Kanban in der Lean Fertigung verstehen

Der Ursprung von Kanban geht auf das Nachkriegsjapan zurück, als Toyota nach Alternativen suchte, um die Produktion zu optimieren und Verschwendung zu reduzieren, wobei man sich vom Nachschubsystem für Supermarktprodukte inspirieren ließ. Durch die direkte Beobachtung von Kunden, die nur die Produkte aus den Regalen nahmen, die sie unbedingt benötigten, und durch die Beobachtung, wie Mitarbeiter die Bestände entsprechend der Nachfrage auffüllten, übertrugen die Ingenieure von Toyota diese Logik auf die Fabriken. So schufen sie eine effiziente und visuelle Methode zur Steuerung von Arbeitsflüssen, die als Kanban bezeichnet wird und ein wesentliches Instrument der Lean Fertigung für Betriebseffizienz und kontinuierliche Verbesserung darstellt.

In diesem Artikel werden die Grundprinzipien von Kanban in der Lean Fertigung sowie die Umsetzung und die wichtigsten Vorteile für Unternehmen erörtert.

Was ist Kanban in der Lean-Fertigung?

In der Lean-Fertigung ist die Sicherstellung eines kontinuierlichen und effizienten Material- und Informationsflusses unerlässlich, um Verschwendung zu reduzieren und die Produktivität zu steigern. Eine der wichtigsten Methoden, um diese Effizienz zu erreichen, ist Kanban, ein System, das die Produktionsabläufe und den Materialtransport steuert und sicherstellt, dass alle Abläufe synchronisiert sind.

Die Ursprünge von Kanban

Kanban hat seinen Ursprung in Japan als Teil des Toyota-Produktionssystems (TPS). Inspiriert durch den Betrieb von Supermärkten entwickelte Taiichi Ohno Kanban als Instrument zur Regulierung des Flusses und zur Beseitigung von Verschwendung.

Kanban bedeutet im Japanischen „Karte“ oder „visuelles Signal“, was den Kern des Systems widerspiegelt: eine klare und visuelle Kommunikation von Produktions- oder Transportbedürfnissen, die ein Pull-System fördert, bei dem die Produktion nur auf der Grundlage der tatsächlichen Kundenwünsche erfolgt. Kanban kann verschiedene Formen annehmen und sowohl physisch als auch digital umgesetzt werden. Außerdem kann es in verschiedenen Zusammenhängen angewandt werden: Produktions-Kanban, das zur Signalisierung von Produktionsaufträgen verwendet wird, und Logistik- oder Bewegungs-Kanban, das zur Signalisierung von Materialtransportaufträgen verwendet wird.

Abbildung 1 – Beispiel für ein Produktions-Kanban

Die Grundprinzipien von Kanban

Kanban basiert auf den Grundprinzipien der Lean-Fertigung und gewährleistet eine effizientere, flexiblere Produktion, die sich am tatsächlichen Bedarf orientiert. Die vier Grundprinzipien sind:

• Visuelle Managementtechnik für den Arbeitsablauf – bietet einen klaren Überblick über den Betriebszustand und ermöglicht es den Teams, den Aufgabenfortschritt zu überwachen, Verzögerungen zu erkennen und Entscheidungen zur Optimierung des Arbeitsflusses zu treffen.
• Pull-Produktion – Gleichmäßige Anpassung der Produktion an die tatsächlichen Kundenwünsche, um sicherzustellen, dass die Ressourcen effizient genutzt werden und eine Überproduktion vermieden wird.
• Begrenzung der unfertigen Erzeugnisse (WIP) – Legt eine Obergrenze für den WIP fest, reduziert Lagerbestände und Wartezeiten und sorgt für einen reibungslosen Produktionsfluss.
• Kontinuierliche Verbesserung – Fördert die ständige Leistungsanalyse und macht Verschwendung und Optimierungsmöglichkeiten sichtbar.

