Operational Excellence: Ein umfassender Leitfaden zur organisatorischen Verbesserung 

Operational Excellence und kontinuierliche Verbesserung gehen Hand in Hand, wenn es darum geht, eine Lean Organisation zu erreichen. Dennoch sind sie nicht dasselbe. Kontinuierliche Verbesserung lässt sich als laufende Bemühung definieren, die Prozesse, Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens im Laufe der Zeit zu optimieren. Obwohl kontinuierliche Verbesserung entscheidend ist, genügt sie in der Regel allein nicht.

Operational Excellence hingegen bedeutet, die richtigen Tools und Prozesse einzusetzen, um eine ideale Arbeitskultur zu schaffen, in der Mitarbeitende die Verantwortung für den operativen Ablauf übernehmen. So wird sichergestellt, dass kontinuierliche Verbesserung dauerhaft verankert bleibt.

Was bedeutet Operational Excellence?

Operational Excellence bezeichnet den Prozess, eine Geschäftsstrategie zuverlässiger und konsistenter als die Konkurrenz umzusetzen – mit dem Ergebnis höheren Umsatzes, geringerem Betriebsrisiko und niedrigeren Betriebskosten.

Es geht nicht darum, Ressourcen zu kürzen, sondern sie effizienter einzusetzen. Auch wenn es selbstverständlich erscheinen mag, ist es entscheidend zu verstehen, dass Operational Excellence den Fokus auf die Operations legt. Diese umfassen nicht nur die stark transaktionalen Bereiche wie Fertigung, Logistik, Beschaffung, Instandhaltung und Qualität, sondern auch alle anderen Unternehmensbereiche – von Vertrieb über Forschung und Entwicklung bis hin zu Finanzen.

Warum ist Operational Excellence wichtig?

Unternehmen mit hoher Operational Excellence steuern ihre Abläufe so, dass sie dem Kunden ihr Produkt oder ihre Dienstleistung genau dann liefern, wenn diese gewünscht wird – zu den geringsten Kosten, mit dem geringsten Aufwand und zu einem Preis, den der Kunde zu zahlen bereit ist.

Dieser End-to-End-Ansatz stärkt das Engagement und Wohlbefinden der Mitarbeitenden, fördert eine unterstützende Arbeitskultur, trägt dazu bei, Kundenerwartungen zu übertreffen, und erhöht die Chancen, den Wettbewerb zu schlagen. Kurz gesagt: Operational Excellence ist der Schlüssel zum geschäftlichen Erfolg.

Eine Untersuchung der Harvard Business Review hat ergeben, dass Unternehmen mit herausragender Operational Excellence ein um 25% höheres Wachstum und eine um 75% höhere Produktivität erzielen als Nachzügler. Operational Excellence liefert greifbare Ergebnisse in allen Elementen eines Unternehmens, die unter dem Akronym GQCDM zusammengefasst werden: Growth, Quality, Cost, Delivery und Motivation. Nachfolgend einige der häufig wahrgenommenen Vorteile von Operational Excellence:

Vorteile von Operational Excellence

• Wachstum bei Umsatz und Kundenzufriedenheit
• Effizienz in Prozessen und Ressourcennutzung
• Kostenoptimierung
• Engagierte und stabile Mitarbeitende
• Einheitliches Management
• Hoher Wert für Anteilseigner
• Hohe Qualitätsstandards
• Vorteilhafte Partnerschaften mit Lieferanten

Die Methoden der Operational Excellence haben Leistungssteigerungen bei vielen bekannten Unternehmen ermöglicht, darunter Toyota, Philips Lighting, General Electric, Nestlé, Danaher Corporation, Johnson & Johnson und Amazon.

Was sind die zentralen Prinzipien der Operational Excellence?

Es gibt fünf grundlegende Prinzipien, die in jedem Tool und jeder Verhaltensweise der Operational Excellence verankert sind:

1. Create Customer Value – Kundennutzen schaffen
2. Let it Flow – Fluss sicherstellen
3. Go to Gemba – Vor Ort gehen
4. Empower People – Menschen befähigen
5. Be Transparent – Transparenz gewährleisten

Die Umsetzung dieser fünf Prinzipien in jedem Unternehmen ist von entscheidender Bedeutung für eine erfolgreiche Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und organisatorischen Exzellenz.

Create customer value – Kundennutzen schaffen

Wie bei den verwandten Theorien von Kaizen, Six Sigma und anderen Methoden der Operational Excellence steht das Konzept des Werts im Mittelpunkt. Diese Theorien definieren Wert aus der Perspektive des Kunden. Wert bedeutet im Kern das, was der Kunde möchte und wofür er bereit ist zu bezahlen.

