Learning by Doing: Wie SCCC seine Lieferkette durch Kaizen transformierte

Paul Hayes, Leiter der Lieferkette bei der Siam City Cement Public Company Limited Thailand (SCCC), glaubt fest an den Wert von Lean und dessen Wirksamkeit über Märkte und Unternehmungen hinweg und initiierte 2019 eine Kaizen-Transformation in der gesamten Lieferkette-Organisation. Im Gespräch mit Ramesh Raju,Geschäftsführender Partner beim Kaizen Institute Thailand, reflektiert Herr Hayes über die Beweggründe, Herausforderungen, Erfolge und Lehren aus dieser Reise.

Von der Kostensenkung zum Überdenken von Prozessen

Paul Hayes´ Überzeugung vom Lean-Denken entstand nicht über Nacht; sie wurde durch praktischen Einsatz und praktische Erfahrung zu Beginn seiner Karriere geprägt, insbesondere während seiner Zeit bei einem japanischen Unternehmen.

„Ich habe fest an das Potenzial dieser Philosophie geglaubt. Einige von uns im oberen Management sahen, dass Lean ein hilfreicher Hebel für den Wandel sein würde, indem es das Bewusstsein der Menschen für Produktivität auf eine positive und konstruktive Weise schärft.“

Anstatt herkömmliche jährliche Kostensenkungen zu verfolgen, wollte SCCC den „realen“ Prozess verbessern. Wie Herr Hayes´ erklärt, war der herkömmliche Ansatz, Budgets wiederholt zu kürzen, ohne die zugrunde liegenden Ineffizienzen anzugehen, kein gangbarer Weg für die Zukunft.

„Kostensenkungen auf eine so traditionelle Weise demotivieren die Menschen und sind daher nicht nachhaltig.“

Für SCCC war das Ziel nicht eine kurzfristige Einsparung, sondern die Einführung eines Systems, das Engagement, Eigenverantwortung und langfristige Leistung stärkt.

Die anfängliche Herausforderung: Verstehen vor dem Glauben

Am Anfang war die größte Herausforderung nicht technischer, sondern konzeptioneller Natur.

„Die größte Herausforderung zu Beginn bestand darin, ein Verständnis für die gesamte Theorie hinter Kaizen zu schaffen. Wenn man die Erfahrung nicht selbst gemacht hat, wird es schwer, die Verbindung herzustellen.“

Das mittlere Management, insbesondere diejenigen, die lange an etablierte Routinen gewöhnt waren, fand es schwierig, den unmittelbaren Wert zu erkennen. Der Wandel verlangte von ihnen nicht nur die Übernahme neuer Instrumente, sondern auch ein Überdenken ihrer täglichen Arbeit. Naturgemäß tauchten Fragen auf:

• Was bedeutet das für mich persönlich?
• Wie funktioniert das in der täglichen Praxis?

Der einzige Weg nach vorne war die Praxis — nicht mehr Erklärungen, nicht mehr Theorie, sondern die reale Anwendung am Arbeitsplatz.

„Es war sofort klar, dass wir nur durch Handeln lernen würden: je früher, desto besser, und dies ist der sicherste Weg, um Fortschritte zu garantieren.“

Als die Teams begannen, Daten zu sammeln, die Mitarbeiter in die Analyse einzubeziehen und sich auf Prozesse statt auf Schuldzuweisungen zu konzentrieren, änderte sich die Einstellung. Widerstand, oft in der Angst vor dem Unbekannten verwurzelt, wich allmählich der Eigenverantwortung. Als das Personal in der Fertigung sah, dass das obere Management hinter den Kaizen-Initiativen stand und der gesamte Schwerpunkt darauf lag, die Dinge für alle am Prozess Beteiligten vom Anfang bis zum Ende besser zu machen, änderte sich die Haltung dramatisch. Die Menschen begannen zu erkennen, dass sie die Macht hatten, ihre eigenen Ergebnisse zu gestalten.

Zum Gemba gehen: Führung in der Praxis

Als die Kaizen-Prinzipien in dem gesamten Unternehmen Wurzeln zu schlagen begannen, wurde klar, dass Instrumente allein den Wandel nicht vorantreiben würden – es musste eine grundlegende Änderung im Führungsverhalten stattfinden.

„Eine sehr wichtige Aufgabe des oberen Managements ist es, den Arbeitsplatz regelmäßig zu besuchen und sich aktiv an Verbesserungen zu beteiligen.“

Herr Hayes erkannte, dass Wertschöpfung und Verschwendung nur an der Quelle wirklich verstanden werden können. Für ihn waren tägliche Besuche am Gemba ein grundlegender Bestandteil des Kaizen-Erfolgs, denn dort konnte er miterleben, wie Wert geschöpft wird und wo Muda entsteht.

Abbildung 1 – SCCC-Führung im Austausch mit Teams am Gemba

Präsenz der Führungskräfte bedeutete kein Mikromanagement. Wie Herr Hayes´ betonte, geht es beim Engagement der Führung nicht darum, die Arbeit anderer zu erledigen. Im Gegenteil, jeder muss den Weg für sich selbst herausfinden, indem er eigene Fehler macht und dann das neue Wissen anwendet. Im Laufe der Zeit nahmen Transparenz und Vertrauen zu, und das Teilen von Problemen wurde eher zu einer Stärke als zu einer Schwäche.

