KAIZEN-Grundlagen sind eine der Säulen bei der Schaffung einer Kaizen-Kultur

Kaizen repräsentiert die Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung und wird weltweit als eine wesentliche Säule der Wettbewerbsstrategie in Organisationen angesehen. Diese Methode hat zum Ziel, jeden Einzelnen aktiv in den Verbesserungsprozess in sämtlichen Bereichen der Organisation einzubeziehen. Das übergeordnete Ziel besteht darin, eine nachhaltige Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu schaffen, indem das Verhalten und die Überzeugungen der Mitarbeitenden gezielt weiterentwickelt werden.

Für eine erfolgreiche Transformation ist es unerlässlich, alle Teams, Prozesse und Strategien kontinuierlich zu verbessern. Um diese Verbesserungen effektiv umzusetzen, ist es zunächst erforderlich, die Grundlagen von Kaizen zu beherrschen. Diese Grundlagen umfassen eine Reihe von Lean-Prinzipien, die Organisationen verstehen und anwenden sollten, um von einer starren Denkweise zu einer wachstumsorientierten Perspektive zu gelangen und das Bewusstsein für neue Paradigmen zu fördern.

Die 5 Kaizen Lean-Prinzipien verstehen

1. Schaffung von Kundennutzen

Das erste Kaizen-Prinzip fokussiert sich auf die Kundenorientierung und ist in der heutigen dynamischen Geschäftsfeld, in der sich die Erwartungen der Kunden kontinuierlich wandeln, von zentraler Bedeutung. Aus diesem Grund sollte die Strategie jedes Unternehmens auf diesem Prinzip basieren: die fortlaufende Optimierung des Kundenerlebnisses. Dies erfordert ein tiefes Verständnis dafür, was der Kunde wünscht und welchen Wert er diesen Wünschen beimisst, um ihm die bestmöglichen Lösungen anzubieten.

Organisationen sind gefordert, eine „Supply chain“ zu implementieren, die sich in Echtzeit an den Wünschen der Kunden orientiert, um flexibel auf ein sich wandelndes Umfeld reagieren zu können.

Es ist jedoch von wesentlicher Bedeutung, einen „Market in & Quality First“-Ansatz zu verfolgen. Dieser Ansatz betont, dass es wertvoller ist, Produktqualität sowie Wirksamkeit und Effizienz zu gewährleisten, selbst wenn Wettbewerber, die neu in den Markt eintreten, andere Prioritäten setzen.

2. Schaffung der Flusseffizienz

Dieses Prinzip betont die Bedeutung der Flusseffizienz, also des reibungslosen Material- und Informationsflusses. Um einen optimalen Betriebsablauf zu gewährleisten, ist es zunächst erforderlich, Muda zu eliminieren, d.h. alle Aktivitäten zu identifizieren und zu beseitigen, die dem Prozess keinen Mehrwert bieten, wie Unterbrechungen, Verschwendung und Variabilität. Im Anschluss sollte die Automatisierung von Aufgaben implementiert werden, wobei darauf zu achten ist, dass diese den Arbeitsfluss nicht behindert, sondern vielmehr verbessert. Diese Einführung von Automatisierung sollte daher erst nach der Beseitigung von Verschwendung und der Schaffung eines effizienten Flusses erfolgen.

3. Gemba-Orientierung

Nach der Schaffung von Flusseffizienz sollte der Schwerpunkt auf der Ressourceneffizienz an Gemba liegen. Gemba bezeichnet die Produktionsstätte, der Ort, an dem Wert geschaffen wird. Dieses Lean-Prinzip erfordert eine Denkweise, die darauf abzielt, die Produktionsstätte zu besuchen, um zu identifizieren, welche Aktivitäten wertschöpfend sind und welche nicht. Ziel ist es, alle nicht wertschöpfenden Aktivitäten zu eliminieren.

Darüber hinaus umfasst dieses Prinzip die Implementierung eines „4M Basic Stability“-Systems, das die grundlegenden organisatorischen Bedingungen stärkt. Die 4M beziehen sich auf:

• Mitarbeiter: Förderung guter Arbeitsgewohnheiten, notwendiger Fähigkeiten, Pünktlichkeit und Minimierung von Fehlzeiten
• Material: Reduzierung von Engpässen und Verbesserung der Zugänglichkeiten und Verfügbarkeit am Einsatzort
• Maschine: Vermeidung von Ausfällen, Defekten und ungeplanten Stillständen
• Methode: Etablierung standardisierter Prozesse sowie Wartungs- und Verwaltungspraktiken.