Durch die Befolgung dieser Prinzipien hilft Kanban Unternehmen, einen agileren und effektiveren Arbeitsfluss zu schaffen, Verschwendung zu reduzieren, die Produktivität zu verbessern und schnellere und konsistentere Lieferungen zu gewährleisten.

Wie Kanban mit den Lean-Prinzipien übereinstimmt

Kanban ist vollständig auf die Lean-Prinzipien abgestimmt. Die Umsetzung eines schlanken Systems erfordert die Schaffung von Abläufen in der gesamten Supply Chain, in der Regel beginnend mit der Produktion und der Logistik.

Um den Fluss in der Produktion zu gewährleisten, ist es unerlässlich, einen One-piece-flow einzuführen, die Verschwendung durch eine optimierte Gestaltung der Linie und Standardtätigkeit zu minimieren und die Rüstzeiten zu reduzieren, um die Flexibilität zu erhöhen.

In der Logistik ist es wichtig, kleine Behälter zu verwenden, die leicht von Hand bewegt werden können, in standardisierten Supermärkten gelagert werden und durch standardisierte und häufige Lieferzyklen unterstützt werden.

Diese physische Infrastruktur ist für ein schlankes System notwendig, aber ebenso wichtig ist die Sicherstellung des Informationsflusses – und hier kommt Kanban ins Spiel. Der Prozess der Synchronisierung definiert verschiedene Arten von Kanban- und Junjo-Informationskreisläufen. Dieser Artikel konzentriert sich auf Kanban-Schleifen, die in einem kontinuierlichen Flusssystem am häufigsten vorkommen und ein verbrauchsorientiertes Nachschubmodell darstellen.

Kanban-Nachschub-Logistikkreislauf

Ein Kanban-Nachschubkreislauf funktioniert nach den folgenden Prinzipien:

• Der Kreislauf beginnt an einem Lagerbestand des Kunden.
• Das Teil ist zur sofortigen Lieferung an den Kunden verfügbar.
• Das Teil muss wieder aufgefüllt werden, wenn der Bestand den Meldebestand erreicht.
• Meldebestand = Nachfrage während der Wiederbeschaffungszeit + Sicherheitsbestand.
• Sicherheitsbestand = Schwankung der Nachfrage während der Wiederbeschaffungszeit.
• Der Kanban (oder eine Reihe von Kanbans) dient normalerweise als Wiederbeschaffungsauftrag.

Abbildung 2 – Nachschubzyklus mit Kanban

Die Gesamtauffüllzeit hängt von der Zeit ab, die für die folgenden Aufgabengruppen benötigt wird:

1. Auftragsbearbeitungszeit
2. Zeit für die Kommissionierung
3. Transport- oder Produktionszeit
4.  Zeit für den Materialeingang.

Arten von Kanban-Regelkreisen

In einer Fabrik, in der sowohl die Materialversorgung als auch die Lieferung verwaltet werden müssen, können sechs Haupttypen von Kanban-Regelkreisen identifiziert werden. Diese werden in zwei Gruppen unterteilt:

I. Transport-Kanban:

• Kundentransport-Kanban: Auftrag zur Lieferung von Fertigprodukten aus dem Supermarkt an einen Kunden.
• Interner Transport-Kanban: Wird für interne Nachschubregelkreise verwendet.
• Externer Transport-Kanban: Bestellung von einem Lieferanten, die an einen eingehenden Supermarkt geliefert werden soll.

II. Produktions-Kanban:

• Fließfertigung-Kanban: Wird in Fertigungsstraßen oder Maschinen mit Rüstzeit Null und einem One-piece-flow verwendet.
• Signal-Produktions-Kanban: Wird auf Fertigungsstraßen oder Maschinen angewendet, die eine Rüstzeit über Null erfordern und keine Kanban-Karten haben, die mit Behältern verbunden sind (der Kanban gibt die Losgröße an).
• Losfertigung Kanban: Wird in Fertigungsstraßen oder Maschinen eingesetzt, die eine Rüstzeit über Null erfordern und Kanban-Karten verwenden, die mit Behältern verbunden sind.