Unternehmen sollten nicht primär auf ihre Produkte oder Dienstleistungen fokussieren, um Wert zu schaffen, sondern die Interessen der Kunden identifizieren und deren Erfahrung verbessern. Zudem müssen Organisationen aufhören zu denken, dass nur der Endkunde zählt. Alle Abläufe innerhalb des Unternehmens sind wichtig – der „nächste Prozess“ ist immer in Richtung Kunde ausgerichtet.

Let it flow – Fluss sicherstellen

Fluss – in einem Wort – ist die treibende Kraft hinter Operational Excellence: den Wert des Flusses erkennen und verstehen, wie man ihn wiederherstellt, wenn er blockiert ist.

„Alles, was wir tun, ist, den Zeitablauf zu betrachten – vom Moment, in dem der Kunde uns einen Auftrag erteilt, bis zu dem Zeitpunkt, an dem wir das Geld erhalten. Und wir verkürzen diesen Zeitablauf, indem wir nicht-wertschöpfende Verschwendung reduzieren.“

Taiichi Ohno, Vater des Toyota-Produktionssystems

Um Flusseffizienz zu schaffen, sollten Unternehmen gezielt nach Flussbremsen oder Verschwendung suchen. Was als Verschwendung gilt, hängt von den Eigenschaften und Anforderungen des jeweiligen Geschäfts ab. Allerdings wurde ein Modell entwickelt, das die sieben Arten von Muda definiert – anwendbar auf alle Geschäftsbereiche.

Nachdem erkannt wurde, wo Verschwendung entsteht, sollten die nächsten Schritte die Beseitigung dieser Verschwendung und die Ausweitung des Werts sein. Mit anderen Worten: Unternehmen sollten Verschwendung reduzieren und sie durch wertschöpfende Aktivitäten ersetzen.

Go to Gemba – Vor Ort gehen

Um zu verstehen, was in ihrem Unternehmen geschieht und warum es geschieht, sollten Führungskräfte „Go to Gemba“ praktizieren – also dorthin gehen, wo die Arbeit tatsächlich stattfindet. Entscheidungen sollten auf Fakten und verlässlichen Daten basieren, nicht auf Meinungen oder Vermutungen.

Es ist nicht einfach, ein dynamisches Gemba zu erreichen oder sicherzustellen, dass es mit der Zeit dynamisch bleibt. Der Prozess des Go to Gemba sollte standardisiert werden, um Wirksamkeit und Konsistenz zu gewährleisten.

„Management by walking around ist so gut wie nie effektiv, da eine Führungskraft, die umhergeht, oft keine genaue Vorstellung davon hat, welche Fragen zu stellen sind, und in der Regel nicht lange genug an einem Ort verweilt, um die richtige Antwort zu erhalten.“

W. Edwards Deming

Empower people – Menschen befähigen

Anstatt als Kontrolleur aufzutreten und Schuldzuweisungen vorzunehmen – was ein Krisenklima provoziert – sollte die Organisation das Prinzip „No Blame, No Judge“ anwenden. Dieses Prinzip ist eines der einfachsten zu verstehen, aber in der Praxis oft das schwierigste umzusetzen.

Daher sollten Unternehmen daran arbeiten, Führungskompetenzen zu entwickeln und Mitarbeitende auf allen Ebenen zu befähigen. Dies kann durch ein Teamentwicklungsprogramm geschehen, bei dem alle ermutigt werden, sich aktiv am Verbesserungsprozess zu beteiligen – mit Respekt und Wertschätzung als grundlegenden Prinzipien.

Gleichzeitig spielen Training und Process Confirmation eine entscheidende Rolle. Sie sind fundamentale Säulen, um Ergebnisse zu sichern und die Fähigkeiten der Mitarbeitenden weiterzuentwickeln. Wenn Gemba Walks mit einer Coaching-Mentalität durchgeführt werden, stellen sie sicher, dass Ziele verstanden und erfolgreich in die Arbeit übertragen werden. Gleichzeitig regen sie Menschen dazu an, selbstständig zu denken und Entscheidungen zu treffen – stets im Einklang mit den Unternehmensinteressen. Die Einführung neuer Routinen über alle Hierarchieebenen hinweg schafft eine authentische Bewegung kulturellen Wandels.

Be transparent – Transparenz gewährleisten

Unternehmen neigen dazu, ausschließlich positive Ergebnisse zu zeigen, um ihre Teams zu motivieren und das Vertrauen zu stärken. Es ist jedoch ebenso wichtig, auch negative Ergebnisse offenzulegen, um das Bewusstsein für notwendige Kurs- und Einstellungsänderungen zu schärfen.

