Excelência na implementação da melhoria contínua KAIZEN™

A análise dos cinco porquês

Porque é que tantas transformações de melhoria contínua falham?

Se tivesse colocado esta questão a Masaaki Imai, o fundador do Kaizen Institute, ele teria respondido que existem três razões: a primeira é o compromisso da gestão de topo, a segunda é o compromisso da gestão de topo e a terceira é o compromisso da gestão de topo.

Porque é que não existe compromisso por parte da gestão de topo?

Este é o 2º porquê numa análise tradicional dos cinco porquês.

Com base na nossa experiência, a gestão de topo não sabe como implementar corretamente a melhoria contínua, apesar de conhecer os seus benefícios, porque os viram em áreas piloto e em empresas de referência em melhoria contínua como a Toyota ou a Danaher.

Contudo, não compreendem e subestimam as mudanças necessárias no próprio processo de gestão da empresa.

Porque é que a gestão de topo não compreende e subestima as mudanças necessárias no seu próprio processo de gestão da empresa?

Este é o 3º porquê na nossa análise. A gestão de topo considera que a melhoria contínua é apenas um conjunto de ferramentas (como é o modelo Toyota JIT ou o modelo TPM de 7 pilares) e que, se contratarem um manager de melhoria contínua para ensinar as pessoas a utilizar essas ferramentas, estas serão capazes de as implementar e utilizar.

Porque é que as pessoas se abstêm de usar e implementar as ferramentas da melhoria contínua?

As pessoas só usam ferramentas se precisarem delas para alcançar os objetivos definidos pela gestão de topo. O problema é que, geralmente, os objetivos servem para manter os problemas diários sob controlo (“apaga fogos”) ou para implementar alguns projetos que competem com o uso per se das ferramentas (os chamados problemas estratégicos). Apesar do tempo e da energia serem limitados, as escolhas terão de ser feitas. Isto leva-nos à última questão da nossa análise.

Como podemos resolver problemas diários com as ferramentas de melhoria contínua e, em simultâneo, implementar projetos estratégicos?

É necessário obter uma boa norma de implementação que explique claramente os passos para resolver os problemas diários e implementar projetos estratégicos. E isso é algo totalmente diferente de uma caixa de ferramentas de melhoria contínua. A esta abordagem é o que chamamos de processo de implementação de melhoria contínua. O dono deste processo é a gestão de topo que deve estar disposta a mudar a forma como gere a empresa.

Para complementar a última frase, os líderes de melhoria contínua devem aconselhar a direção da empresa sobre os processos de gestão a serem implementados e não quanto às ferramentas que podem no final ser usadas.

De acordo com a bandeira KAIZEN™ abaixo, quais são os processos adequados para a implementação (ou gestão) da melhoria contínua?

Fig.1: Bandeira KAIZEN™ com os três processos de implementação.

Excelência na implementação da metodologia KAIZEN™

A excelência no “controlo”, que impede os comportamentos de firefighting e promove pequenas melhorias

O primeiro subprocesso da implementação da melhoria contínua é a explicação passo a passo de como passar de uma situação de comportamentos de firefighting para o controlo dos processos e das tarefas diárias.

O processo de gestão diária (ou KAIZEN™ Diário) deve ser implementado por cada líder de equipa em todos os níveis da organização, o que exige uma mudança na forma como os líderes gerem as suas equipas.

Em qualquer empresa ou organização, existe uma hierarquia (a empresa é uma equipa de equipas, ou deveria ser) composta por equipas naturais desde o topo (a equipa de gestão de topo) até ao líder de equipa de uma linha ou produto (o elemento da equipa que gere uma equipa de colaboradores).

Os líderes de equipa devem saber como controlar os processos sob a sua supervisão para evitar comportamentos de firefighting. Isto é conseguido através do seguimento dos KPIs, da resolução de desvios e da implementação de um processo de cadeia de ajuda.

O líder da equipa deve aprender e implementar o processo de “controlo” de melhoria contínua em todas as equipas em todos os níveis.

Utilizarão as equipas ferramentas de melhoria contínua? Apenas as necessárias para controlar e evitar comportamentos de firefighting. É importante clarificar que estas ferramentas farão parte do processo, mas que não são o processo em si.