Abbildung 3 – Sechs Arten von Kanban-Zyklen

Die Rolle visueller Managementtechniken in Kanban

Als visuelles Informationssystem bietet das Kanban-System einen klaren Überblick über den Stand der Produktion und Logistik und erleichtert so die Identifizierung von Verzögerungen und die schnelle Lösung von Problemen.

Die Bedeutung visueller Arbeitsflüsse in der Fertigung

Visuelle Managementtechniken sind ein grundlegendes Prinzip der Lean-Fertigung in fast all ihren Methoden. Sie gewährleisten einen effizienten Informationsfluss, fördern die Transparenz und ermöglichen ein unmittelbares Verständnis der Realität am Gemba. Diese Klarheit erleichtert die Entscheidungsfindung und treibt die kontinuierliche Prozessverbesserung voran.

Kanbans machen Informations- und Materialflüsse sichtbar und ermöglichen es allen Mitarbeitern, den Stand der Produktion und den Materialbedarf klar zu verstehen. Dieser Ansatz reduziert die Abhängigkeit von mündlichen Anweisungen oder komplexen Systemen und macht das Management intuitiver und effizienter.

Beispiele für effektive visuelle Managementtechniken

Visuelles Management ist in alle betrieblichen Prozesse integriert und stellt sicher, dass sowohl die Produktion als auch die Logistik effizient ablaufen. Einige wichtige Beispiele sind:

• Kanban: Kanban-Karten enthalten wesentliche Informationen über den Produktions- oder Materialnachschubbedarf, einschließlich Teilereferenz, benötigte Menge, Verbrauchsstelle und Lieferant.
• Logistische Boxen: Ermöglichen die visuelle Kontrolle aller Aufträge, die zur Organisation von Kanban-Karten nach dem Produktionsstartdatum verwendet werden.
• Boxen zur Nivellierung: Sie stellen den Ausgangspunkt des Mizusumashi-Zyklus dar und ermöglichen die visuelle Kontrolle der Produktionssequenzierung, die Festlegung der Taktzeit der Linie und die Identifizierung potenzieller Verzögerungen auf den Logistikrouten.
• Sequenzierer: Sie werden am Anfang der Produktionslinien platziert, um die Anwendung des FIFO-Prinzips in Kanban sicherzustellen und es den Teams zu ermöglichen, den Produktionsfortschritt oder Verzögerungen zu überwachen.

Durch die Integration der visuellen Managementtechnik in diese Elemente wird sichergestellt, dass Produktion und Logistik effizient und für alle beteiligten Mitarbeiter vollkommen transparent ablaufen.

Wie Kanban ein Pull-System ermöglicht

Die Umsetzung eines Pull-Systems basiert auf einem dreiphasigen Planungsansatz. Die erste Phase umfasst die strategische Planung, die zweite konzentriert sich auf die Kapazitätsplanung und die dritte befasst sich mit der Ausführungsplanung. Kanban spielt in der dritten Phase eine entscheidende Rolle, indem es den Informationsfluss darüber steuert, was die Produktionslinien produzieren und was die Logistik transportieren soll.

Das Konzept des Pull-Systems in der Lean-Produktion

Ein Pull-System ist ein Produktions- und Logistikmodell, bei dem die Materialauffüllung und Produktion auf der Grundlage der tatsächlichen Kundenwünsche ausgelöst werden. Im Gegensatz zum traditionellen Push-System, bei dem Prognosen die Produktion steuern, stellt das Pull-System sicher, dass Materialien und Produkte nur bei Bedarf produziert und bewegt werden.