Visual Management macht Verantwortlichkeiten deutlich, fördert planbares und effektives Arbeiten, verbessert die Abstimmung und unterstützt dabei, Durchbruchsergebnisse nachhaltig zu erzielen. Wenn Informationen transparent und leicht verständlich sind, erleichtert dies den Mitarbeitenden die Arbeit – und alle profitieren davon.

Wie kann Lean Management effektiv umgesetzt und Operational Excellence erreicht werden?

Zur Umsetzung von Lean Management können Unternehmen zwei Ansätze verfolgen: einen kontinuierlichen, schrittweisen und Daily-Kaizen-orientierten Verbesserungsprozess in allen Teams der Organisation sowie gelegentliche, disruptive, geplante und fokussierte Verbesserungen in bestimmten Bereichen mit einem spezifischen und ehrgeizigen Ziel. Der Fahrplan für Lean Management unterscheidet sich dabei von Unternehmen zu Unternehmen. Dennoch stützt sich Operational Excellence stets auf drei wesentliche Bausteine: Strategieentwicklung, Leadership, Prozessexzellenz, Teammanagement und Kultur.

Strat KAIZEN™

Die wenigen entscheidenden strategischen Initiativen finden, um das Unternehmen zu transformieren, einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen und diese außergewöhnlich umzusetzen.

KAIZEN™ Events

Geschäftsprozesse verbessern, indem mit Projektteams Zyklen von Kaizen Events durchgeführt werden, um Durchbruchsergebnisse zu erzielen.

Daily KAIZEN™

Kaizen-Verhalten in allen Teams verankern, um eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu entwickeln und die Leistung schrittweise zu steigern.

Unternehmen, die Operational Excellence anstreben, sollten eine Denkweise entwickeln, die auf Problemlösung, Teamarbeit und Top-Line Growth ausgerichtet ist. Der Wandel hin zu einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung bedeutet, dass sich Verhaltensweisen ändern müssen und Zeit für Kaizen geschaffen werden sollte.

Noch Fragen zu Operational Excellence?

Was ist kontinuierliche Verbesserung?

Kontinuierliche Verbesserung, manchmal auch „continual improvement“ genannt, ist die fortlaufende Optimierung von Produkten, Dienstleistungen oder Prozessen durch schrittweise und bahnbrechende Verbesserungen.

Der Begriff kontinuierliche Verbesserung kann sehr abstrakt wirken, wenn er nicht in einen konkreten Kontext gestellt wird. Er beschreibt das unaufhörliche Streben nach Perfektion in allem, was man tut. Im Lean Management ist kontinuierliche Verbesserung auch als Kaizen bekannt.

What is the KAIZEN™ methodology?

Kaizen ist ein bewährter Ansatz, um jeden Tag in allen Bereichen einer Organisation kontinuierliche Verbesserungen zu erzielen – mit der Beteiligung aller, von der Unternehmensführung über das Management bis hin zu den Mitarbeitenden – basierend auf der Identifizierung und Beseitigung von Muda (japanischer Begriff für Verschwendung).

Durch das Buch KAIZEN™: The Key to Japan’s Competitive Success führte Masaaki Imai – Gründer des Kaizen Instituts – 1986 den Begriff Kaizen in der westlichen Welt ein. Heute wird Kaizen weltweit als ein wesentlicher Pfeiler der langfristigen Wettbewerbsstrategie von Organisationen anerkannt.

Lean Kaizen zielt darauf ab, bestehende Führungs- und Betriebsparadigmen zu überwinden – also Modelle, Regeln oder Gewohnheiten, die beeinflussen, wie eine bestimmte Situation oder ein Problem innerhalb einer Organisation angegangen wird.

Was ist Six Sigma?

Six Sigma ist ein Set aus Methoden und Werkzeugen zur Verbesserung von Geschäftsprozessen und zum Qualitätsmanagement. Ziel von Six Sigma ist es, die Qualität zu steigern, indem Fehler identifiziert, deren Ursachen bestimmt und Prozesse so verbessert werden, dass die Wiederholbarkeit und Genauigkeit der Prozessergebnisse zunimmt.

Der Begriff Six Sigma stammt aus der statistischen Modellierung von Fertigungsprozessen. Der Reifegrad eines Fertigungsprozesses kann durch eine Sigma-Bewertung beschrieben werden, die den Ertrag des Prozesses bzw. den Anteil fehlerfreier Produkte angibt – also innerhalb wie vieler Standardabweichungen einer Normalverteilung sich der Anteil fehlerfreier Ergebnisse bewegt. Six Sigma ist in der Praxis eine datengestützte Methodik zur Problemlösung.