• Maschinenzuverlässigkeit von 85% auf 90% gesteigert
• Automatische Auftragszuweisung von 24% auf 81% gesteigert
• Rund 46 Mio. THB jährliche Einsparungen (rund 1,3 Mio. USD)

Qualitative Ergebnisse

Über betriebliche und finanzielle Gewinne hinaus hatte die Transformation eine strukturelle Wirkung auf das Lieferkettenmanagement.

• Konsolidierung eines integrierten Lean-Managementsystems, ausgerichtet an der Strategie
• Implementierung eines strukturierten kaskadierenden Meeting-Rhythmus
• Stabilisierung kritischer Prozesse durch Standardarbeit und visuelles Management
• Stärkere Führungspräsenz am Gemba
• Entwicklung interner Kompetenzen durch mehr als 40 A3-Projekte
• Einbindung von über 200 Mitarbeitenden in die kontinuierliche Verbesserungsreise

Von der Verbesserungsinitiative zur dauerhaften organisatorischen Kompetenz

Diese Transformation war kein ledigliches betriebliches Verbesserungsprogramm. Sie stellte eine Neudefinition der Art und Weise dar, wie das Unternehmen denkt, entscheidet und ausführt.

Lean erforderte Zeit, Disziplin und Vertrauen. Als tägliche Leistungstransparenz zur Routine wurde und die Führungspräsenz am Gemba zunahm, wurden Probleme nicht länger verborgen – sie wurden zu Lernmöglichkeiten.

Über finanzielle und betriebliche Gewinne hinaus war das eigentliche Ergebnis ein stärkeres kulturelles Fundament: stärker eingebundene Teams, präsentere Führungskräfte und eine Managementdisziplin, die in der Lage ist, Herausforderungen in strukturierten Fortschritt umzuwandeln.

„Am Ende konnten wir neben dem klaren Leistungsgewinn auch beobachten, wie die Teammitglieder sich stärker eingebracht und engagiert haben.“ – Leiter der Außenlogistik

Mit diesem etablierten Fundament wird das innerhalb der Lieferkette von SCCC entwickelte Modell nun auf weitere Betriebseinheiten ausgerollt, um methodische Konsistenz zu gewährleisten und Operational Excellence im gesamten Unternehmen zu stärken.

Dies ist nicht eine Geschichte isolierter Optimierung. Sie zeigt: Wenn Methode, Disziplin und Personalentwicklung zusammenwirken, hört Operational Excellence auf, ein Ziel zu sein – und wird zur dauerhaften organisatorischen Kompetenz.