„Die Menschen erkennen jetzt an, dass das Teilen von Problemen in ihrem Bereich das ist, wonach wir suchen, anstatt es als Zeichen von Schwäche einzusehen.“

Eine strukturierte, bereichsübergreifende Transformation

Die Transformation begann mit einem großen funktionsübergreifenden Pilotprojekt unter Beteiligung der Finanzwesen-Abteilung, der Planung und der Beschaffung. Das Ziel war klar: Silodenken beseitigen und Transparenz über Prozesse hinweg zeigen.

Der Erfolg des Piloten ermutigte zu einem vollständigen Rollout über die gesamte Lieferkette – von den eingehenden Rohstoffen bis zur ausgehenden Distribution.

Abbildung 2 – Das Lieferkette-Team von SCCC

Innerhalb von zwölf Monaten waren messbare Fortschritte sichtbar. Aber noch wichtiger war, dass der kulturelle Wandel offensichtlich war.

„Insgesamt sind unsere Teams jetzt tatkräftiger und enthusiastischer als bei jeder Überprüfung zuvor. Es gibt ein reales Erfolgserlebnis in unseren Teams.“

Diese neue Energie spiegelte sich auch in der Arbeitseinrichtung der Teams wider: Traditionelle Meetings wurden durch Stand-ups im Kaizen-Stil an Team-Boards, tägliche Abteilungssitzungen und wöchentliche Mission-Control-Sitzungen ersetzt – strukturiert, fokussiert und an realen Prozessen ausgerichtet.

Learning by Doing: Vom Betrieb ins Büro

Ein praktisches Beispiel für „Learning by Doing“ war die Implementierung eines Pull-basierten Kanban Systems für fertige Verpackungsmaterialien.

Beginnend mit einer einzigen SKU durften die Teams in ihrem eigenen Tempo lernen.

„Obwohl die Implementierung schnell hätte erfolgen können, haben wir uns entschieden, die Teams ihren eigenen Weg in ihrer eigenen Geschwindigkeit finden zu lassen.“

Nach einer anfänglichen Anleitung erweiterte das Team den Ansatz eigenständig und gewann dabei an Vertrauen und Fähigkeiten. Wichtig ist, dass sich Kaizen über die Werkstatt hinaus erstreckte – es ist eindeutig auf alle Funktionsgruppen eines Unternehmens anwendbar, über den Betrieb hinaus. Bürofunktionen wie die Kreditorenbuchhaltung und die Lieferkette-Abrechnung wandten dieselben Prinzipien an, identifizierten Verschwendung, schlugen Lösungen vor und setzten Verbesserungen selbst um.

Die Erkenntnis, dass „etwas Großes“ passierte

Als die Dynamik zunahm, wurde die Transformation über die Lieferkette hinaus sichtbar.

Ein Vizepräsident aus einem anderen Funktionsbereich beobachtete den Wandel aus erster Hand:

„Er sagte mir, er könne spüren, dass etwas Wichtiges vorging, allein durch die Energie der Menschen und ihre Offenheit und ihren Enthusiasmus auf allen Ebenen.“

Der kulturelle Wandel – die Energie, Transparenz und Zusammenarbeit – zeigte, dass Kaizen kein Projekt mehr war. Es wurde zu einer Art der Betriebsführung.

Kaizen als langfristiges Engagement

Für Paul Hayes ist die wichtigste Lehre, dass Kaizen keine Initiative oder ein vorübergehendes Programm ist.

„Der Kaizen-Weg konzentriert sich auf die Wichtigkeit, einen Prozess im Detail zu untersuchen und sich auf Problembereiche, die Schmerzpunkte, zu konzentrieren. Dies bedeutet die Einbeziehung der Menschen, die die Arbeit tatsächlich tun.“

Wandel geschieht nicht über Nacht. Wie Herr Hayes´ erklärt, erfordert er die stetige und ordnungsgemäße Anwendung einer Methode, die auf kleine Verbesserungen nacheinander abzielt, indem Menschen auf jeder Ebene einbezogen werden. Im Laufe der Zeit summieren sich diese kleinen Schritte zu einer großen Auswirkung auf Effizienz, Rentabilität und Kultur.

Und es gibt keinen realen „Endpunkt“. Die neue Arbeitsweise besteht darin, nach kontinuierlicher Verbesserung zu suchen – wie können wir es besser machen? Es ist etwas, das das Unternehmen jetzt tut, weil es eine Rückkehr zur traditionellen Art der Abläufe gar nicht mehr in Betracht ziehen würde.

Rat an Führungskräfte, die diese Reise erwägen

Herr Hayes Botschaft an andere Führungskräfte ist klar: Sie müssen bereit sein zu akzeptieren, dass es eine einbindende und relativ langfristige Reise ist, die weit über eine „Modeerscheinung des Monats“ hinausgeht. Eine Kaizen-Transformation erfordert dauerhaftes Engagement der Führung und der Mitarbeiter, die Art und Weise, wie das Unternehmen auf detaillierter Ebene operiert, zu ändern.

„Eine Kaizen-Reise muss Ihr Hauptthema sein, wenn Sie die Vorteile, die sie bietet, sowohl jetzt als auch in Zukunft wirklich ernten möchten.“

Letztendlich ist Kaizen kein Projekt zur einmaligen Umsetzung – es ist eine Art der Betriebsführung, die prägt, wie das gesamte Unternehmen jeden Tag denkt, arbeitet und sich verbessert.