Die technischen Stabilitätswerkzeuge, die im Rahmen der 4M eingesetzt werden, um den Betrieb effizient zu gestalten und unter Kontrolle zu halten, umfassen folgende Maßnahmen:

• Identifizierung von VA & NVA (wertschöpfend und nicht wertschöpfend)
• Beseitigung von MUDA (Verschwendung)
• Standardisierung der Arbeit
• Einführung von SDCA- (Standardize, Do, Check and Act) und PDCA-Zyklen (Plan, Do, Check and Act)
• Verbesserung der OEE (Gesamtanlageneffektivität)
• Anwendung der 5S-Methoden (Sortieren, Systematisieren, Sauberhalten, Standardisieren und Selbstdisziplin/kontinuierliche Verbesserung) innerhalb der Organisation
• Anwendung von 3C (Betroffenheit, Ursache und Gegenmaßnahme) zur effektiven Problemlösung
• Anwendung von 7 QC-Werkzeugen: Pareto-Diagramme, Ursache-Wirkungs-Diagramme, Run-Charts, Streudiagramme, Flussdiagramme, Regelkarten
• Umsetzung autonomer Wartungspläne zur Sicherstellung einer kontinuierlichen Instandhaltung

4. Menschen befähigen und einbeziehen

Jeder Mitarbeiter in der Organisation sollte aktiv in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess eingebunden werden, wobei individuelle und Teamziele mit der übergeordneten Verbesserungsstrategie in Einklang gebracht werden sollten. Um die Denkweise der Mitarbeiter in die schlanken Kaizen-Prinzipien zu transformieren, ist es entscheidend, eine Problemlösungsmentalität zu fördern, die darauf abzielt, Verschwendung zu erkennen, aus Erfahrungen zu lernen und Verbesserungen umzusetzen. Die Organisation sollte ein Umfeld schaffen, das frei von Vorurteilen und Schuldzuweisungen ist, damit sich die Mitarbeiter wertgeschätzt fühlen und aktiv am Verbesserungsprozess teilnehmen können. Um das Bedürfnis nach Beteiligung zu stärken, sollten die Mitarbeiter die Möglichkeit erhalten, an  KAIZEN-Workshops teilzunehmen, die von der Organisation angeboten werden. Diese Workshops bieten eine Plattform, um Ideen auszutauschen und gemeinsam an der kontinuierlichen Verbesserung zu arbeiten.

5. Schaffung visueller Standards

Das letzte Prinzip des Kaizen-Ansatzes befasst sich mit der Etablierung visueller Standards. Es ist wichtig, dass die Organisation die Relevanz von Standards erkennt, da diese als eine der wichtigsten Methoden zur Implementierung von Prozessen gelten.

Organisationen sollten in ihrer Kommunikation mit den Mitarbeitenden wissenschaftlich fundiert und transparent agieren. Hierbei kommen visuelle Managementtechniken und Daten zur Definition und Festlegung von Standards zum Einsatz. Darüber hinaus sind SDCA und PDCA wertvolle Instrumente, die in Zyklen zur kontinuierlichen Verbesserung der Standardisierung genutzt werden sollten.

Was ist der Unterschied zwischen Flusseffizienz und Ressourceneffizienz?

Nachdem die grundlegenden Kaizen- und Lean-Prinzipien vorgestellt wurden, ist es wichtig, den Unterschied zwischen Fluss und Ressourceneffizienz zu erläutern.

Stellen Sie sich vor, eine Organisation befindet sich in einer Situation mit niedriger Flusseffizienz und geringer Ressourceneffizienz. In einem solchen Fall sollte die Organisation zunächst die Flusseffizienz verbessern, bevor sie sich der Optimierung der Ressourceneffizienz widmet. Dieser sequenzielle Ansatz ist entscheidend, um eine optimale Effizienzstufe zu erreichen.