Schritte zur Umsetzung von Pull-Planung und Kanban in einem Lean Fertigungssystem

Für die Umsetzung eines Pull-Systems ist die Definition der Planungsstrategie für Fertigprodukte und Komponenten von entscheidender Bedeutung. Ebenso wichtig ist die Entscheidung, ob diese auf Lager oder auf Bestellung produziert werden sollen. Im nächsten Schritt müssen die Logistik- und Produktionskapazitäten bewertet werden. Abschließend wird der Ausführungsplan  erstellt.

Abbildung 4 – Phasen der Pull-Planung

1. Strategische Planung

Es gibt zwei grundlegende Strategien für die Planung der Produktion von Fertigprodukten:

1. Auftragsfertigung (Make to Order, MTO): Das Produkt ist nicht sofort lieferbar, und der Kunde muss warten, bis der Auftrag abgeschlossen ist.
2. Lagerfertigung (Make to Stock, MTS): Das Produkt ist bei Auftragserteilung sofort lieferbar, sodass die Produktion den Lagerbestand auffüllen und die Verfügbarkeit aufrechterhalten muss.

Die meisten Unternehmen wenden eine Kombination dieser Strategien an. Feste Kundenaufträge können direkt in Kanban-Karten umgewandelt werden, während MTS-Produkte einen Auffüllalgorithmus erfordern, um angemessene Lagerbestände aufrechtzuerhalten.

Renner (Produkte mit hohem Umsatz) sind ideal für die MTS-Strategie, da sie häufig bestellt werden, wodurch das Risiko überhöhter Lagerbestände verringert wird. Umgekehrt werden Ladenhüter (Produkte mit geringem Umsatz) in kleineren Mengen und seltener produziert, wodurch sie sich besser für die MTO-Strategie eignen. Die Entscheidung zwischen MTO und MTS muss jedoch mit der allgemeinen Geschäftsstrategie des Unternehmens übereinstimmen.

Ein weiterer entscheidender Faktor ist die Planungsstrategie für die Komponentenfertigung. Einige Komponenten können für den Lagerbestand gefertigt werden (MTS), während andere nur auf Bestellung produziert werden (MTO). Diese Entscheidung hat direkte Auswirkungen darauf, wie die Komponenten über Kanban- oder Junjo-Systeme an die Montagelinie geliefert werden.

Die Festlegung der Planungsstrategie für Komponenten wird deutlich, sobald der Plan für das Fertigprodukt erstellt ist. Die Gemeinsamkeit von Teilen (d. h. die Verwendung desselben Teils in mehreren Fertigprodukten) spielt eine entscheidende Rolle. Komponenten, die in hohen Auflagen verwendet werden, werden oft als MTS klassifiziert, während spezifische Teile für niedrige Auflagen in der Regel als MTO verwaltet werden, um unnötige Lagerbestände zu vermeiden.

2. Kapazitätsplanung

Die zweite Phase der Pull-Produktionsplanung ist die Kapazitätsplanung, deren Ergebnis oft als Produktions-Logistik-Vertrag bezeichnet wird. Dieser Vertrag definiert die Kapazität, die kurz- bis mittelfristig zur Erfüllung von Kundenaufträgen zur Verfügung stehen muss.

Die Kapazitätsplanung ist unerlässlich, um Schwankungen der Marktnachfrage, einschließlich saisonaler Schwankungen, vorwegzunehmen. Typische Planungshorizonte können jährlich sein, was mit dem jährlichen Budgetjahr zusammenfällt, oder auf vierteljährlicher oder monatlicher Basis festgelegt werden. Die Taktzeit des Kunden muss berechnet werden und es müssen Kapazitätsentscheidungen getroffen werden, um sicherzustellen, dass die Produktion der erwarteten Nachfrage entspricht. Diese Entscheidungen betreffen die Kapazität der Montagelinie, die Kapazität bestimmter Maschinen, die Größe des Supermarkts (Zwischenlagerbestände) und die Transportkapazität. Der Produktionslogistikvertrag dient dazu, die erwartete monatliche Kapazität zu standardisieren. Nachfrageprognosen liefern die notwendigen Informationen für die Kapazitätsplanung, und in vielen Fällen können diese Prognosen nach Produktfamilie statt für einzelne Produkte erstellt werden.