Além disso, antes de implementar a gestão diária, em primeiro lugar, é necessária uma verificação minuciosa do plano organizacional para definir o rácio de controlo correto e selecionar a formação necessária para os líderes de equipa.

Adicionalmente, é necessário que cada equipa discuta cuidadosamente a sua missão e visão e os KPIs adequados para controlo. As ferramentas de resolução de problemas funcionarão se os líderes da equipa tiverem uma visão clara do que a equipa tem de alcançar.

Isto aplica-se a todas as equipas, uma vez que estas devem estar coordenadas para contribuir para o sucesso da empresa, evitando problemas e fazendo pequenas melhorias. A imagem seguinte permite compreender a necessidade de um processo para implementar o KAIZEN™ Diário.

Fig. 2: Processo do KAIZEN™ Diário

Excelência na “melhoria”, resolução de desafios e implementação de iniciativas estratégicas

A cor branca na bandeira KAIZEN™️ representa a “melhoria”.

“Melhoria” significa resolver problemas que se estendem entre equipas, em que a causa raiz pode estar a montante e o problema ser apenas percetível numa fase final.

A aplicação da metodologia KAIZEN™ deve envolver várias equipas. Sendo necessária uma forma de implementar mudanças disruptivas ou melhorias ao alocar equipas de projeto temporárias e dedicadas para o efeito.

É igualmente fundamental dominar o processo dos Eventos KAIZEN™, o que exige uma mudança no modo como os líderes gerem os projetos.

Os eventos KAIZEN™ são uma forma rápida, baseada em sprints, de criar uma equipa de projeto para resolver um problema complexo ou para implementar uma solução inovadora para responder a uma necessidade. Regra geral, estes eventos não devem prolongar-se por mais de três meses e devem incluir a preparação, dias intensivos para design/testes e o acompanhamento da implementação das ações.

Todos os elementos-chave da organização devem aprender e dominar a forma de realizar um Evento KAIZEN™ ou sprint. O processo assemelha-se à gestão de projetos utilizando o método Toyota com um ciclo PDCA seguido de um ciclo SDCA – primeiro melhorar, depois normalizar.

Porque é que uma empresa deve desenvolver um processo que indique como realizar Eventos KAIZEN™? O domínio dos Eventos KAIZEN™ desenvolve as capacidades necessárias para outras mudanças significativas, tais como as iniciativas disruptivas a definir pela gestão de topo (as iniciativas estratégicas). Este assunto será abordado nos próximos parágrafos.

Assim, o domínio do processo passa pela prática dos Eventos KAIZEN™. As empresas de referência em melhoria contínua seguem normalmente a regra de 1 evento por cada dez pessoas na organização – a regra 1/10, o que significa que se a empresa tiver 100 colaboradores, deve haver pelo menos 10 Eventos KAIZEN™ por ano. No fundo, é só uma questão de o fazer – a prática leva à perfeição. O processo pode ser visualizado na imagem seguinte.

Fig. 3: Processo dos Eventos KAIZEN™

Excelência na implementação das “iniciativas disruptivas”, planeamento e execução da estratégia da empresa

A cor vermelha na bandeira KAIZEN™ representa as “iniciativas disruptivas”.

Há quem utilize a designação de “processo de inovação” e há quem defenda que se trata de um processo de implementação de grandes melhorias estratégicas.

Para este tipo de implementação, é necessário um processo simples, com etapas e normas claras. O principal responsável por este processo é a gestão de topo e, possivelmente, o CEO – o que exige uma mudança na forma como a gestão de topo faz o planeamento e a implementação estratégica.

Sendo assim, o que é um processo? A resposta é simples. Um processo é uma prática repetida que as pessoas seguem sistematicamente, de acordo com normas que produzirão resultados.

Um processo de planeamento e implementação da estratégia é o processo mais importante para o crescimento e sobrevivência de uma empresa. Este coordenará as pessoas para criar os novos processos de que a empresa necessita para prosperar.

Este processo deve ser realizado de acordo com os ciclos PDCA. Por conseguinte, o domínio do processo da Estratégia KAIZEN™ é imperativo para o sucesso da empresa. Os melhores processos da Estratégia KAIZEN™ são normalizados e constituem os mais importantes na implementação da melhoria contínua. Veja a imagem que descreve o processo.