Die Priorität liegt darin, zunächst die Effizienz der Abläufe zu steigern, indem die Zeitspanne von der Kundenbestellung bis zum Zahlungseingang analysiert wird. Durch die Reduzierung der Vorlaufzeit, insbesondere durch die Beseitigung von nicht wertschöpfenden Verschwendungen, kann ein optimales Kundenerlebnis geschaffen werden. Der maximale Mehrwert ergibt sich aus der Erfüllung der Kundenbedürfnisse. Auf diese Weise lassen sich die bestmöglichen Ergebnisse in Bezug auf QCD (Qualität, Kosten und Lieferung) sowie auf das Unternehmenswachstum erzielen.

Fluss- vs. Ressourceneffizienz: Der Fall eines Dienstleistungsunternehmens

Der vorliegende Praxisfall dieses Dienstleistungsunternehmens verdeutlicht den Unterschied zwischen Durchflusseffizienz und Ressourceneffizienz. Er hebt die Notwendigkeit hervor, der Durchflusseffizienz Vorrang einzuräumen, um nachhaltige Verbesserungen zu erzielen.

Die erste Situation beschreibt den Ablauf eines Mannes mit starken Brustschmerzen. Er nimmt verschiedene Termine und Untersuchungen zu unterschiedlichen Zeiten wahr und erhält erst beim dritten Termin nach 30 Tagen die endgültige Diagnose.

In diesem Fall wurde der Prozess ressourceneffizient gestaltet: Der Arzt ist beim ersten Termin effizient und behandelt 20 – 30 Patienten pro Tag, was zu einer hohen Auslastung der Klinik führt. Allerdings wird viel Zeit mit dem Warten auf eine Diagnose erbracht, und da der Mensch die Flusseinheit darstellt, zeigt dies einen Leistungsabfall im Prozess.

In der zweiten Situation hingegen kann derselbe Patient dank der Effizienz des Datenflusses in nur 4 Stunden eine vollständige Diagnose erhalten, was den gesamten Prozess erheblich verbessert. Hierbei stellt die Flusseffizienz eine integrierte Erfahrung dar, die die Vorlaufzeit verkürzt und den Prozess optimiert.

Welche Vorteile bietet eine Kaizen-Kultur?

Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass die Implementierung der Kaizen-Prinzipien einen langfristigen Mehrwert für die Organisation schafft, indem sie die Kultur entwickelt, die für eine effektive kontinuierliche Verbesserung unerlässlich ist. Diese Kultur basiert auf dem Engagement aller Mitarbeiter, einer Veränderung ihrer Denkweise sowie ihrer aktiven Mitwirkung am Verbesserungsprozess der Organisation. Dies wird erreicht durch die kontinuierliche Identifizierung von Verschwendung sowie die systematische Beseitigung und Überwachung von Prozessstandards.

Haben Sie noch Fragen zu den Grundlagen von Kaizen?

Was ist Muda?

Muda ist ein zentraler Begriff im Kontext von Kaizen, der sich auf die Reduzierung von Verschwendung konzentriert. Dies geschieht durch die Beseitigung von Überproduktion und die Minimierung unnötiger Tätigkeiten. Es werden sieben Arten von Muda unterschieden: Überproduktion, Wartezeiten von Personen, Wartezeiten von Material (oder Informationen), Bewegungen von Personen, Materialtransport, Überbearbeitung sowie Fehler und Mängel.

Was ist Gemba?

„Gemba“ ist ein japanischer Begriff und bedeutet „Ort des Geschehens.“ Er bezieht sich auf den Ort, an dem der Wert geschaffen wird, beispielsweise die Produktionshalle in der Fertigung. “Gemba Walks” bezeichnen den Besuch dieser Produktionsstätte, um den tatsächlichen Prozess zu beobachten, die Abläufe zu verstehen, Fragen zu stellen und von denjenigen zu lernen, die die Arbeit ausführen.

Was ist Fluss?

Fluss ist die Art und Weise, wie Arbeit durch ein System fließt. Ein optimaler Fluss bedeutet, dass das System kontinuierlich und vorhersehbar effizient funktioniert. Jede Unterbrechung des Flusses erhört die Wahrscheinlichkeit von Verschwendung.

Darüber hinaus lassen sich vier Arten von Flusseinheiten unterscheiden: Produkte, Informationen, Materialien und Projekte. Diese Flusseinheiten können als primäre oder sekundäre Einheiten klassifiziert werden, abhängig davon, ob sie einen Wert zur Erfüllung von Funktionen, Anforderungen oder Ergebnissen vermitteln oder ob sie einen Wert durch emotionale Erfahrungen schaffen.