3. Ausführungsplanung

Die dritte Phase der Pull-Planung ist die Ausführungsplanung, in der festgelegt wird, was in welcher Menge produziert werden soll. Das Ergebnis dieses Prozesses ist eine Liste mit Produktionsaufträgen, die drei Arten von Produktionsaufträgen enthält: Endkundenbestellungen für MTO-Produkte, Nachschubaufträge für MTS-Produkte und spezielle Endkundenbestellungen für MTS-Produkte, bei denen die Auftragsgröße groß ist und daher eine längere Lieferzeit als üblich erfordert.

Sobald die Liste der Produktionsaufträge vollständig ist, beginnt der Prozess der Produktionsnivellierung (Heijunka), der darauf abzielt, die Produktion in kleinen Chargen zu terminieren und so einen stabilen und vorhersehbaren Rhythmus zu gewährleisten, z. B. mit einer konstanten Tagesproduktion.

Der Nivellierungsprozess besteht aus verschiedenen planerischen Betrieben, die Aufträge in handhabbare Chargen umwandeln und eine optimierte Produktionssequenz starten, wobei die Mengen unter Berücksichtigung von Kapazitätsbeschränkungen ausgeglichen werden. Diese Aufträge werden dann von den Mizusumashi gesammelt und geliefert, wodurch die Produktion an den Linien eingeleitet wird.

Zu den wichtigsten Schritten im Nivellierungsprozess gehören:

• efinition der Referenzlinie (die Linie, die Produktionsaufträge erhält).
• Umwandlung von Produktionsaufträgen in Kanban-Karten (kleinere Chargen).
• Erstellung einer logistischen Box zur Organisation der Kanban-Karten nach Produktionsstartdatum, Nivellierung der monatlichen Arbeitsbelastung bei gleichzeitiger Einhaltung der vereinbarten täglichen Produktionskapazität im Produktionslogistikvertrag.
• Erstellung einer Nivellierungsbox, die die Produktionssequenz terminiert, den Sammelzyklus von Mizusumashi organisiert und die tägliche Arbeitsbelastung auf der Grundlage der definierten Produktionskapazität nivelliert.

Dieser Planungsansatz dient der Prozessflussoptimierung, der Verbesserung der Produktionsstabilität und der effizienten Erfüllung von Kundenwünschen.

Vorteile von Pull-Systemen gegenüber Push-Systemen

Die Entscheidung zwischen einem Pull- und einem Push-System wirkt sich direkt auf die Betriebseffizienz, die Lagerbestände und die Fähigkeit aus, auf Nachfrageschwankungen zu reagieren. Pull-Systeme basieren auf den tatsächlichen Kundenwünschen, verhindern eine Überproduktion und reduzieren Verschwendung. Zu den Hauptvorteilen gehören:

• Flexible Reaktion auf die Nachfrage: Ermöglicht eine schnelle Anpassung an Nachfrageschwankungen und vermeidet Über- oder Unterbestände.
• Reduzierung der Lagerbestände: Es wird nur produziert, was benötigt wird, wodurch Lagerkosten und gebundenes Kapital minimiert werden.
• Mehr Transparenz und Kontrolle: Ständige Produktionsüberwachung und Synchronisierung der einzelnen Phasen.
• Kostensenkung: Optimierte Produktionsflüsse senken die Kosten im Zusammenhang mit Mängeln, unnötiger Lagerung, veralteten Produkten und anderen Formen der Verschwendung.
• Verbesserte Betriebseffizienz: Geringere Lagerbestände machen Ineffizienzen sichtbar und fördern kontinuierliche Verbesserungen.

Die Einführung von Pull-Prinzipien anstelle von Push-Prinzipien reduziert die Abhängigkeit von Nachfrageprognosen, die oft ungenau sind und zu Verschwendung und Ungleichgewichten in der Supply Chain führen können.