Fig. 3: Processo dos Eventos KAIZEN™

Porque é que isto é o que designamos de “melhoria contínua”? E porque é que isto é tão importante? Trata-se da melhoria contínua porque segue valores e princípios da melhoria contínua KAIZEN™ Lean. Estes princípios visam um bom desempenho e a integração dos processos de melhoria e de controlo para uma implementação eficaz.

Este processo irá definir as prioridades da empresa (alinhamento). Exemplificando, se o principal objetivo estratégico for aumentar a eficiência através da implementação de um modelo de manutenção produtiva total de classe mundial, então será claro a todos os níveis, que o caminho a seguir é implementar um modelo TPM – o que exige o envolvimento total da gestão de topo, e de todos os níveis organizacionais.

Mas suponhamos que o objetivo estratégico principal é diferente, por exemplo, aumentar a eficiência através da digitalização da manutenção. Este objetivo é vago e suscetível de desviar a atenção e pode implicar a automatização de desperdícios. Ou seja, não é exatamente a melhor forma de aumentar a eficiência. Possivelmente, a gestão de topo gostaria de alcançar a eficiência através da digitalização dos processos, mas o responsável pela manutenção é apenas instruído para implementar o TPM com base no modelo de melhoria contínua. Isto resultará num desalinhamento organizacional, e fará com que nenhuma das ferramentas seja efetivamente implementada.

Passos para resolver o problema do envolvimento da gestão de topo

Para resolver a questão do compromisso da gestão de topo, é necessário dispor de um bom processo que permita fazer o que se segue:

Passo 1: um processo de planeamento e implementação da estratégia

Um processo de planeamento e implementação da estratégia, que siga os princípios PDCA e SDCA, com vista a definir os melhores objetivos disruptivos e a alinhar todos os envolvidos nesta definição (grandes mudanças). As ferramentas de melhoria contínua serão claramente integradas num processo cuja implementação partirá do topo.

Passo 2: um processo para a realização de Eventos KAIZEN™

Este processo é usado para executar o plano de ação estratégico composto por Eventos KAIZEN™ que irão gerar melhorias de forma continuada e resolver problemas interdisciplinares.

Este processo criará normas, que servirão de base ao processo de aprendizagem e formação para adquirir novas competências. Também é possível normalizar a caixa de ferramentas e utilizar apenas as melhores que geram bons resultados e que são consideradas a boa prática para Yokoten (implementação em todo o lado).

Passo 3: um processo KAIZEN™️ de gestão diária

O processo de gestão diária da equipa visa controlar os KPIs das equipas e adotar novos padrões de eventos KAIZEN™️. Este processo permitirá detetar quaisquer problemas que possam resultar em comportamentos de firefighting. Qualquer equipa (independentemente do nível em que se encontra) precisa de garantir a implementação deste processo.

Aplicação das ferramentas KAIZEN™

Neste contexto, a norma de excelência torna-se clara e deve seguir os princípios acima referidos, conforme ilustrado na bandeira KAIZEN™.

Mas, e quanto à caixa de ferramentas que conhecemos e que está representada nas ferramentas Lean da Toyota ou do modelo TPM? Esta surge apenas na sequência do processo de gestão da melhoria contínua descrito na bandeira KAIZEN™.

É necessário um processo de gestão para implementar a melhoria contínua, e este processo de gestão utilizará ferramentas – mas o objetivo não é utilizar as ferramentas por si só ou fazer um modelo de ferramentas.

O modelo de ferramentas deve ser evitado desde o início. Eventualmente, passado algum tempo, será possível lançar um conjunto de ferramentas Yokoten, que inclua aquelas mais úteis no processo de implementação da melhoria contínua.

Quando e se chegar a este ponto, não haverá, na realidade, qualquer diferença entre as suas práticas de gestão e os modelos KAIZEN™ Lean de melhoria contínua.

Irá estar a gerir a sua empresa utilizando o método KAIZEN™ Lean, e a melhoria contínua será a filosofia da sua empresa.

P.s.: uma boa filosofia recorda às pessoas a razão da existência da empresa. Motiva e inspira as pessoas. É uma força que une, uma definição de valores partilhados que permite que os seus colaboradores compreendam porque é que a melhoria contínua é importante no sentido de colaborarem para atingir um nível de qualidade consistentemente elevado.