Die Beziehung zwischen WIP-Grenzen und Pull-Systemen

In Pull-Systemen wird der Work in Progress (WIP) durch Kanban-Systeme und die Umsetzung von One-Piece-Flow-Linien kontrolliert und aufrechterhalten. Diese Ansätze stellen sicher, dass die Produktion effizient abläuft, ohne unnötige Lagerbestände zu generieren.

Dies reduziert die Vorlaufzeit und erhöht die Flexibilität, sodass die Produktion schnell auf die tatsächliche Nachfrage reagieren kann und gleichzeitig die Wartezeiten minimiert werden. Darüber hinaus wird, wie bereits erwähnt, durch die Eliminierung von Zwischenbeständen die Verschwendung transparenter.

Durch die Reduzierung von WIP in Pull-Systemen wird sichergestellt, dass die Produktion effizient, nivelliert und mit der tatsächlichen Nachfrage synchronisiert bleibt, wodurch die Ressourcennutzung optimiert und kontinuierliche Verbesserungen vorangetrieben werden.

Vorteile der Umsetzung von Kanban in der Lean Fertigung

Die Umsetzung von Kanban verbessert die Effizienz, reduziert unnötige Lagerbestände, optimiert Lieferzeiten und beseitigt Verschwendung im Prozess. Durch die Einführung von Kanban erreichen Unternehmen ein agileres, flexibleres und effizienteres Produktionssystem, das auf den Prinzipien der Lean Fertigung basiert.

Verbesserte Produktionseffizienz

Kanban und andere Lean-Fertigungsmethoden optimieren den Material- und Informationsfluss und verbessern so die Betriebseffizienz. Durch visuelle Kontrolle und Anpassungen in Echtzeit reduziert Kanban die Leerlaufzeit der Produktionslinie, verbessert die Teamproduktivität und sorgt für ein stabileres und vorhersehbareres Produktionstempo.

Bestände und Vorlaufzeiten reduzieren

Durch die Anpassung der Produktion an die tatsächliche Nachfrage trägt Kanban zur Reduzierung der Vorlaufzeiten bei und sorgt so für schnellere und effizientere Lieferungen, während gleichzeitig der Bedarf an großen Lagerbeständen an Rohstoffen, Komponenten und Fertigprodukten minimiert wird. Dies senkt die Lagerkosten und verbessert die Flexibilität der Lieferkette.

Reduzierung von Verschwendung in Prozessen und kontinuierliche Verbesserung

Die Umsetzung von Kanban eliminiert Überproduktion, Wartezeiten und unnötige Bewegungen und entspricht damit den Grundsätzen der Lean-Fertigung. Darüber hinaus fördert es eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, die es Teams ermöglicht, Probleme im Betrieb schnell zu erkennen und zu lösen, während sie gleichzeitig Prozesse anpassen, um eine höhere Effizienz und Qualität zu erreichen.

Praktische Beispiele für Kanban in der Lean-Fertigung

Die Umsetzung des Kanban-Systems steigert die Produktivität in der Diskreten Fertigung durch die Synchronisierung von Arbeitsflüssen und die Ausrichtung der Produktion am tatsächlichen Bedarf. Im Folgenden werden zwei Beispiele aus unterschiedlichen Branchen der Fertigungsindustrie vorgestellt, in denen Kanban erfolgreich umgesetzt wurde.

Kanban in der Automobilproduktion

In der Automobilindustrie gehen in der Regel zwei Arten von Bestellungen ein: von Händlern und von Endkunden. Der Ansatz für Händlerbestellungen unterscheidet sich von dem für Endkundenbestellungen.

Die in Händlerbestellungen enthaltenen Modelle werden sorgfältig auf der Grundlage beliebter Farben, Konfigurationen und Optionen ausgewählt. Bei den für die Händlerauffüllung ausgewählten Modellen handelt es sich in der Regel um Bestseller, die auf der Grundlage zuverlässiger Prognosen der Verbraucherpräferenzen ausgewählt werden. In diesem Zusammenhang werden Händlerbestellungen im Allgemeinen als „Make to Stock (MTS)“ klassifiziert, während kundenspezifische Bestellungen von Endkunden einem „Make to Order (MTO)“-Ansatz folgen.

Beide Auftragsarten werden dann für die Produktion am Fließband nivelliert, wobei ein Modell verfolgt wird, das am besten als „Montage auf Bestellung“ beschrieben werden kann, bei dem die Produktion so angepasst wird, dass Effizienz und Individualisierung in Einklang gebracht werden.

Die Komplexität der Automobilproduktion erfordert ein effizientes Materialmanagementsystem, um Verschwendung zu reduzieren, die Qualität zu verbessern und einen kontinuierlichen Produktionsfluss zu gewährleisten. Die Synchronisierung von Materialien vereinfacht die interne Logistik und erhöht die Effizienz am Fließband.

Kanban in der Fertigung von Elektronikprodukten

Elektronikproduktfabriken stehen aufgrund der vielen beteiligten Komponenten vor komplexen logistischen Herausforderungen. Eine der Hauptschwierigkeiten besteht darin, die effiziente Versorgung mehrerer Montagelinien sicherzustellen, die jeweils mit Tausenden verschiedener Komponenten arbeiten. Darüber hinaus ist es wichtig, Bestandsengpässe und Produktionsunterbrechungen aufgrund fehlender Teile zu vermeiden. Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Minimierung des WIP, um einen kontinuierlichen und effizienten Produktionsfluss aufrechtzuerhalten.

Der Ansatz zur Bewältigung dieser Herausforderungen sollte Folgendes umfassen:

• Standardisierung von Behältern: Verwendung kleiner Behälter zur Erleichterung der Handhabung und Lagerung.
• Supermarkt an der Fertigungslinie: Organisation von Materialien mit einem Kanban-System aus zwei Behältern (voll und leer), um eine kontinuierliche Auffüllung zu gewährleisten.
• Supermarkt für die Sortierung von Teilen: Verwendung von Durchlaufregalen zur Optimierung der Kommissionierung von Komponenten.
• Mizusumashi-System: Der zyklische Materialtransport basiert auf der Zykluszeit und erfolgt durch Mitarbeiter an den Anlagen oder elektrische Logistikzüge.
• Definition von Standards und Tests: Standardisierung und Anpassung von Betrieben zur Gewährleistung der Effizienz.
• Umsetzung und kontinuierliche Verbesserung: Überwachung von Prozessen zur Optimierung des Betriebs.

Die Umsetzung dieser Schritte steigert die Produktivität in Produktion und Logistik, beseitigt Bestandsengpässe und verbessert die Raumorganisation und -nutzung. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Anwendung von Kanban in der Elektronikindustrie den Materialfluss verbessert, Verschwendung reduziert und die Effizienz steigert, wodurch die Produktion flexibler und wettbewerbsfähiger wird.

Herausforderungen bei der Verwendung von Kanban in der Lean-Fertigung

Obwohl Kanban ein leistungsstarkes Werkzeug zur Optimierung des Produktionsflusses in der Lean-Fertigung ist, kann seine Umsetzung mit erheblichen Herausforderungen verbunden sein. Kulturelle Widerstände, Abweichungen bei der Nachfrage und die Komplexität von Produktionssystemen können die Einführung und den ordnungsgemäßen Betrieb von Kanban erschweren. Im Folgenden werden die wichtigsten Herausforderungen und Strategien zu ihrer Bewältigung untersucht.

Widerstände gegen Veränderungen überwinden

Die Einführung von Kanban kann auf Widerstand bei Mitarbeitern und Managern stoßen, insbesondere in einem Umfeld, das an traditionelle Produktions- und Lagerbestandskontrollmethoden gewöhnt ist. Ein mangelndes Verständnis für die Vorteile des Systems kann zu Unsicherheit und Zögern bei der Einführung führen. Um diese Herausforderung zu meistern, ist es unerlässlich, in Weiterbildung zu investieren, durch Pilotprojekte schnelle Erfolge zu demonstrieren und Teams aktiv in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess einzubinden.

Umgang mit starken Abweichungen bei der Nachfrage

Kanban funktioniert am besten in einem Umfeld mit relativ stabiler Nachfrage, in dem die Abläufe vorhersehbar sind. Bei starken Nachfrageschwankungen kann es jedoch schwierig sein, optimale Lagerbestände aufrechtzuerhalten, ohne dass es zu Verzögerungen oder Überbeständen kommt. Ein Hauptanliegen ist der Umgang mit saisonalen Schwankungen. Es gibt zwei wichtige Ansätze zur Bewältigung saisonaler Nachfrageschwankungen:

• Kapazitätsanpassung: Die Anpassung der Kapazität bedeutet, die Produktionsmengen so zu ändern, dass sie den erwarteten Schwankungen Rechnung tragen. Bei der Kapazitätsplanung werden Prognosen verwendet, um die erforderliche Kapazität für den Folgemonat zu bestimmen. Die Kapazität kann also durch Anpassung der Anzahl der Mitarbeiter, der Geschwindigkeit der Maschinen oder anderer Kapazitätsfaktoren erhöht oder verringert werden.
• Nutzung von Lagerbeständen zur Abfederung von Nachfragespitzen: Lagerbestände können auf zwei Arten zur Bewältigung saisonaler Schwankungen eingesetzt werden:
  • Wenn die tatsächliche Nachfrage geringer ist als die vereinbarte Kapazität, können einige Aufträge im Voraus produziert werden. Wenn keine Aufträge für eine vorzeitige Produktion vorliegen, können die Lagerbestände für MTS-Produkte erhöht werden, beginnend mit Produkten mit hohem Umsatz.
  • Wenn die tatsächliche Nachfrage die vereinbarte Kapazität übersteigt, können die Lagerbestände genutzt werden, um die Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Wenn dies über einen längeren Zeitraum hinweg geschieht, kann es zu Lagerengpässen kommen. Dies kann minimiert werden, indem die Auffüllmengen je nach Saison angepasst und die Lagerbestände für umsatzstarke Produkte in Zeiten hoher Nachfrage erhöht werden.

Jede Situation ist einzigartig und erfordert eine maßgeschneiderte Strategie, um die Saisonabhängigkeit zu bewältigen und Kapazitätsanpassungen und Lagerverwaltung in Einklang zu bringen.

Kanban an komplexe Systeme anpassen

Die Umsetzung von Kanban kann bei hochkomplexen Betrieben mit mehreren miteinander verbundenen Produktionsflüssen eine Herausforderung darstellen. Produktionslinien mit verschiedenen Produkten und verteilten Lieferanten erfordern ein flexibles und gut integriertes System. Die Lösung besteht darin, Kanban an die spezifischen Bedürfnisse des Unternehmens anzupassen, digitale Systeme zur Echtzeitüberwachung der Lagerbestände einzuführen und einen dynamischeren und effizienteren Managementprozess zu gewährleisten.

Haben Sie noch Fragen zu Kanban in der Lean Fertigung?

Kann Kanban auf größere oder komplexere Betriebe in der Fertigung ausgeweitet werden?

Ja, Kanban kann auf groß angelegte und hochkomplexe Fertigungsbetriebe ausgeweitet werden, vorausgesetzt, es wird an die spezifischen Anforderungen des Unternehmens angepasst.

Ist Kanban Teil von Kaizen?

Ja, Kanban ist ein wesentliches Instrument innerhalb der Kaizen-Philosophie, da es die kontinuierliche Verbesserung durch Optimierung des Produktionsflusses und Reduzierung von Verschwendung fördert.